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Analyse der Kommunikation zwischen den Leiterinnen der Secondhand-Läden und der Abteilungsleitung bei der Caritas Zürich

Written by Daniel Steiner

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Communication & Media

Year

2016

Abstract

Bachelorarbeit: Verbreitung von Kultur Da die Verbreitung von Subkulturen Teil des Problems ist, steht sie im Mittelpunkt dieser Arbeit, und hier wird das Schein-Modell zur näheren Erläuterung verwendet. Müller (1999, zitiert nach Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S. 152ff.) geht davon aus, dass Kommunikationskultur durch Sprichwörter fassbar und damit Werte durch hörbare Verhaltensmuster beschrieben werden können. Wenn beispielsweise das Sprichwort „Wer kriecht, stolpert“ im Unternehmen kursiert, ist davon auszugehen, dass Führungskräfte keine Witze machen und ihr Handeln als unfair und willkürlich empfunden wird. Daraus lässt sich ableiten, dass in einem solchen Unternehmen der Wert der Anpassung höher ist als das eigenständige Denken und Handeln der Mitarbeiter. Die Definition von Kommunikationskultur ist Dobiasch (2014) und Herbig (2005, zitiert in Dobiasch, 2014, S. 24f.). Kommunikationskultur drückt sich durch die Verwendung bestimmter Begriffe, speziellem Jargon und verwandter Ideen und Tabus aus. Das Handeln und Verhalten von Führungskräften ist dabei entscheidend. Da der Führungseinfluss von Vorgesetzten auf Mitarbeiter immer durch Sprache, Gestik, Verhalten und Artefakte erfolgt, ist die Kommunikationskultur ein Spiegel der Führungskultur und zugleich Teil und Ausdruck der Unternehmenskultur. Bei der Caritas Zürich gelten seit 2013 in der internen Kommunikation folgende Leitsätze als Rahmen für die Kommunikationskultur: • Ich sage, was ich meine. • Wenn ich etwas nicht verstehe, stelle ich eine Frage. • Ich diskutiere sachlich und wertschätzend. • Bevor ich die Fakten beurteile, werde ich sie klären. Auch die internen Kommunikationsmethoden des Unternehmens können entsprechend der Kommunikationskultur erfasst werden und sich in den Verhaltensweisen und Verhaltensweisen der Unternehmensleitung oder Abteilungsleiter widerspiegeln. 8 Eine Studie von Stehle und Mücke (2009, zitiert in Mast, 2016, S. 266f.) zeigt, dass eine effektive interne Kommunikation die Produktivität des Veränderungsprozesses steigern und die Mitarbeiterbindung und -motivation steigern kann. Daher wird ihr die höchste Relevanz für das Gesamtunternehmen zugeschrieben (Zerfaß, Schwalbach & Sherzada, 2013; zitiert nach Mast, 2016, S. 266). Die Kommunikation findet formell oder informell statt. Laut Raul (2014, S. 122) sind Meetings oder die meisten schriftlichen Kommunikationen Teil der formellen Kommunikation. Informelle Kommunikation ist häufiger und wichtiger, insbesondere im Prozess des organisatorischen Kulturwandels. Dies geschieht während des Mittagessens, zwischen Türen und Scharnieren oder am Rande einer Besprechung. Obwohl Entscheidungen auf formaler Basis getroffen werden, wissen wir, dass Genehmigungen oft langfristige informelle Entscheidungen sind. 2.3 Führung Um diese Frage zu beantworten, ist, wie unten beschrieben, die Betrachtung der Führung der Kern. Führung ist essenziell, wenn es um die erfolgreiche Entwicklung der Organisationskultur geht oder die Kommunikationskultur als selbstverständlich bezeichnet wird. Der Widerstand, der in der Entwicklung der Organisation auftreten kann, wird als gescheiterter Kommunikationsprozess bezeichnet und auch dem Management angelastet, da er einen erheblichen Einfluss auf die Kommunikationskultur der Organisation hat. Ob Informationen symmetrisch oder asymmetrisch weitergegeben werden, um Widerstände zu fördern oder abzubauen, wird auch von der Führungskraft bestimmt, daher muss hier auch über Führung und Führungsstil gesprochen werden. In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition von Führung. Im Folgenden wird die Kurzfassung von Kauffeld (2014, S. 72) verwendet. Darin wird darauf hingewiesen, dass die Rolle der Führung darin besteht, „andere persönlich und zielgerichtet zu beeinflussen, zu inspirieren und/oder zu befähigen, zur Verwirklichung der gemeinsamen Ziele in der Organisation beizutragen“. Die Bedeutung von Führungskräften für den organisationalen Kulturwandel sollte anhand von Vorbildfunktionen und Multiplikatoreffekten beschrieben werden. Da Führungskräfte ein Vorbild in der Arbeitswelt darstellen, sind sie Vorbilder für die Mitarbeiter. Die Führungskraft unterstützt, fördert, reguliert oder motiviert jedes Teammitglied, um nur einige Rollen zu nennen (Mast, 2016, S. 293). In dieser Vorbildfunktion beeinflussen Führungskräfte durch ihr persönliches Verhalten bewusst oder ungewollt Veränderungen der Organisationskultur (Raul, 2014, S. 99; Sackman, 2004, S. 41). Da eine Führungskraft in der Regel mehrere Mitarbeiter in einem Team hat, beeinflussen wir nicht die Meinungsbildung einer Person, sondern die Meinungsbildung des gesamten Teams – diesen Zusammenhang nennt man Multiplikatoreffekt. Wenn die Führungskraft stark für den Kulturwandel wird und durchhält, dann trägt er entscheidend zum Gelingen des organisatorischen Kulturwandels bei (Sackman, 2004, S. 41). Wichtig ist, dass Veränderungen in der Organisationskultur nicht einfach vom Top-Management angeordnet werden können, sondern von ihm initiiert und erlebt werden müssen. Durch direkte Gespräche mit relevanten Personen drückt die Geschäftsleitung ihre Wertschätzung und ihren Respekt aus (Lauer, 2014, S. 126). Wenn sich das Management jedoch nicht mehr dem Veränderungsprozess widmet, wird er zum Schlüssel zum Erfolg (Eberhardt, 2012, S. 11). Read Less