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eCollaboration im Projektmanagement

Die Auswirkung des Einsatzes von eCollaboration Tools auf den Umgang mit Wissen in Projekten

Written by D. Cserinko

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>General

Year

2011

Abstract

Masterarbeit: Der Begriff Web 2.0 hat das gesamte Internet und damit auch das Verhalten der Nutzer selbst verändert: Sie sind Produzenten von Inhalten und haben nun die Möglichkeit, als Gemeinschaft Wissen zu generieren. Daher sind auch Unternehmen an diesen neuen Technologien interessiert und führen sie als E-Collaboration-Tools in ihre Projekte ein, um ihre Teamprozesse zu unterstützen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen auf den Umgang mit Wissen in Projektteams beim Einsatz von E-Collaboration Tools zu analysieren. Um sich auf den Forschungsgegenstand zu konzentrieren, wird die Studie in vier Hauptbereiche unterteilt: "Vor- und Nachteile", "Rolle des Projektleiters", "Kommunikation" und "Weiterentwicklungen". Zunächst wird eine Sichtung der aktuellen Literatur vorgenommen, um nicht nur die Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements im Projektmanagement zu identifizieren, sondern auch typisch genutzte Funktionalitäten von E-Collaboration-Systemen zu ermitteln. Anschließend werden qualitative Interviews mit Projektmanagern geführt, die diese Technologie bereits in ihren Projekten einsetzen. Die Ergebnisse dieser Untersuchung legen nahe, dass der Umgang mit Wissen in hohem Maße vom Projektmanager selbst abhängt. Außerdem wurden starke Abhängigkeiten zwischen Kultur und Kommunikation in Bezug auf den Umgang mit Wissen festgestellt. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass eine Feedback-Kultur eingeführt werden muss, um ein weithin genutztes System zu erreichen. Allerdings sollten die Risiken und Hindernisse nicht unterschätzt werden, wie etwa die Komplexität des Systems selbst. Zusammenfassend zeigen diese Forschungsergebnisse, wie wichtig die Rolle des Projektmanagers ist, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass das E-Collaboration-Tool effektiv genutzt wird. Der Begriff Web 2.0 wurde 2004 erstmals von Tim O’Reilly verwendet und läutete damit eine neue Ära des Internets ein (O’Reilly 2005). Das statische Internet, in dem der User bis dato eine lesende Rolle eingenommen hatte, entwickelte sich zu einer dynamischen Umgebung, in der es den Usern möglich wurde, die eigene Meinungen einzubringen und Inhalte maßgeblich mitzugestalten: Der Nutzer, der bisher die Inhalte ausschließlich passiv konsumierte, verändert sich durch Web 2.0 zu einem aktiven User, der Inhalte nicht nur generiert, sondern anderen Usern auch zu Verfügung stellt (Stocker et al. 2010, 1). Mit diesen Änderungen im Internet entstanden auch Begriffe wie Social Software oder Social Networks. Letztere nutzen die User dazu, um sich über Plattformen wie Facebook oder XING mit Freunden auszutauschen, ihre Meinung zu äußern oder in Kontakt mit diversen Interessengruppen (Unternehmen, Organisationen) zu sein. Doch diese neue Art der Interaktion wird nicht nur im privaten Bereich genutzt, sondern hält nach und nach auch Einzug in den Unternehmen, unter anderem in der Form von eCollaboration Tools. ECollaboration Tools sind Software, die die Kommunikation, Koordination und Kollaboration in verteilten Projekten, Prozessen oder Teams fördern bzw. unterstützen (Schauer, Zeiller, Riedl 2010). Dem User ist es möglich, Inhalte aktiv und selbstbestimmt mitzugestalten, und vor allem gemeinsam und kollaborativ mit anderen Usern, intensiv verteilt zu arbeiten. Aufgrund dieser Eigenschaften werden eCollaboration Tools zunehmend in Unternehmen für die Projektarbeit eingesetzt, da hier verteilte Teams (entweder örtlich oder organisatorisch) zusammenarbeiten und gemeinsam Wissen produzieren. Projekte zeichnen sich durch ihre Einzigartigkeit aus: Sie sind zeitlich, budgetär und personell begrenzt und werden eingesetzt um eine komplexe Aufgabenstellungen zu lösen. Während eines Projektes entsteht innerhalb kurzer Zeit eine Fülle an Wissen, das sich unter den Mitarbeitern aufteilt. Laut Berleb (2002, Para 4) ergeben sich dadurch folgende Probleme für den Umgang mit Wissen: •Das Wissen ist in verschiedenen Dokumenten auf die jeweiligen PCs der Projektmitarbeiter bzw. verschiedenen Netzlaufwerke verteilt. Dadurch haben nicht alle Projektmitarbeiter Zugriff. •Durch den fehlenden Zugriff auf Dokumente bzw. das nicht Bekannt sein von Dokumenten kommt es zu Redundanzen der Wissensbasis. Durch diese Redundanzen entsteht bei der Erstellung und Generierung ein Mehraufwand bei den einzelnen Projektmitarbeitern. •Die einzelnen Dokumente, die von den Projektmitarbeitern erstellt wurden, sind schwer auffindbar. Zeitkritische Entscheidungen werden daher möglicherweise ohne die entsprechend vollständige Informationsbasis getroffen. •Durch das Verschicken von Dokumenten via E-Mail und der anschließenden weiteren Bearbeitung kommt es zu unterschiedlichen Versionsständen. •Durch eCollaboration Tools ergeben sich nun neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit, die diese angesprochenen Nachteile minimieren bzw. verhindern sollen. 1.2Zielsetzung, Fragestellung und Methodik Die vorliegende Arbeit soll die Auswirkungen auf den Umgang mit Wissen in Projekten durch den Einsatz von eCollaboration-Systemen analysieren. Der Umgang mit Wissen wird in dieser Forschungsarbeit als das (kollaborative) Entstehen von Wissen und als die Wissensverteilung im Projekt verstanden. Der Fokus liegt hierbei innerhalb des Projektteams. Kunden oder externe Partner, und die damit im Zusammenhang stehenden Themen, wurden im Rahmen der vorliegenden Arbeit außen vor gelassen. Als Zielgruppe für diese Forschungsarbeit wurden Projektmanager identifiziert, die eCollaboration Tools für den Umgang mit Wissen in Projekten einsetzen. Zur Bearbeitung dieses Forschungsgegenstandes wurden folgende Fragen identifiziert: •Welche Vor- und Nachteile ergeben sich für den Umgang mit Wissen durch die Einführung von eCollaboration-Systemen in Projektteams? •Inwiefern zeigt sich ein geändertes Kommunikationsverhalten im Projektteam? •Welche neuen Anforderungen ergeben sich für die Projektleitung durch den Einsatz von eCollaboration-Systemen in der Projektarbeit? •Wie sehen die zukünftigen Entwicklungen für den toolgestützten Umgang mit Wissen im Projektteam aus? Als theoretische Grundlage für die vorliegende Arbeit dient einerseits eine ausführliche Literaturrecherche. Dazu werden Fachbücher, wissenschaftliche Artikel aus Zeitschriften, aber auch verschiedene Websites herangezogen. Andererseits wird im Rahmen dieser Arbeit auch eine umfangreiche Recherche an eCollaboration-Funktionalitäten durchgeführt. Dabei werden eCollaboration Tools analysiert, die speziell im Projektmanagement zum Einsatz kommen. Diese wird im Rahmen die zum Zeitpunkt der Untersuchung eCollaboration Tools umfangreiche Liste an eCollaborationGrundlage für die Interviewdurchführung Forschungsfragen werden anschließend mit ProjektmanagernDurch die Erkenntnisse, die sowohl aus denaus den ErgebnisseForschungsfragen am Ende der Arbeit beantwortet1.3Struktur der ArbeitDie vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Bereiche, nämlich die Einleitung, die theoretischen Grundlagen, die umfasst dabei die Ausgangslage und versucht damit zum Thema hinzuführen.Abbildung 1: Struktur der ArbeitDer zweite Teil der Arbeit stellt grundlegende Überlegungen aus der vor und bildet damit die Basis für diese Arbeit, denn ausgehend davon wurde der empirische Teil durchgeführt. Im zweitenWissensmanagement in Projekten analysiert: Der aktuelle Stand der Forschung wird präsentiert, und vor allem Wissensmanagement in Projekten aufgezeigt.Im Kapitel drei wird der Bereich eCollaboration Funktionalitäten werden anhand der Anforderungen, die aus dem Projektmanagement kommen, näher erergänzt. Das Ergebnis ist eine Bandbreite an Funktionalitäten, die die Ausgangsbasis für die qualitative Forschung darstellen.Einleitung• Ausgangs-situation (Kapitel 1)Angewandtes Wissensmanagement 2011- 3 - dient die Liste von eCollaboration-Funktionalitäten nach Riemer (2009). Diese wird im Rahmen dieser Recherche um Funktionalitäten ergänzt, zum Zeitpunkt der Untersuchung auf der Website eCollaboration Tools veröffentlicht waren. Das Ergebnis dieser Recherche ist eine umfangreiche Liste an eCollaboration-Funktionalitäten, die in weiterer Folge die Grundlage für die Interviewdurchführung darstellen. Die genannten Forschungsfragen werden anschließend mittels leitfadengestütztemit Projektmanagern, die eCollaboration Tools im Einsatz haben, Erkenntnisse, die sowohl aus dentheoretischen Grundlagen nissen der Interviews gewonnen werdenam Ende der Arbeit beantwortet. Struktur der ArbeitDie vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Bereiche, nämlich die Einleitung, die theoretischen Grundlagen, die Empirie und die Ergebnisse. Die die Ausgangslage und versucht damit zum Thema hinzuführen.: Struktur der ArbeitDer zweite Teil der Arbeit stellt grundlegende Überlegungen aus der vor und bildet damit die Basis für diese Arbeit, denn ausgehend davon wurde mpirische Teil durchgeführt. Im zweitenKapitel wird das Thema Wissensmanagement in Projekten analysiert: Der aktuelle Stand der Forschung und vor allem werden die Erfolgsfaktoren für funktionierendes Wissensmanagement in Projekten aufgezeigt.wird der Bereich eCollaboration Tools untersuchtFunktionalitäten werden anhand der Anforderungen, die aus dem Projektmanagement kommen, näher erläutert und durch eineergänzt. Das Ergebnis ist eine Bandbreite an Funktionalitäten, die die Ausgangsbasis für die qualitative Forschung darstellen.Theorie• Wissens-management im Projektkontext (Kapitel 2)• eCollaboration (Kapitel 3)Empirie• Empirische Untersuchung -Vorgehensweise (Kapitel 4)• Empirische Untersuchung -Ergebnisse (Kapitel 5)•Angewandtes Wissensmanagement 2011Funktionalitäten nach Riemer Recherche um Funktionalitäten ergänzt, ebsite des jeweiligen Das Ergebnis dieser Recherche ist eine n, die in weiterer Folge die Die genannten eitfadengestützter Interviews , die eCollaboration Tools im Einsatz haben, bearbeitet. theoretischen Grundlagen als auch werden, werden die Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Bereiche, nämlich die Einleitung, die sse. Die Einleitung die Ausgangslage und versucht damit zum Thema hinzuführen.Der zweite Teil der Arbeit stellt grundlegende Überlegungen aus der Literatur vor und bildet damit die Basis für diese Arbeit, denn ausgehend davon wurde Kapitel wird das Thema Wissensmanagement in Projekten analysiert: Der aktuelle Stand der Forschung Erfolgsfaktoren für funktionierendes Tools untersucht: Die einzelnen Funktionalitäten werden anhand der Anforderungen, die aus dem Tool-Recherche ergänzt. Das Ergebnis ist eine Bandbreite an Funktionalitäten, die die Ergebnisse•Ergebnisse der Arbeit (Kapitel 6) - 4 - Der empirische Teil beginnt im vierten Kapitel mit der Legitimation der gewählten Methode. Darüber hinaus wird die Auswahl der Interviewpartner und das Vorgehen bei der Durchführung und Analyse der Interviews beschrieben. In Kapitel fünf werden die detaillierten Erkenntnisse zum Umgang mit Wissen in Projekten präsentiert und erklärt. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammenfassend erläutert und die Forschungsfragen beantwortet. Darüber hinaus werden offene Fragestellungen, die sich im Rahmen dieser Forschungsarbeit ergeben haben, aufgeworfen und beschrieben. Abschließend werden Möglichkeiten für die Verwertung der vorliegenden Arbeit erörtert. - 5 - 2Wissensmanagement im Projektkontext Projekte zeichnen sich durch ihre Einzigartigkeit aus: Sie sind zeitlich, budgetär und personell begrenzt und werden eingesetzt, um eine komplexe Aufgabenstellungen zu lösen. Dennoch haben sie alle eines gemeinsam: Während eines Projektes entsteht innerhalb kurzer Zeit eine Fülle an Wissen, das sich unter den Projektmitarbeitern aufteilt. Dieses Wissen wird aktuell bei gewissen Projektmeilensteinen aktiv gesammelt und verfügbar gemacht, wie beispielsweise beim Abschluss einer Projektphase oder dem Abschluss des gesamten Projektes, wo noch einmal reflektiert wird, und die Lessons Learned gesammelt werden (Patzak et al. 2004, 399). Wissensmanagement in Projekten sollte jedoch während der gesamten Projektlaufzeit stattfinden, da man dadurch einen Mehrwert, nicht nur für das Projektteam, sondern auch für den Projekterfolg erzielt (Kapitel 2.2.): Man ermöglicht dem Team damit beispielsweise schon frühzeitig aus Fehlern zu lernen, und nicht erst am Ende einer Projektphase oder des gesamten Projektes. Auch Redundanzen können durch Projekt-Wissensmanagement vermieden werden, indem allen Projektteammitgliedern zu jeder Zeit bekannt ist welches Wissen wo vorhanden ist. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über den aktuellen Stand zu Wissensmanagement in Projekten. Zu Beginn wird der Wissensmanagement-Prozess allgemein beschrieben und danach in Kontextzu den Projektmanagement-Prozessen gesetzt. In weiterer Folge werden die Ziele des Projekt-Wissensmanagements und die Arten von Projektwissen präsentiert. Die kritischen Erfolgsfaktoren für Projekt-Wissensmanagement und die Bedingungen bei der Einführung von Wissensmanagement-Initiativen werden am Ende dieses Kapitels diskutiert. 2.1Der Wissensmanagement-Prozess In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Konzepten für den Umgang mit Wissen. Dieser Arbeit liegt der Wissensmanagement-Prozess nach Probst et al. (1999, 34) zugrunde, der sich mit acht Kernprozessen beschäftigt, die eng miteinander verwoben sind. Diese acht Kernprozesse sind „Wissensziele (knowledge goals)“, „Wissensidentifikation (knowledge identification)“, „Wissenserwerb (knowledge acquisition)“, „Wissensentwicklung (knowledge development)“, „Wissensverteilung (knowledge sharing/distribution)“, „Wissensnutzung (knowledge utilization)“, „Wissensbewahrung (knowledge retention)“ und „Wissensbewertung (knowledge assessment)“ (Abbildung 2). - 6 - Probst et al. (1999, 30) stellen in einem ersten Schritt sechs Kernprozesse des Wissensmanagement-Prozess vor. Diese sind in der Abbildung 2 im dunkelblauen Bereich ersichtlich. In einem weiteren Schritt ergänzen Probst et al. (1999, 33) das Konzept um die zwei im hellblauen Bereich dargestellten „Bausteine“, wie die Kernprozesse auch genannt werden. Diese bringen das Management im Unternehmen in diesen Wissensmanagement-Prozess mit ein. Die acht Bausteine werden in weiterer Folge kurz erklärt. Abbildung 2: Building blocks of knowledge management (Probst et al. 1999, 34) Wissensziele (knowledge goals): Mit Wissenszielen legt ein Unternehmen fest, in welche Richtung es sich entwickeln möchte, und welche Kompetenzen dafür notwendig sind. Die Ziele werden auf den drei Ebenen normativ, strategisch und operativ definiert. (Probst et al. 1999, 33) Wissensidentifikation (knowledge identification): Bei diesem Kernprozess werden interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten, die im Unternehmen vorhanden sind, aufgezeigt und Wissenslücken identifiziert. Ziel dieses Schrittes ist es, Transparenz über bestehendes Wissen zu schaffen. (Probst et al. 1999, 30) Wissenserwerb (knowledge acquisition): Wissenserwerb bedeutet, auf die Wissenslücken, die bei der Wissensidentifikation sichtbar wurden, mit externem Wissen zu reagieren. Die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten oder Mitbewerbern können für den Einkauf von externem Wissen und Kompetenzen genutzt werden. (Probst et al. 1999, 30f) - 7 - Wissensentwicklung (knowledge development): Bei der Wissensentwicklung geht es darum, gezielt Wissen im Unternehmen aufzubauen, im Gegensatz zum Wissenserwerb, wo externes Wissen vom Unternehmen zugekauft wird. Ziel dieses Kernprozesses ist es, neue Kompetenzen, neue Ideen und verbesserte Prozesse zu entwickeln. (Probst et al. 1999 31) Wissensverteilung (knowledge sharing/distribution):Ziel der Wissensverteilung ist es, isolierte Informationen oder Erfahrungen, die im Unternehmen vorhanden sind, für alle Mitarbeiter verfügbar zu machen. Dabei gilt es auch zu berücksichtigen, dass die richtige Information zur richtigen Zeit an die entsprechende Person gelangt. (Probst et al. 1999, 31f). Wissensnutzung (knowledge utilization): Dieser Kernprozess beschreibt den Hauptzweck von Wissensmanagement, wie Probst et al. (1999, 32) ihn verstehen: Bereits vorhandenes Wissen in der Organisation wird zum Nutzen derselben eingesetzt. Wissensbewahrung (knowledge retention): Wissen, das im Unternehmen erworben wurde, ist nicht automatisch für alle Zeit verfügbar. Der Kernprozess Wissensbewahrung beschreibt die Selektion, die Speicherung und die Aktualisierung von vorhandenem Wissen. (Probst et al. 1999, 32f.) Wissensbewertung (knowledge assessment):Die Ergebnisse des Wissensmanagements werden mit den Wissenszielen abgeglichen, und die Qualität der gesetzten Ziele wird ersichtlich. Durch das Feedback, das daraus gewonnen wird, entsteht die Möglichkeit einer kontinuierlichen Verbesserung des Wissensmanagement-Prozesses. Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird der Fokus auf die sechs Kernprozesse des Wissensmanagement-Prozesses gelegt. Die Wissensziele werden nicht betrachtet, da sie in Projekten durch den Projektauftrag vorgegeben werden. Auch die Wissensbewertung wird ausgeschlossen, wenn man sich an die Definition nach Probst et al. hält, da die Wissensbewertung erst zu Projektende bzw. nach Abschluss eines Arbeitspaketes oder einer Projektphase durchführbar ist, und zu diesem Zeitpunkt die Projekt(teil)ergebnisse bereits vorliegen. Das bedeutet, dass eine Änderung der Wissensziele aufgrund der Ergebnisse der Wissensbewertung für das Projekt nicht mehr relevant ist. Hanisch et al. (2009, 154) beschreiben Werkzeuge und Vorgehensweisen, die in Projekten eingesetzt werden, um Wissensmanagement zu betreiben, und in weiterer Folge das (generierte) Wissen zu sichern. In der Projektvorphase kommen beispielsweise verschiedene IT-Systeme zum Einsatz, die Informationen zu vergangen Projekten enthalten: Über Datenbanken, die die Skills und Kompetenzen der Mitarbeiter enthalten, werden die Ressourcen für das kommende Projekt gesucht und ausgewählt. Darüber hinaus werden dokumentierte „Fehler“, die in ähnlichen Projekten gemacht und reflektiert - 8 - wurden, recherchiert, um im gerade beginnenden Projekt ebendiese zu vermeiden und ihnen vorzubeugen. Eine weitere Vorgehensweise zu Beginn eines Projektes ist der Rückgriff auf Anträge und Dokumente, die bei ähnlichen Projekten in der Angebotsphase erstellt wurden, um sie in weiterer Folge zu verwenden bzw. zu adaptieren. Während der Projektlaufzeit wird Wissensmanagement durch ein Review bei wichtigen Ereignissen oder Meilensteinen angewandt. Dabei reflektiert das Team die Lessons Learned und dokumentiert diese. Darüber hinaus können externe Berater hinzugezogen werden, um die Projektarbeit zu evaluieren und zu bewerten. Damit Maßnahmen aus dem Bereich Wissensmanagement durchgeführt werden können und vom Projektteam angenommen werden, ist es notwendig, das Team im Hinblick auf Projekt-Wissensmanagement zu schulen, und damit ein Bewusstsein für die Notwendigkeit und den Nutzen zu schaffen. Für die Projektleiter werden in diesem Zusammenhang regelmäßig Meetings und Veranstaltungen durchgeführt, um den Wissenstransfer und den Erfahrungsaustausch zu ermöglichen. (Hanisch et al. 2009, 154). In der Projektabschlussphase werden, wie auch bereits zu den einzelnen Meilensteinen während des Projektes, die Lessons Learned und Erfahrungen aus dem Projekt diskutiert, reflektiert und dokumentiert. Darüber hinaus findet zum Projektabschluss ein ausführliches Projekt-Review-Meeting statt, dessen Ergebnis ein Abschlussbericht darstellt. In weiterer Folge kann es noch zu Nachbesprechungen im Projektteam kommen, bei denen Wissen weitergegeben wird. (Hanisch et al. 2009, 154). Hanisch et al. (2009, 154) beschreibt den Umgang mit Wissen in Projekten in drei Projektphasen, nämlich in der Projektstartphase, während der Projektlaufzeit und in der Projektabschlussphase. In der Literatur gibt es unterschiedliche grafische Darstellungen, wie die typischen Projektmanagement-Prozesse aussehen. In Abbildung 3 sind die Teilprozesse des Projektmanagements veranschaulicht, wie sie in der aktuellen pm baseline von Projekt Management Austria (2008, 13), in weiterer Folge PMA genannt, zu finden sind. In Abbildung 3 ist zu erkennen, dass die drei Prozesse, die Hanisch et al. (2009, 154) beschrieben haben, in der Definition von PMA enthalten sind – mit dem Unterschied, dass die PMA die Zeit „während des Projektes“ durch das Projektcontrolling definiert. Darüber hinaus gibt es während der gesamten Projektlaufzeit, bzw. bei der Durchführung des Projektcontrollings die Möglichkeit, dass Krisen oder Chancen das Projekt beeinflussen. Zusätzlich zu diesen drei genannten Prozessen gibt es zwei weitere, die das Projekt über die gesamte Laufzeit begleiten, nämlich die Projektkoordination und das Projektmarketing. - 9 - Abbildung 3: Teilprozesse des Projektmanagements (Projekt Management Austria, 2008, 13) Hanisch et al. (2009, 154) haben den Umgang mit Wissen bereits in den drei wesentlichen Projektphasen, nämlich dem Projektstart, dem Projektcontrolling und dem Projektabschluss, identifiziert. Durch das Vorkommen in diesen drei Teilprozessen, die das gesamte Projekt ausmachen, kann man beim Wissensmanagement im Projekt von einem projektübergreifendem Prozess sprechen, ähnlich der Projektkoordination und dem Projektmarketing. Dieser begleitende Prozess „Projekt-Wissensmanagement“ ist in der Definition von PMA nicht beschrieben. - 10 - 2.2Ziele des Wissensmanagements in der Projektarbeit Hanisch et al. (2009, 152) haben im Rahmen ihrer Forschung 27 Projektmanager befragt und Ziele für das Projekt-Wissensmanagement identifiziert. Diese Ziele sind im Nachfolgenden aufgelistet und beschrieben: •Wiederholungen und Redundanzen vermeiden:Die Projektteammitglieder haben bereits in früheren Projekten Erfahrungen gesammelt und können das dort erlangte Wissen in weiteren Projekten einsetzen und wiederverwenden. Dafür ist es notwendig, dass allen Teammitgliedern der Zugang zu diversen Informationen (Prozesse, Methoden, Kontaktdaten der Wissensträger) bereitgestellt wird, sodass sie einerseits in der Lage sind sich das Wissen anzueignen, andererseits dieses auch aktiv weitergeben können. •Lernen durch Wiederholung: Es wird ein kontinuierlicher Lernprozess geschaffen, nicht nur auf Basis des einzelnen Projekts, sondern der gesamten Projektarbeit eines Projektteammitglieds. Dadurch ist es einerseits möglich aus Fehlern zu lernen, die bereits in einem früheren Projekt aufgetreten sind, und diese in der weiteren Projektarbeit zu vermeiden. Andererseits entsteht durch die kontinuierliche Wiederholung ein Verbesserungsprozess, der es ermöglicht, Prozesse bzw. Produkte, die bereits entstanden sind, zu ändern und zu überarbeiten. •Gezielte Bereitstellung von Ressourcen: In Projekten ist es nicht ausreichend, die notwendige Anzahl an Projektmitgliedern zur Verfügung zu haben, sondern viel mehr notwendig, die richtigen Projektmitglieder zu haben. Bei der Auswahl der Ressourcen ist es genauso wichtig, die Kompetenzen und das Fachwissen der Personen mit der gleichen Sorgfalt zu betrachten, wie die allgemeine Ressourcenauslastung und damit die Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter. •Vereinheitlichung von Methoden / Standardisierung: Best Practices werden im Rahmen der Projektarbeit identifiziert und in weiterer Folge in die Unternehmensrichtlinien/-standards übergeführt.•Innovationen fördern: Die Identifikation von Innovationen, und in weiterer Folge die Pflege dieser, wird als Ziel des Projekt-Wissensmanagement genannt. Diese fünf Ziele geben einen Überblick, wie sich Projektmanager Wissensmanagement vorstellen bzw. was sie dadurch erreichen wollen, um Projekte bestmöglich durchführen zu können und einen Nutzen für weitere Projekte zu generieren. - 11 - 2.3Arten von Projektwissen Ein Projekt zeichnet sich durch einmalige Bedingungen aus, wie in der Einleitung zu Kapitel 2 bereits erläutert wurde, und macht Wissensmanagement speziell aufgrund dieser Bedingungen notwendig. In Projekten kommen die Projektmitarbeiter auf unterschiedliche Arten mit Wissen in Berührung. Schindler (2002) kategorisiert diese Arten von Wissen in drei Ausprägungen, nämlich "Wissen im Projekt", "Wissen über das Projekt" und "Wissen aus dem Projekt". Die einzelnen Ausprägungen werden in weiterer Folge genauer beschrieben: •Wissen im Projekt: In dieser Kategorie findet man das Wissen, das Projektleiter und –teammitglieder zur erfolgreichen Projektabwicklung benötigen. Man betrachtet Wissen in dieser Ausprägung aus einer "operativ-ausführenden Perspektive". Bei diesem Wissen handelt es sich beispielsweise um das Wissen über den aktuellen Stand von einzelnen Arbeitspaketen, die jeweiligen Abhängigkeiten, und die für ein Arbeitspaket verantwortlichen Projektmitarbeiter - dieses Wissen ist unter anderem für das Projektcontrolling von hoher Wichtigkeit. •Wissen über das Projekt: Bei dieser Kategorie findet man ebenfalls aktuelles, zeitbezogenes Wissen wieder, allerdings betrachtet man es hier aus einer "funktional-institutionellen Projektmanagement- bzw. operativ-informierenden Perspektive". Das Wissen über das Projekt findet man in Multiprojektplänen oder einem Projektportfolio wieder, wo die Projektinformationen für das Management bzw. Projektgremien aufbereitet werden. Darüber hinaus umfasst diese Wissenskategorie Wissen zu den Fähigkeiten der einzelnen Projektmitarbeiter (ähnlich einer Skills-Matrix), um sie auch für spätere Projekte einsetzen zu können. •Wissen aus dem Projekt: Diese Wissenskategorie betrachtet Wissen aus einer historischen Perspektive, da es sich hierbei um Wissen aus abgeschlossenen Projektphasen bzw. Projekten handelt. Wissen dieser Kategorie ist beispielsweise das Erfahrungswissen, das sich die Projektmitarbeiter während des Projektes angeeignet haben, aber auch Wissen zu diversen Problemlösungen und der Verbesserung von gewissen Abläufen. Auch das Endprodukt eines Projektes oder einer Phase stellt explizites Wissen dieser Kategorie dar. Das fachliche Wissen eines Projektes ist in dieser Wissenskategorie zu finden. - 12 - Diese drei Arten von Projektwissen werden dem Team verfügbar gemacht, wobei während der Projektlaufzeit eher die ersten beiden Kategorien die wesentliche Rolle spielen, da es hier um das Wissen geht, das zur weiteren Projektarbeit benötigt wird. Das „Wissen aus dem Projekt“ wird – nach der Definition von Schindler – erst im Projektabschlussprozess bzw. nach dem Abschluss unter dem Projektteam bzw. anderen Mitarbeitern im Unternehmen verteilt. 2.4Kritische Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement in Projekten Hanisch et al. (2009, 155ff.) haben im Rahmen ihrer Forschung kritische Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Wissensmanagement in Projekten identifiziert. Dabei wurden folgende vier Faktoren festgestellt, die Einfluss haben: „Informations- und Kommunikationstechnologie“, die „Organisation“, die „Methoden“ und die „Kultur und Kommunikation“. Diese vier Faktoren werden nun in weiterer Folge erklärt: Informations- und Kommunikationstechnologie Der Erfolg von Wissensmanagement in Projekten ist stark von der Informations- und Kommunikationstechnologie abhängig, da diese eine unterstützende Funktion bei der Ausübung von Projekt-Wissensmanagement einnimmt. Eine entsprechende technische Unterstützung ist notwendig, da es ansonsten schwierig ist, Projekt-Wissensmanagement einzuführen und durchzusetzen. Hierbei ist jedoch die Rolle der Unternehmenskultur zu beachten, denn die beste Softwarelösung ist nicht ausreichend, wenn die Kultur im Unternehmen die Projektmitarbeiter nicht bestärkt, das System zu nutzen. Der Aufwand, der generiert wird um die bereitgestellte Softwarelösung mit Informationen und Wissen zu befüllen, sollte dabei so gering wie möglich gehalten werden. Dadurch ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass die Projektmitarbeiter das System verwenden. Darüber hinaus ist es förderlich, wenn die Ablage- bzw. Ordnerstrukturen im System selbsterklärend sind, und gut funktionierende Möglichkeiten der Suche bereitgestellt werden. Die Wiederverwendung von bereits abgelegtem Wissen wird dadurch erleichtert. - 13 - Organisation Bei dem kritischen Erfolgsfaktor „Organisation“ ist vor allem die Unterstützung des Top-Managements essentiell, da diese im Unternehmen eine Vorbildfunktion innehaben. Dennoch hängt nicht alles am Management, denn auch im Unternehmen müssen die Projektmitarbeiter mit Wissensmanagement und dessen Wichtigkeit vertraut sein: Es ist notwendig, die Mitarbeiter zu sensibilisieren und ihnen zu vermitteln, dass Wissen ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz sein kann. Eine Möglichkeit, dieses Bewusstsein zu schaffen und zu stärken, ist, Wissensziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren, und bei Erreichung diese entsprechend zu entlohnen. Bei den organisationalen Rahmenbedingungen für Projekt-Wissensmanagement sollte man auch die Schnittstellen zu anderen Bereichen bedenken, die den Erfolg mitunter beeinflussen können. Zu diesen Bereichen zählen beispielsweise die Personalentwicklung, das Qualitätsmanagement, das Führungssystem im Unternehmen oder die Technik. Diese Bereiche gilt es in den Projekt- Wissensmanagement-Prozess zu integrieren, und Möglichkeiten zu finden, eng zusammen zu arbeiten. Methoden Die Wissensmanagement-Methoden, die für die Projektarbeit gewählt werden, sollten einfach und den Projektmitarbeitern bekannt sein, sodass sie die Möglichkeit haben, sich auf die eigentliche, inhaltliche Projektarbeit zu konzentrieren. Zusätzlich ist es sinnvoll, einen Prozess der Qualitätssicherung im Projekt einzuführen, der gezielt für die bereits gesicherten Informationen und das gesicherte Wissen zum Einsatz kommt. Dabei werden die vorhanden Informationen von einer anderen Person als den Autoren analysiert und auf die Verwendbarkeit geprüft. Kultur und Kommunikation Bei diesem kritischem Erfolgsfaktor hat sich gezeigt, dass es Befürchtungen gibt, dass vertrauliches Wissen aus dem Unternehmen weitergegeben wird. Um diesen Befürchtungen und dieser Ungewissheit entgegen zu wirken, ist es notwendig, eine Kultur einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zu schaffen und in weiterer Folge auch zu bewahren. - 14 - Es hat sich weiters gezeigt, dass eine Kultur, die eine interdisziplinäre Zusammenarbeit, einerseits zwischen den verschiedenen Bereichen, andererseits zwischen geografischen Standorten ermöglicht, wesentlich zum Erfolg von Projekten beitragen kann. Darüber hinaus kann man die Qualität von Projekt-Wissensmanagement steigern, wenn man weiche Faktoren, wie Bereitschaft zur Zusammenarbeit unter Zeitdruck, Offenheit und Vertrauen, in der Projektarbeit fördert. Seitens der Kommunikation haben Hanisch et al. (2009, 157) festgestellt, dass eine Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg von Bedeutung ist, und dass dieser Wissensaustausch informell stattfinden sollte. Dazu eignen sich verschiedene Veranstaltungen bzw. Zusammentreffen, die im Rahmen des Projektes abgehalten werden. 2.5Einführung von Wissensmanagement Wenn man sich entscheidet, Wissensmanagement im Unternehmen bzw. in der Projektarbeit einzuführen, müssen verschiedene Bereiche bedacht werden. Mittlerweile gibt es eine Vielzahl von Publikationen, die sich mit dem Thema beschäftigen und hierfür Barrieren und fördernde Faktoren identifiziert haben. Ajmal et al. (2010, 159) haben diese Literatur analysiert und auf Basis dessen ein Modell entwickelt, das sechs Faktoren beschreibt, die Wissensmanagement-Initiativen in projektorientierten Unternehmen beeinflussen (Abbildung 4). Diese sechs Faktoren werden in weiterer Folge näher beschrieben. Abbildung 4: Conceptual model of factors influencing KM initatives in a project-based context (Ajmal et al. 2010, 161). - 15 - Vertrautheit mit Wissensmanagement (Familiarity) Bei der Einführung von Wissensmanagement in projektorientierten Organisationen müssen die Mitarbeiter mit dem Begriff Wissensmanagement und den dahinter stehenden Konzepten vertraut sein. Sie müssen eine Vorstellung der damit verbundenen Aufgaben haben. Koordination zwischen Mitarbeitern und den Abteilungen (Coordination) Die Koordination ist notwendig, um die verantwortlichen Mitarbeiter und Teammitglieder für einen Austausch und Wissenstransfer zu vernetzen. Ajmal et al. (2010, 162) beziehen sich bei diesem Punkt auf das Model von Ikajiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi (1995), das sie gemeinsam entwickelt haben. Nach diesem Konzept gibt es vier Arten von „Knowledge Conversion“, bei denen durch soziale Interaktion aus implizitem Wissen explizites entsteht, und danach wieder zu implizitem Wissen werden kann. Diese vier Arten sind „Sozialisation“, „Externalisation“, „Kombination“ und „Internalisierung“. (Nonaka et al, 1995, 61) Das Framework von Ajmal et al. (2010) berücksichtigt die beiden Punkte „Sozialisation“ und „Kombination“ aus dem Modell von Nonaka und Takeuchi. Belohnungssysteme (Incentives) Eine Prämie wird in diesem Modell nicht zwingend als finanzielle Zuwendung verstanden, sondern als ein Faktor, der Mitarbeiter motiviert etwas zu tun. Ajmal et al. (2010, 162) teilen diese Prämien in drei Kategorien: „Entlohnung“, „Moral“ und „Zwang“. Bei der „Entlohnung“ bekommen Mitarbeiter zumeist finanzielle Prämien, da sie auf eine bestimmte Weise gehandelt haben. „Moral“ meint, dass sie sich in gewissen Bereichen bemühen, da es im Unternehmen als „das Richtige“ angesehen wird. Ähnlich verhält es sich mit „Zwang“, wo mit Konsequenzen zu rechnen ist, wenn man sich nicht in den gewünschten Bereichen engagiert. Befugnis Wissen weiter zu geben (Authority) Es ist nicht ausreichend, wenn Mitarbeiter in einem Unternehmen motiviert sind ihr Wissen zu teilen und weiterzugeben. Ajmal et al. (2010, 162f.) beschreiben, dass es vielmehr auch notwendig ist, dass sie auch die Befugnis haben, dieses Wissen weiterzugeben und in der Organisation einzusetzen. - 16 - IT-System, um mit dem Wissen umzugehen (System) Ajmal et al. (2010, 163) beschreiben, dass ein angemessenes IT-System geschaffen werden muss, um den Wissensfluss und die Wissensproduktion bestmöglich zu unterstützen. Dennoch weisen die Autoren darauf hin, dass ein IT-System zwar der wichtigste Faktor für den Erfolg von Wissensmanagement sein kann, allerdings nur dann, wenn das IT-System richtig eingesetzt und gehandhabt wird. Andernfalls entwickelt es sich zu einer Barriere für die gesamte Wissensmanagement-Initiative und den Erfolg der Aktivitäten. Unterstützung durch die Unternehmenskultur (Culture) Die Autoren (Ajmal et al. , 2010, 163) beziehen sich auf eine Forschung von Alavi und Leidner (2001), deren Ergebnis gezeigt hat, dass erfolgreichen Wissensmanagement-Initiativen eine dafür geeignete Unternehmenskultur zugrunde gelegen ist, welche die Sammlung und Weitergabe von Wissen der Mitarbeiter gefördert hat. Das bedeutet, dass wenn in einem Unternehmen eine Kultur vorherrscht, in der es nahezu selbstverständlich ist, dass man sich unter Kollegen austauscht und sein Wissen an andere weitergibt, Wissensmanagement-Initiativen erfolgreich sein werden. In Unternehmen, wo man eine Kultur vorfindet, in der die Mitarbeiter dazu neigen, ihr Wissen nicht zu teilen und Informationen gezielt nicht weitergeben, wird das Bestreben nach Wissensmanagement-Initiativen sehr schwierig. Read Less