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Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument des Sponsoring

Written by Maximilian Ehrenberg

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Accounting

Year

2015

Abstract

Bachelorarbeit: 3 Balanced Scorecard In diesem Teil der Arbeit soll zunächst die Erstellung und Entwicklung der Balanced Scorecard beschrieben werden, um zu zeigen, dass die Balanced Scorecard eine Kennzahl ist bzw. als Managementsystem verstanden werden kann. Darüber hinaus wird auf die Kontrollfunktion der Balanced Scorecard eingegangen und auf vier grundsätzliche Sichtweisen und Kausalitäten eingegangen. 3.1 Die Entstehung der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard wurde Anfang der 90er Jahre von den Amerikanern Robert S. Kaplan (wissenschaftlicher Berater) und David P. 1997, S. VII) entwickelt. Die grundsätzliche Absicht dieser unternehmensübergreifenden Forschung ist es, die einseitige monetäre Ausrichtung des bestehenden Steuerungskonzepts in den USA zu kritisieren. Diese legen den alleinigen Fokus auf Währungs- und Finanzkennzahlen zur Bewertung der Gesamtwertschöpfung des Unternehmens (Horváth & Partners 2004, S. 2; Horváth 2009, S. 561). Kaplan und Norton untersuchten ein Tool, mit dem in allen Unternehmensbereichen (Mitarbeiter, Kunden, Prozesse) auch immaterielle Vermögenswerte und geistiges Eigentum gemessen werden, um die Wertschöpfungsentwicklung strategisch zu bestimmen (Kaplan / Norton 2001, S.4ff.). Das erste Ergebnis dieser Forschung ist ein digitales System, das auf einem rein finanziellen Ansatz basiert. Seitdem hat sich die Balanced Scorecard von einem digitalen Schlüsselsystem zu einem Management- oder Managementsystem entwickelt. Managementsystem (Kaplan / Norton 1997, S. VII ff.) 3.1.1 Balanced Scorecard als ausgewogenes Indexsystem Die Balanced Scorecard als ausgewogenes Indexsystem betrachtet die kurzfristige Wertschöpfung des Unternehmens außerhalb des Finanzsektors Grundlage für langfristige Ziele und langfristige Ziele ist die Vision und Strategie des Unternehmens (Ka-plan / Norton 1997, S. VII) "Die finanziellen Indikatoren der bisherigen Leistung werden durch die Treiber der zukünftigen Leistung ergänzt" (Kaplan / Norton 1997, S. 8) und zeigen monetäre und nicht-monetäre Indikatoren, wie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (Friedag/Schmidt 2004, S. 23) ein. Balance-Balance-Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung erfolgen unter Berücksichtigung der vier Unternehmensschwerpunkte (Preißner 2002, S. 9; Horváth & Partners 2004, S. 2). Die Verwendung des Begriffs „Karte“ weist darauf hin, dass die verwendeten Informationen beispielsweise auf einer Karteikarte oder einem einzelnen Blatt Papier übersichtlich dargestellt werden sollten (Preißner 2002, S. 9). 3.2 Die vier Grundsichten der Balanced Scorecard Kaplan und Norton haben die vier Grundsichten der Balanced Scorecard Anfang der 1990er Jahre im Rahmen der empirischen Forschung entwickelt (Kaplan / Norton 1997, S. VII). Laut Kaplan und Norton benötigt ein Unternehmen mindestens vier Sichtebenen (Perspektiven), um alle Basisinformationen des gesamten Unternehmens abzubilden (Kaplan / Norton 1997, S. 33 f.; S. 156 f.). Abbildung 5 zeigt die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive. Im Fokus steht die Vision oder Strategie, die perspektivisch durch Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen umgesetzt wird. 3.2.1 Die finanzielle Sichtweise Obwohl alle vier Sichtweisen gleichrangig sind, kommt der wirtschaftlichen Sicht der Balanced Scorecard eine besondere und übergeordnete Wirkung zu (Friedag / Schmidt 2004, S. 184). Dieser Punkt wird betont, weil das klassische Finanzunternehmensziel „Finanzrenditen für Investoren erwirtschaftet“ (Kaplan/Norton 1997, S. 60) – es wird durch eine Finanzielle Vorausschau erreicht. Diese Shareholder-Value-Methode spiegelt wider, dass die Finanzanalyse des wichtigsten Zielunternehmens den Unternehmenserfolg bestimmt und damit einen wesentlichen Einfluss auf den Bestand des Unternehmens hat (Horváth & Partners 2004, S. 46 f.; Friedag / Schmidt 2002, S. 184) Koordinationsspezifisch finanzielle Situation und eine klare Finanzstrategie erforderlich sind. Um die Ziele des Finanzunternehmens zu erreichen, müssen aus der Strategie geeignete Finanzkennzahlen ermittelt werden (Kaplan/Norton 1997, S.48f.). Die Kennzahlen haben eine Doppelfunktion. Einerseits geben sie an, ob die Umsetzung der Strategie zu verbesserten finanziellen Ergebnissen führt, andererseits stellen die Kennzahlen aus Sicht anderer Balanced Scorecards das Endziel nichtmonetärer Ergebnisse dar (Kaplan / Norton 1997, S. 46; Ehrmann 2003, S. 34) Bei finanziellen Indikatoren, wie Return on Investment oder Return on Investment, ist zu beachten, dass diese Indikatoren nur „wertvoll sind, um die wirtschaftlichen Folgen bisheriger Maßnahmen abzubilden“ (Kaplan/Norton, 1997 .). , S. 24). Um Aussagen über die strategische, zukunftsorientierte Entwicklung und Zielerreichung zu erhalten, müssen die ausgewählten Eckdaten in der Balanced Scorecard (Kapitel 3.3) abgebildet und mit anderen Sichtweisen verknüpft werden (Kaplan/Norton 1997, S. 60). 3.2.2 Kundenperspektive Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard zielt darauf ab, die Unternehmensstrategie mit den Markt- und kundenbezogenen Marktsegmenten zu verbinden und dort den Wünschen der Kunden gerecht zu werden. 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