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Kritische Bewertung der Instrumente des Marketingcontrollings

Written by Marc Hillebrecht

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Accounting

Year

2011

Abstract

Bachelorarbeit 3 Bewertung von Marketingsteuerungsinstrumenten 3.1 Bewertung der Toolrelevanz Die hier durchgeführte Relevanzbewertung erfolgt unter zwei Aspekten. Sie basiert einerseits auf der Relevanz verschiedener Marketingsteuerungsinstrumente in der Praxis, andererseits auf dem Potenzial und der Aufmerksamkeit dieser Instrumente in der Literatur. Zur Verbreitung von Marketingkontrollinstrumenten in der Praxis gibt es verschiedene Studien. Um die Bedeutung der Marketingkontrolle in der Praxis zu ermitteln, wurden zwei Studien der IHA-GfK in Kooperation mit dem Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen herangezogen. Die untersuchte Grundgesamtheit umfasste im Jahr 2005 602 Mitglieder von Marketingverbänden, von denen 198 auch Fragen beantworteten. 78 Im Jahr 2010 wurden 3.904 Unternehmen im deutschsprachigen Raum per E-Mail befragt, 516 Unternehmen nahmen an der Befragung teil. 79 Der Vergleich dieser Studien mit gleichem Inhalt in den Jahren 2005 und 2010 kann neben der Betrachtung des Status quo auch die Entwicklung dieser Instrumente in Bezug auf die tatsächliche Relevanz in den letzten Jahren veranschaulichen. Obwohl die der Studie zugrunde liegende Befragung im Jahr 2005 nur bei Schweizer Unternehmen durchgeführt wurde, gelten die Ergebnisse auch für deutsche Unternehmen, was wiederum durch andere Studien bestätigt wird. 80 Die grafische Vergleichskontrolle der Ergebnisse strategischer Marketinginstrumente ist in Abbildung 2 zu sehen, während Abbildung 3 chirurgische Instrumente vergleicht. Der Prozentwert in der Jahresspalte gibt an, wie viele teilnehmende Unternehmen ihre Marketingsteuerungstools regelmäßig einsetzen. Im Bereich des strategischen Marketings ist die Analyse von Wettbewerbern, Branchen, Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit am wichtigsten. Allerdings hat die Verbreitung der Balanced Scorecard in den letzten 5 Jahren deutlich zugenommen, so dass das Tool nun auch in der Praxis eingesetzt werden kann, um seine grundlegende Bedeutung in Wissenschaft und Literatur zu erlangen. Die Balanced Scorecard wird dort seit vielen Jahren intensiv diskutiert und gilt als zukunftsorientiertes innovatives Steuerungsinstrument. 82 Aus Sicht des Marketings wird dem Wertbeitrag des Marketings für das Unternehmen immer mehr Beachtung geschenkt. Dabei spielt der Markenwert eine zentrale Rolle. Da Unternehmen zunehmend an Markenwert interessiert sind, sollte dieser innovative Ansatz auch in die folgenden persönlichen Überlegungen einbezogen werden. Der operative Teil der Marketingsteuerung besteht hauptsächlich aus der Preisanalyse und der Qualitätskontrolle von Produkten und Dienstleistungen. Die zweite ist die Steuerung komplexer persönlicher Verkaufsprozesse, deren Relevanz jedoch von 67 % auf 58 % gesunken ist und der Produkt-/Dienstleistungsqualität mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Verkaufserfolgsanalyse, Kategorieanalyse und Vertriebsanalyse können jedoch zu einer Vertriebssegmentierungsanalyse kombiniert werden und sind damit das mit Abstand am häufigsten verwendete Instrument in der operativen Marketingsteuerung. 85 Erstmals werden Tools zur Online-Marketing-Erfolgsanalyse erwähnt und die zunehmende Bedeutung des Online-Marketings auch in der Marketingsteuerung berücksichtigt. Der Online-Umsatz in Deutschland stieg von 6 Milliarden im Jahr 2003 auf 15,5 Milliarden. 2009.86 Wenn dieser Trend anhält, wird Network Marketing in Zukunft an Bedeutung gewinnen und zu einem wichtigen Instrument der Marketingsteuerung werden. 3.2 Die grundlegenden Werkzeuge der strategischen Marketingsteuerung 3.2.1 Abteilungsstruktur- und Wettbewerbsanalyse Mit diesem Werkzeug wird das externe Spannungsfeld der strategischen Geschäftsabteilung des Unternehmens betrachtet. Wettbewerbsmechanismen wie Typen, Stärken und spezifische Regeln gezielt ermitteln und analysieren. Auf Basis dieser Erkenntnisse lassen sich das Gewinnpotenzial des Marktsegments und die Prognose der weiteren Entwicklung ableiten und daraus die anwendbare Wettbewerbsstrategie ableiten. 87 Das Branchenstrukturmodell von Porter liefert ein Modell zur systematischen Analyse der Wettbewerbsfähigkeit der Branche und wählt aus den gegebenen Einflussfaktoren des Marktsegmentierungspotenzials diejenigen Faktoren aus, die mit der Weiterentwicklung der Wettbewerbsstrategie zusammenhängen. 88 Porter listet in diesem Fall fünf entscheidende Wettbewerbskräfte auf, die nach den eigenen Umständen zu bewerten sind: 1. Bedrohungen durch neue Wettbewerber 2. Verhandlungsmacht der Käufer 3. Bedrohungen durch Substitutionsprodukte 4. Lieferanten Verhandlungsmacht 5. Konkurrenz zwischen bestehenden Unternehmen 1. Bedrohungen durch neue Wettbewerber Die Möglichkeit, dass ein neuer Wettbewerber durch Preissenkungen, Qualitätsverbesserungen oder besseren Kundenservice Marktanteile in Marktsegmenten gewinnen und damit das eigene Gewinnpotenzial verschlechtern kann, kann auf bestehende oder etablierte Markteintrittsbarrieren zurückzuführen sein . 90 Diese Hindernisse machen den Marktzugang für potenzielle Wettbewerber unattraktiv, da sie potenzielle Gewinnaussichten verringern. Read Less