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Sport und Innovation: Eine empirische Untersuchung des Innovationsprozesses von Start-ups in der Sportindustrie

Written by E. Kaufmann

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Entrepreneurship

Year

2020

Abstract

Masterarbeit: Der Innovationsprozess Die Aktivitäten, die üblicherweise zu Innovationen führen, werden im Innovationsprozess lokalisiert, gesteuert und abgebildet (Vahs & Brem, 2013). Ein Prozess ist eine Reihe von zusammenhängenden Aktivitäten. Eingaben sind erforderlich, um ein bestimmtes Ergebnis (Ausgabe) zu erzielen. Diese Aktivitäten erfordern Wissen, Informationen und materielle Ressourcen (Lindemann, 2009). Im Unternehmen werden solche Prozesse geplant und überwacht und Verfahren für das entsprechende Personal festgelegt. Um jedoch Effizienz und Effektivität deutlich verbessern zu können, ist es sinnvoll, die Prozesse an die jeweiligen Gegebenheiten anzupassen (Ponn & Lindemann, 2011). Im Innovationshaus wird dieser Teil auch Innovation Lifecycle Management genannt. Darin sind die Funktionen und Aktivitäten im Zusammenhang mit Innovation zu finden.In der Literatur gibt es eine Vielzahl theoretischer Konzepte zur Gestaltung von Innovationsprozessen. Im Vergleich zu anderen Unternehmensprozessen ist der Innovationsprozess komplizierter und die Unsicherheit steigt. Der Innovationsprozess umfasst eine Reihe von Ereignissen, die auftreten, wenn eine neue Idee generiert wird, aus der ein marktreifes Produkt hervorgeht (Engel & Nippa, 2007). Nach Sommerlatte (2012) handelt es sich dabei nicht nur um einen Innovationsprozess, sondern um einen nachhaltigen Such- und Optimierungsprozess von der Idee bis zur Umsetzung. Je nach Perspektive jeder Phase wird der Prozess in drei Typen unterteilt. Einschließlich des engen, breiten und breitesten Innovationsprozesses (siehe Abbildung 5). Weiber, Kollmann und Pohl (1999) fügten diesem Verfahren eine zusätzliche Einheit hinzu (siehe Abbildung 6). Sie empfehlen, das strategische Suchfeld vor dem Brainstorming zu definieren. Diese sollen mit Hilfe der Produktmarktmatrix ermittelt werden, die Penetration, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation umfasst. Ein großer Teil des Innovationsprozesses in der Literatur beginnt mit der Generierung von Ideen (Cooper, 1999, Hauschildt 1997, Reeder 1987, Brockhoff 1992, Thom 1992). Nur ein kleiner Teil beginnt mit der Definition des Suchfeldes, wie von Weber, Coleman und Ball vorgeschlagen. Im Gegensatz dazu haben Trommsdorff & Schneider (1990) den dritten Ausgangspunkt-Problemidentifikation definiert. Das Wichtigste hier sind Kunden, Lieferanten und Experten. Diese sollten von vornherein einbezogen werden, um Zeit und Kosten zu reduzieren und sich positiv auf die Kosteneffektivitätsfaktoren auszuwirken (Weiber, Kollmann und Pohl, 1999). Kritisch ist, dass die strikte Aufteilung der Stufen schwer in die Praxis umzusetzen ist. 2.4.2 Erfolgsfaktoren von Start-ups Im Verlauf dieses Kapitels sind auch die Erfolgsfaktoren von Start-ups zu nennen. In einigen Bereichen verhalten sich kleine Unternehmen anders als große Unternehmen, was ihnen einen Vorteil im unternehmerischen Prozess verschafft. Hier spielen zum einen die bereits erwähnten unternehmerischen Eigenschaften eine Rolle, zum anderen liegt es auch an der Organisationsstruktur. Wie in Kapitel 2.3.2 beschrieben, können Start-ups schneller innovieren, kundenorientierter sein und geringere Kosten haben (Sauberschwarz & Weiß, 2018). Mit einer flachen Hierarchie und weniger Mitarbeitern treffen Start-ups Entscheidungen flexibler und agiler. Dies hat sich positiv auf die Geschwindigkeit des Unternehmensfortschritts ausgewirkt. Schneller Wandel erfordert Mut und eine gewisse Risikobereitschaft. Durch ständige Anpassungen können wir auch Kundenwünsche im Markt gezielter erfüllen. Es gibt auch keinen Kundenstamm, der bestimmte Produkte erwartet. Dies hat den Vorteil, dass Start-ups innerhalb ihrer Produktpalette freier agieren können als Unternehmen (Sauberschwarz & Weiß, 2018). Start-ups bedanken sich bei ihren Mitarbeitern und dem Gefühl, einen wichtigen Beitrag leisten zu können. Dies soll laut Müller (2017) von etablierten Unternehmen oder Startups erfolgen. Allerdings lassen sich nicht alle Methoden 1:1 auf Unternehmen übertragen, sondern um die Vor- und Nachteile abzuwägen: In manchen Fällen sind die Vorteile großer Unternehmen nicht so gut wie bei Start-ups, weshalb sie nun versuchen, ihre Methoden. Laut Sauberschwarz & Weiß (2018) ist die Umsetzung von Innovationszentren, Inkubatoren oder Zukunftslaboren für Unternehmen keine Lösung, da die Erfolgschancen gering sind (ebd.). Dagegen haben diese Start-ups eine geringe Erfolgsaussicht, und es gibt auch viele gescheiterte Unternehmen. Laut Grabmeier (2019) hat nur jedes zehnte Start-up große Durchbrüche geschafft, aber die Folgen in der Start-up-Branche sind nicht so disruptiv wie bei Unternehmen. Sie haben keinen Kundenstamm, der gepflegt werden muss, und sie haben keine Mitarbeiter eingestellt. Sauberschwarz & Weiß (2018) wies darauf hin, dass die Erfolgschancen deutlich steigen, wenn die erweiterten Vorteile und das Kerngeschäft für Innovationen genutzt werden können. Letztlich gilt es, Zusammenhänge in folgenden Aspekten herzustellen: Einerseits hat kundenzentrierte disruptive Innovation eine geringe Erfolgsquote, andererseits ist inkrementelle Innovation mit hohen Umsetzungseffekten kundenzentriert. Und geringes Schadenspotential. Für dieses Dilemma gibt es weder in der Praxis noch in der Literatur eine Lösung (Sauberschwarz & Weiß, 2018). Read Less