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Sensibilisierung von Führungskräften für die Herausforderungen des mobil-flexiblen Arbeitens

Erarbeitung eines Leitfadens

Written by B. Schauren

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Leadership

Year

2016

Abstract

Bachelorarbeit: Die Megatrends von heute verändern die Arbeitswelt von morgen. Insbesondere durch die Digitalisierung wird die Popularität mobiler und flexibler Arbeitsformen weiter zunehmen. Die aktuelle Arbeit umfasst die Erstellung eines Leitfadens, der die unternehmensbezogenen Themen der mobilen agilen Arbeitsform aufzeigt, nämlich einen Manager für mobiles agiles Arbeiten in der Organisation zu etablieren und allen Interessierten zu ermöglichen, davon zu profitieren. Es basiert auf aktuellen Forschungsergebnissen und überprüft den tatsächlichen Bedarf durch Experteninterviews. Es zeigt sich, dass die in der Praxis anzuwendenden Richtlinien an die spezifischen Unternehmensanforderungen und -bedürfnisse angepasst werden müssen. In der aktuellen Arbeit wird der Begriff mobile Flexibilität in jeder Form der Arbeit verwendet, unabhängig von Zeit und Ort der Beschäftigung des Arbeitnehmers. Rotationsarbeit zu Hause bedeutet in der Regel, dass Mitarbeiter einen Teil ihrer Arbeit zu Hause erledigen, beispielsweise an einem festen Arbeitstag in der Woche, aber dennoch im Unternehmen arbeiten. Im Vergleich zu Selbstständigen ist diese Art der Erwerbstätigkeit ein relativ neues Phänomen (Schulze et al., 2014/15). Dadurch ist die Integration in die Betriebsstruktur gewährleistet. Alternativ kann dies auch mit dem Begriff „Homeoffice“ ausgedrückt werden. Im Gegensatz dazu bezeichnet der Begriff „Telearbeit“ oder „Telearbeit von zu Hause“ das Arbeiten vollständig von zu Hause aus, ohne Verbindung zur Bürostruktur (Seidler, Euler, Letzel und Nowak, 2015). Darüber hinaus wird nun auch am sogenannten „dritten Platz“ mobiles Arbeiten verrichtet. Der Soziologe Ray Oldenburg (1999) schlug zuerst das Konzept des "dritten Platzes" vor. Das Wort, das er sagte, bezieht sich auf alle öffentlichen Orte für informelle Versammlungen. Der dritte Ort ist ein Gruppentreffpunkt, an dem Menschen miteinander kommunizieren können. Mit "erster Platz" und "zweiter Platz" bezeichnete er bewusst die Wohnung und den Arbeitsplatz einer Person (Oldenburg, 1999). Der Begriff „dritter Platz“ wird auch für „neuer Arbeitsplatz“ verwendet (van den Anker, Klammer & Schäfer, 2014/15). Nach van den Anker et al. (2014/15) Aufgrund umfangreicher Internetverbindungen nutzen immer mehr mobile Wissensarbeiter öffentliche Orte wie Züge und Bahnhöfe, Flugzeuge und Flughäfen sowie Restaurants und Cafés. Eine andere Form des mobilen und flexiblen Arbeitens findet in gemeinsamen und flexiblen Büroräumen statt. Dazu gehören beispielsweise Büroräume mit Multispace-Konzepten, flexible Büros oder Co-Working-Spaces. Der Arbeitsplatz wird in einem flexiblen Büro geteilt. Bei diesen überregionalen Bürokonzepten (auch Desksharing genannt) haben alle Mitarbeiter gleichberechtigten Zugang zu Arbeits- und Freizeitbereichen (Degenhardt et al., 2015). Die nachfolgend beschriebenen Themenfelder Mobile Flexible Work beinhalten Chancen und Risiken im betrieblichen Alltag. Das Ergreifen der Chance bedeutet eine Erhöhung der Ressourcen des Unternehmens, um negative Auswirkungen von Anforderungen auf die Mitarbeiter abzufedern (Bakker & Demerouti, 2007). Resource Enhancement entspricht einem zukunftsorientierten Ansatz, der auf die Förderung der Gesundheit und Entwicklung der Mitarbeiter abzielt (Ulich & Wülser, 2015). Chancen sollen so gut wie möglich genutzt und Ressourcen gestärkt werden. Andererseits werden risikolose oder gut geführte Mitarbeiter, insbesondere mobile und flexible Arbeitsformen, zunehmend über Zielvereinbarungen gesteuert, wodurch eine ziel- und erfolgsorientierte Steuerung erfolgt. Arbeitnehmer brauchen selbstständiges Arbeiten und unternehmerisches Denken, Arbeitgeber definieren die Rahmenbedingungen (Peters, 2011). Je mehr ein Unternehmen auf umsichtige Mitarbeiter setzt, desto mehr Spielraum sollte es ihnen geben und desto wichtiger ist es, ihre interne Motivation und Selbstfähigkeit zu verbessern. Arbeitsaufgaben müssen mit einem größeren Planungsradius delegiert werden, direkte Kontrolle oder Feedback sind nicht mehr einfach zu erreichen und physische Meetings müssen länger geplant werden. Die Mitarbeiter von morgen sind nicht mehr so ​​einfach zu meistern, Meetings sind also nicht mehr spontan. Führungskräfte müssen auch die Art und Weise, wie sie mit Mitarbeitern kommunizieren, überdenken. Der Einsatz von Instrumenten zur technischen Unterstützung sollte an den Inhalt der Kommunikation und an das eigene Kommunikations- und Feedbackverhalten angepasst werden. Gerade die Führung eines virtuellen Teams stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Da Teams in der Regel aus unterschiedlichen Gruppen bestehen, gehören multikulturelle Kompetenzen zu den Standardkompetenzen zukünftiger Führungskräfte (Hofmann, 2012). Read Less