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Neue Ansätze im Employer Branding

Wie Unternehmenswerte und Corporate Responsibility Einfluss nehmen auf Rekrutierung der Mitarbeiter durch Mitarbeiterempfehlungen

Written by Anonymous

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Communication & Media

Year

2018

Abstract

Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit war es, herauszufinden, wie sich Unternehmenswerte im Zuge einer Corporate-Social-Responsibility-Strategie (Kirchhof 2014; Klaffke 2014) auf das Gewinnen neuer Mitarbeiter im Employer Branding (Hesse 2015) auswirkt und sich daraus Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Dazu wurden mehrere Unternehmen auf ihre Werte und Employer-Branding-Strategie, sowie die Generationen Y und Z verglichen und analysiert. Die Ergebnisse bestätigen zum großen Teil die Annahmen bei Kirchhof, Klaffke und Hesse. Die Bachelorarbeit ist sowohl für Marketingspezialisten, aber vor allem für Beschäftigte im Human Resource Management interessant. Was Employer Branding bedeutet und warum es heutzutage so wichtig ist Employer Branding ist in der heutigen Zeit im Kampf um Talente ein Bereich in einem Unternehmen, der zunehmend mehr an Bedeutung gewinnt. Der Begriff bezeichnet alle Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um sich für potenzielle Arbeitnehmer möglichst als attraktiven Arbeitgeber darzustellen. In das Deutsche übersetzt bedeutet das Wort Employer Branding so viel wie “Arbeitgebermarkenbildung” und findet häufig Anwendung in den HR-Abteilungen der Unternehmen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels können Unternehmen, die eine besonders attraktive Arbeitgebermarke darstellen, aus einem größeren Pool von Bewerbungen zurückgreifen. Forschungen haben ergeben, dass die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität zu mehr, aber nicht zwangsläufig auch qualitativ hochwertigeren Bewerbungen führt.1 Im englischsprachigen Raum trat der Begriff erstmals in dem Fachartikel “The Employer Brand” von Tim Ambler und Simon Barrow auf und wurde wie folgt definiert: “The 'Employer Brand' can be defined as 'the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company'.”2 Der Arbeitgeber muss also Vorteile schaffen, die ihn von der Konkurrenz abheben. Dies geschieht in der Regel durch Benefits funktionaler, ökonomischer oder psychologischer Art, über welche im vorhergegangenen Zitat gesprochen wurde. So entwickelt das Unternehmen mit der Zeit eine Arbeitgebermarke. Gerade mittelständische Unternehmen haben oft damit zu kämpfen ein starkes Arbeitgeberimage aufzubauen. Das spiegelt sich wieder in Studien und Rankings, die sich mit dem Thema Arbeitgeberattraktivität befassen. Unter den 100 attraktivsten Arbeitgebern findet sich kein einziger Vertreter aus dem Mittelstand.3
Employer Branding hat also im Großen und Ganzen zwei Hauptaspekte. Es wird im Wettbewerb mit anderen Unternehmen eingesetzt mit dem Ziel, Personal auf den Beschaffungsmärkten zu gewinnen. Der zweite Aspekt ist, dass ein Unternehmen durch erfolgreiches Employer Branding eine starke Arbeitgebermarke aufbauen kann, die damit in Verbindung zur Unternehmensmarke (corporate brand) steht. Das Unternehmen nimmt also als Ganzes für seine unterschiedlichen Anspruchsgruppen einen Markencharakter an, aus dem ein unverwechselbares Vorstellungsbild entsteht Wenn sich dieses Vorstellungsbild durch Werte, Eigenschaften und Verhalten verdichtet, entsteht daraus die Arbeitgebermarke (employer brand). Sie ist der Hauptbestandteil der Arbeitgebermarkenbildung. Aus Sicht des Arbeitsmarktes wird diese Marke geprägt durch die Erwartungen potenzieller und aktueller Arbeitnehmer bezüglich des Gehaltes, der Möglichkeit Karriere zu machen sowie der Selbstverwirklichungschancen. Daraus wird klar, dass das Markenmanagement eines Unternehmens sich nicht nur auf die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern versteifen darf, sondern auch aktuelle Arbeitnehmer mit einbeziehen muss. Bei bestehenden Arbeitnehmern gilt es vor allem die Fluktuation zu minimieren oder Wechselbereitschaft zu einem konkurrierenden Unternehmen zu vermeiden, denn Forscher des Center for American Progress (CAP) fanden heraus, dass die Unternehmen im Schnitt 20 Prozent des Jahresgehaltes eines Mitarbeiters aufbringen müssen, um ihn adäquat zu ersetzen. Read Less