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Digital Storytelling als Methode des Employer Brandings

Written by I. Grünheck

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Communication & Media

Year

2019

Abstract

Bachelorarbeit: Der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel sind für viele Unternehmen eine Herausforderung, da viele ihrer offenen Stellen noch nicht besetzt werden können, was ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit gefährdet. In den Fokus der Unternehmen rücken die sogenannten Generationen Y und Z, die mit den digitalen Medien aufgewachsen sind und auf den Arbeitsmarkt drängen. Diese überlegen sich neue Wege, um als attraktiver Arbeitgeber auf sich aufmerksam zu machen: Eine Möglichkeit ist das digitale Storytelling, das in dieser Arbeit als Methode des Employer Brandings vorgestellt wird. In dieser Arbeit werden verschiedene Kanäle zur Positionierung der Arbeitgebermarke aufgezeigt, bevor das digitale Storytelling als eigenständige Methode beschrieben wird. Basierend auf diesem theoretischen Rahmen werden drei Fallstudien zur Anwendbarkeit von Digital Storytelling im Employer Branding untersucht. Aus der Analyse der Fallstudien und den daraus resultierenden Erkenntnissen werden Empfehlungen für Unternehmen abgeleitet. Benötigt ein Bewerber heute einen neuen Arbeitsplatz, durchsucht er in der Re-gel das World Wide Web nach Stellen und versendet seine Unterlagen per E-Mail oder lädt sie direkt auf Bewerber-Plattformen, wie Stepstone oder Xing, hoch. Zunehmendist es jedoch anders herum und Unternehmen müssen nach Bewer-bern suchen, da sich der Arbeitsmarkt„zunehmend hin zu einem Arbeitnehmer-markt entwickelt“1.Der demografische Wandel veranlasst Unternehmen immer häufiger, mittels Employer Branding auf dem Arbeitsmarkt hervorzustechen2. Es herrscht allgemeiner Fachkräftemangel, durch den Kleinunternehmer und der Mittelstand im Konkurrenzkampf zu Konzernen stehen, die mit starkem Image und attraktiven Arbeitsbedingungen, Maßnahmen entwickeln, um Bewerber für sich zu gewinnen.3Zum Ende der 1990er Jahre prägte die Studie „the war for talent“einen Begriff für die auch heute noch bestehenden Probleme vieler Unter-nehmer. Es herrscht ein Kampf um die bestenMitarbeiter.4Doch die Werte der Nachwuchskräfte weichen von denen vieler Unternehmen ab, und den Arbeitge-bern fällt es aufgrund des generationsspezifischen Konflikts schwer, das Verhal-ten dersogenannteGeneration Y auf dem Arbeitsmarkt nachzuvollziehen und sich darauf einzustellen.5Räumliche und zeitliche Flexibilität, wie auch Kommu-nikation ohne hierarchische Grenzen entsprechen den Vorstellungen einer jun-gen Generation, die mit digitalen Kommunikationsmitteln aufgewachsen ist. Diese Anforderungen zwingen viele Unternehmen zum Handeln und ihre beste-henden Strukturen anzupassen.6Dabei hat einer Studie der Universität Bamberg und der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg zufolge nicht einmal jedes Dritte Unternehmen Maßnahmen implementiert, die der Erfolgsmessung ihres Employer Brandings dienen.7Karrierewebseiten sindoftmals mit Texten gefüllt, die die junge Zielgruppe nicht erreichen. Und so soll es eine neue Form 1Laudage/Wintermann (2013): S. 1372Vgl. Walter/Kremmel(2016): Vorwort, V3Vgl. Stumpf (2016): S. 194Vgl. Hesse/Mattmüller (2015): Vorwort, V5Vgl. Allihn (2013): S. 18 f.6Vgl. Hesse/Mattmüller(2015): Vorwort, V7Vgl. Weitzel et al. (2018a): S. 13 2der Kommunikation richten:Mit Storytelling können Unternehmen über Videos oder Bilder ihreStärken authentisch und spannend präsentieren, ihre Unterneh-mensphilosophie vermitteln und Kandidaten eine Möglichkeit bieten, zu überprü-fen, ob das Unternehmen zu ihnen passt.8Der gestiegene Konkurrenzdruck hat dazu geführt, dass Unternehmen besonders in der Unternehmens-und HR-Kom-munikationversuchen, mit Hilfe des Storytelling die Aufmerksamkeit ihrer Kun-den, Konsumentensowiehochqualifizierten Mitarbeitern und Nachwuchskräften erhalten.9Mit dieser theoretischen Arbeit soll gezeigt werden, wie Unternehmen DigitalSto-rytelling als Methode des Employer Brandingseinsetzen können und welche Handlungsempfehlungen sich daraus für die Praxis ableiten lassen.Dazu wird im folgenden Kapitel eine Einführung in das EmployerBranding gegeben und mit Definitionen, Abgrenzungen, EinflussfaktorensowieHintergrundinformationen die Entstehung des Themas beleuchtet.In Kapitel dreiwird erläutert, was Unter-nehmenbei der Umsetzung von Employer Branding beachten müssen, um sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren zu können. Die Bedeutung von Markt-analysenund Zielgruppenbestimmungenwerden dazu erläutertundmögliche Kanäle aufgezeigt.Im vierten Kapitel folgt eine Einführung in das Thema Digital Storytellingsamt Abgrenzung, Definitionenund wissenschaftlichen Hintergrün-den. Zudem wird der Aufbau einer digitalen Story detailliert geschildert und Ein-satzbereiche von Stories in Unternehmen aufgezeigt.In Kapitel fünf wird ein Ka-tegorienschema vorgestellt, das auf den im theoretischen Teil erläuterten Ele-menten des Employer Brandingsund DigitalStorytellingsbasiert.Anhand aus-gewählter Fallbeispiele soll dann gezeigt werden, wie Unternehmen digitales Sto-rytelling als Methode für ihrEmployer Branding einsetzen, damit Einblicke in ihr Unternehmen geben und ihre Arbeitgebermarke präsentieren. Im Anschluss er-folgt eine Auswertung der Fallbeispiele, aufderenBasisHandlungsempfehlun-gen abgeleitet werden. Kapitel sieben enthält das Fazit der Arbeit miteinem Aus-blickfür die künftige Bedeutung von digitalem Storytelling im Employer Branding.8Vgl. Hilker (2016): S. 164 f. 9Vgl. Schach, Annika (2016): S. 1 f. 32Grundlagen des Employer BrandingsIm Folgenden werden die für diese Arbeit zentralen Begriffe Marke und Employer Brand erläutertund voneinander abgegrenzt. Es folgt eine Abgrenzung zwischen Employer Brand und Corporate Brand und schließlich der Begriff des Employer Brandings.2.1Marke, Employer Brand, Corporate BrandEine Marke istein gefestigtes, nicht zu verwechselndes Bildin der Vorstellung des Verbrauchers oder einer Bezugsgruppe, hinsichtlich eines Produkts oder ei-ner Dienstleistung.10Die Forschung im Feld der Marke hat in den vergangenen Jahren eine hohe Bedeutung bekommen. Marken besitzen vorteilhafte Eigen-schaften, die in Wirtschaft und Gesellschaft genutzt werden können. Dazu zählt zum Beispiel die direkte und indirekte Unterstützung von Vermarktungsprozes-sen.Ferner soll durch Marken eine bessere Identifikation von Mitarbeitern mit ihrem Unternehmen gelingen.11Die Employer Brand wird im Deutschen häufig synonym mit dem Begriff Arbeit-gebermarke benutzt.12Aus wissenschaftlichen Gesichtspunkten handelt es sich bei einer Employer Brand um eine Marke. Dies ist im wirkungsorientierten Ansatz begründet, welcher die mehrheitlich universale Anwendung des Konzepts einer Marke zulässt.13Einerursprünglichen Definition aus dem Jahr 1996 zufolge, istdie Employer Brand „the package of functional, economic and psychological ben-efits provided by employment, and identified with the employing company“.14Die Arbeitgebermarke ist also strategisch ausgerichtet, mit dem Ziel, das Arbeitgebe-rimage zu formen. Ebensowie bei einer Produktmarke dem Kunden das Allein-stellungsmerkmal des Unternehmens verdeutlicht wird, sollte mit der Employer 10Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 511Vgl Masciadri/Zupancic (2013): S. 1612Vgl. Trost 2013 (2013): S. 1313Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 514Ambler/Barrow 1996: S. 187 4Brand verfahren werden und qualifizierten, talentierten potenziellen Bewerbern klar vermittelt werden, warum das Unternehmen für sie interessant ist15. „Die Employer Brand wird überwiegend als Facette der Corporate Brand verstan-den.”16Die Corporate Brand richtet sich wiederum an alle Anspruchsgruppen ei-nes Unternehmens, wie Kapital-, Beschaffungs-, Absatz-und den Arbeitsmarkt und kann daher nicht als gleichartige Konstruktion angesehen werden, sondern muss aus den unterschiedlichen Sichtweisen der jeweiligen Anspruchsgruppen gesehen werden.17Oder, wie Kriegler es in seinem Praxishandbuch Employer Branding formuliert:„Wenn von einer Arbeitgebermarke die Rede ist, sollte immer klar sein: Es handelt sich dabei nicht um eine „andere“ Marke –die Arbeitgebermarke ist ein Teil der Unternehmensmarke.“182.2Image, Arbeitgeberimage, UnternehmensimageDas Arbeitgeberimage basiert darauf, wie das Unternehmen mit seinen Eigen-schaften als Arbeitgeber wahrgenommen wird. Während das Unternehmens-image anzeigt, wie das Unternehmen in Gänze wahrgenommen wird, beschränkt sich das Arbeitgeberimage auf die Arbeitgebereigenschaften.19Das Image meint dabei die Art, wie eine Gesellschaft Dinge betrachtet, bewertet und wie diese Sichtweise sozial geteilt wird. Das Arbeitgeberimage kommt dann zum Tragen, wenn sich Menschen umorientieren möchten. Die Entstehung des Arbeitgeberi-mages erfolgt über Berichterstattungsowiepersönliche Erfahrungen mit Produk-ten aber auch über Personen-Geschichten aus dem Unternehmen.202.3Personalmarketing, Mitarbeiterbindung, Employer BrandingDie Zusammenhänge beziehungsweisedie Abgrenzung von Personalmarketing und Employer Branding ist ein stark diskutiertes Thema. In der Praxis scheint 15Vgl. Trost (2013): S. 1616Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 517Vgl. Stotz/ Wedel-Klein(2013):S. 5 f.18Kriegler (2013): S. 2319Vgl. Runkel (2018): S. 2520Vgl. Trost(2013): S. 15 f. 5eine Differenzierung beider Begriffe nicht eindeutig. Wenn auch die konzeptio-nelle Erörterung beider Gebiete gegeben ist, ist es strittig, zu bestimmen, welche Disziplin der anderen übergeordnet ist.21Am Anfang des Personalmarketings steht die Employer Brand, mit der Werte,Ausrichtung und Kultur des Unterneh-mens auf emotionale und authentische Weise transportiert werden sollen.22Per-sonalmarketingmeint alle Aktivitäten hinter dem Anwerben von potenziellen Kan-didaten im Bewerberprozess. Stellenanzeigen in Papiermedien oder auf Bewer-bungsplattformen, das Abwerben über Headhunter-Firmen oder die direkte An-sprache geeigneter Bewerber über die eigenen Mitarbeiter sind Methoden, mit deren Hilfe geeignete Bewerber auf vakante Positionen aufmerksam gemacht werden sollen.23Ziele des Personalmarketings sind die Rekrutierung von neuen und die Bindung von aktuellen Mitarbeiternsowiedie Ausrichtung an den Erfor-dernissen des Personalmarkts.24„Das Employer Branding bildet eine Klammer zwischen dem Personalmarketing auf der einen und den Bemühungen um Mitar-beiterbindung auf der anderen Seite.“25Ziel des Employer Branding ist es, ein positives Arbeitgeberimages zu entwi-ckeln. Aktuelle und potenzielle Mitarbeiter sollen ihren Arbeitgeber als Marke ver-stehen und den einzigartigen Wert Ihres Arbeitgebers gegenüber anderen Unter-nehmen wahrnehmen. Mit der erfolgreichen Etablierung eines positiven Arbeit-geberimages unter den Mitarbeitern, beginnen diese sich stärker mit dem Unter-nehmen zu identifizieren,was wiederum der Mitarbeiterbindung zu Gute kommt.26Die folgende Grafik veranschaulicht noch einmal die Verbindung zwi-schen den Themen Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbin-dung.21Vgl. Lukaszyk (2012): S.1222Vgl. Kürn(2013): S. 13823Vgl. Kanning (2017): S. 224Vgl. Lukaszyk (2012): S.1225Kanning (2017): S. 226Vgl. Kanning (2017): S. 2 f. 6Abbildung 2-1:Beziehungen zwischen Personalmarketing, Employer Branding, Mitarbeiterbin-dungin Anlehnung an Kanning272.4EinflussfaktorenIm Folgenden werden die internen und externen Einflussfaktoren einer Arbeitge-bermarke erläutert.2.4.1Interne EinflussfaktorenDas primäre Ziel von Unternehmen in der Konzeption von Marken, so auch beim Employer Branding, ist es,eine starke Präferenz bei der gewünschten Zielgruppe zu erwirken und für potenzielle oder aktuelle Mitarbeiterder Arbeitgeber der Wahl zu werden beziehungsweise zu bleiben. Bevor es zur eigentlichen Jobsuche kommt, versuchen Unternehmen mit vorgelagerten Maßnahmenpotentielle Be-werber zu erreichen. Weiterempfehlungen über Bekannte, Imageanzeigen, die Unternehmenswebsiteoder Vorträgean Hochschulen sind Möglichkeiten, „den Besten unter den Passenden“28zu finden.29Ein interner Einflussfaktor ist die Un-ternehmenskultur. Mit ihr zeigen Unternehmen,wofür sie stehen, etwa fürInno-vationen, Beständigkeit oder ein ausgeprägtes Zusammengehörigkeitsgefühl30.27Vgl. Kanning 2017: S. 328Stotz/Wedel (2013): S. 2829Vgl. Stotz/Wedel (2013): S. 28 f.30Vgl. Seng/Armutat (2012): S. 22 f.PersonalmarketingAnwerbung von geeigneten und Abschreckung von ungeeigneten Kandidaten für ein AuswahlverfahrenMitarbeiterbindungGestaltung von Arbeitsinhalten, Arbeitsbedingungen und Führung im Sinne der Bedürfnisse der MitarbeiterEmployerBrandingEntwicklung eines positiven Images als Arbeitgeber 7Mitarbeiter,dessen Präferenz mit den vom Unternehmen versprochenen und emotional aufgebauten Werten übereinstimmen, zeigen höhere Motivation und Leistungsbereitschaft.31Unternehmenskultur, und -Identitätsowiedie gelebten Unternehmenswerte sind informelle Faktoren, die neben den formellen Faktoren, wie den Unternehmenszielen, -werten und strategischen Grundlagen,weniger greifbar und meist nicht zu kontrollieren sind. Informelle Faktoren schaffen mehr AuthentizitätundInspiration und sorgen füreinebessere Differenzierung der Ar-beitgebermarke. Dadurch haben sie eine stärkere Wirkung auf die Prägung des Images und die Wahrnehmung des Arbeitgebers bei der Belegschaft. Unterneh-menswerte müssen jedoch auf einer präskriptiven und beständigen Basis ange-legt sein und die Arbeitgeberpositionierung sollte alle Zielgruppen umfassend an-sprechen.322.4.2Externe EinflussfaktorenAls wichtigster externer Einflussfaktor ist zunächst die Zielgruppezu nennen. Die Erfahrungen der vergangenen Jahre haben allerdings gezeigt, dass es ein Fehler ist, die Präferenzen derZielgruppenin den Fokus der Kommunikation zu rücken.Das Problem besteht oftdarin, dass es sich um auswechselbare Themen wie die Vergütung oder Karrierechancen handelt. Hinzu kommt, dass sich Präferenzen im Laufe der Zeit ändern, Marken hingegen sollten ihre Kerninhalte bewahren, damit alle Zielgruppen angesprochen werden können. Durch die Unterscheidungder Unternehmensthemen nach beispielsweise Erfahrungsstufen, Berufsgrup-penoder Karrierewegen, gelingt eine gute und zielgruppengerechte Arbeitgeber-kommunikation.33Wirtschaftliche Einflüsse wirken sich auf das Employer Branding durch die Arbeitsmarktentwicklung, Veränderungen auf den Absatz-und Beschaffungsmärkten und den Wettbewerb aus. Ferner können sich Geset-zesänderungen oder Verschärfungen im Datenschutz auf rechtlicher Seite be-merkbar machen. Auch der Standort ist durch die Entfernung zu Großstädten oder die Infrastruktur der Regionein externer Einflussfaktor. 31Vgl. Stotz/Wedel (2013): S. 28 f.32Vgl. Kriegler (2013): S. 30 ff.33Vgl. Kriegler (2013): S. 32 f. 8Weiterer Einfluss ergibt sich aus gesellschaftlichen Faktoren, wie dem demogra-fischen Wandel, veränderten Wertevorstellungen oder Veränderungenin der Me-diennutzung.Technische Neuerungen können sich ebenso auf den Einsatz von Mitarbeitern auswirken, wenn sich durch den Einsatz von Kommunikationsmitteln die Art der Zusammenarbeit oder der Einsatz der Mitarbeiter verändert. Im fol-genden Kapitel werden diese Faktoren ausführlich erläutert.342.5Employer Branding im Wandel der ZeitAls die Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey im Jahr 1997 den Begriff „war for talent“ prägte, wurde klar, dass damit ein Phänomen einen Namen bekam, dass Viele selbst erlebt hatten, ohne es zu artikulieren.35In der gleichnamigen Studie “war fortalent” stellen die Autoren heraus: "It is an inflection point that says that talent is now a critical driver of corporate performance and that a company's ability to attract, develop, and retain talent will be a major competitive advantage far into the future."36Der Vorhersage des Unternehmens zufolge sollte dieser Zustand mindestens zwei Dekaden anhalten. In derStudie heißt es, dassder „war for talent“ gleich-zeitig mit der Geburtsstunde des Informationsalters in den 1980er Jahren be-gann. Damit verbunden sei, die sinkende Bedeutung fester Vermögenswerte, wie Maschinen und Fabrikensowiedes Kapitals im Verhältniszu immateriellen Ver-mögenswerten,wie proprietären Netzwerken, Marken, intellektuellem Kapital und Talent.37In den folgenden Kapiteln, die sich mit dem demografischen Wandel, den technologischen Veränderungen und dem veränderten Werteverständnis der Nachwuchskräftebefassen, lassen sich diese Annahmen bestätigen.2.5.1Demografischer WandelDem Demografiebericht des Bundesministeriums des Innern zufolge werden so-wohl Umfang als auch Struktur des Arbeitsangebotes in Zukunft stark durch den 34Vgl. Seng/Armutat (2012): S. 19 ff.35Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001): S. 136Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001): S. 1 ff. 37Vgl. Michaels/Handfield-Jones/Axelrod (2001): S. 2 9demografischen Wandel beeinflusst. Seit dem Jahr 2003 ist die Entwicklung der deutschen Gesamtbevölkerung rückläufigund das Arbeitskräftepotenzial der Menschen im Alter von 20 bis 64 Jahren nimmt bereits seit 1997 ab. Die Zahl der Erwerbstätigen hat dementgegen zugenommen. Der demografische Wandel führt zu einer Veränderung der Anzahlsowieder Altersstruktur des Arbeitskräf-teangebotes38. Ab dem Jahr 2020 ist aufgrund des bevorstehenden Rentenalters der Babyboomer(die geburtenstarken Jahrgänge von 1955 bis 196539) von ei-nem deutlichen Rückgang der Erwerbsfähigen auszugehen.Bis 2030 wird die Zahl der Erwerbsfähigen auf 42 Millionen geschätzt, ab dem Jahr 2060 ist mit 33 Millionen Menschen im Erwerbsalter zu rechnen.40Der Nachwuchs an Arbeitneh-mernwird der anfallenden Arbeit nicht gerecht, währenddie Wirtschaft auch wei-terhin floriert. Ferner kann seit einigen Jahren der Bedarf der Unternehmen an Absolventen aus den Bereichen der Mathematik, Informatik, Naturwissenschaf-ten und Technik nicht gedeckt werden. Über die Jahre hinweg hat sich der Fach-kräftemangel auf einige weitere Branchen, wie das Gesundheitswesen, ausge-weitet.41Diese Fachkräfteengpässe, werden sich in Zukunft durch das Absinken des Arbeitskräftepotenzials weiter verstärken.42Die demografische Entwicklung wird zu einer Verknappung am Arbeitsmarkt führen, wodurch das Employer Branding eine immer größere Bedeutung erhält.432.5.2Technologische EntwicklungLaut der ARD/ZDF-Onlinestudie sind im Jahr 2018 90,3 Prozent der über 14-jährigen Deutschen online. Dies entspricht 63,3 Millionen Menschen.44Das Inter-net ist die technologische Entwicklung, die das Verhalten auf Arbeitnehmer und Konsumentenseite Generation Y übergreifend maßgeblich beeinflusst hat.Als größter und weitreichendster Beschaffungsort für Informationen, wird es weltweit 38Vgl. Bundesministerium des Innern (2011): S. 101 ff.39Vgl. Parment (2013): S. 740Vgl. Bundesministerium des Innern (2011): S. 12,S. 3741Vgl. Hesse/Mayer/Rose/Fellinger (2015): S. 5442Vgl. Bundesministerium des Innern (2011): S. 10743Vgl. Stumpf (2016): S. 1944Vgl. ARD/ZDF-Onlinestudien 2017-2018(o. J.) 10von den „Digital Natives“45mit einem bedeutenden Selbstverständnis genutzt. Auch Marken haben die Möglichkeiten des World Wide Webs für sich entdeckt, müssen aber aufgrund der ausgespielten Vielzahl an Werbungen, fortlaufend neue Strategien entwickeln.46Durch den inflationären Einsatz von Kommunikati-onsmaßnahmen kam es zur Überlastung der Rezipienten.47Die Informationsan-zahl hat dazu geführt, dass der Mensch nur noch gewichtige Informationen be-achtet. Die Werbeflut hat für Misstrauen gesorgt, weshalb sich Verbraucher zu-nehmend auf Kommunikationsplattformen über Produkte und Dienstleistungen mit austauschen und Bewertungen und Erfahrungswerte mit anderen teilen. Auf Unternehmensseite stellt es eine große Herausforderung dar, Kundentreue zu wahren beziehungsweise aufzubauen. Um Vertrauen zu schaffen, müssen Un-ternehmen mit ihren Kunden in offene Unterhaltungen treten und transparente, ehrliche und relevante Informationen bieten.482.5.3Verändertes WerteverständnisIm Zuge des demografischen Wandels, steht bei Unternehmen zunehmend auch ein Generationenwechsel an, der für sie von großer Bedeutung ist, um am Markt bestehen bleiben zu können.49Dabei wird der Eintritt der Generation Y in das Arbeitsleben als besondere Herausforderung angesehen.50Zugehörige dieser Generation werden auch als „Millennials“51bezeichnet, da sie in diesem Jahrtau-sendbeginnen zu arbeiten. Die Generation umfasst alle Altersgruppen, die in den 1980er und 1990er Jahren geboren wurden. Ihre Vertreter sind in einerZeitauf-gewachsen, die von digitalen Errungenschaften geprägt war. Dies wirkte sich quantensprungähnlich auf die Lebenssituation und dessen Veränderungstempo aus.52Menschen, die nach 1980 geboren wurden, gelten als kreative, innovati-ons-und tatkräftige Menschen, die im Umgang mit sozialen Netzwerken und 45Allihn (2013): S. 2146Vgl. Allihn (2013): S. 2147Vgl. Schunk/Könecke (2014): S. 9948Vgl. Allihn (2013): S. 21 f.49Vgl. Bundesministerium des Innern (2011): S. 10050Vgl. Parment (2013): S. 3 51Radermacher (2013): S.652Vgl. Radermacher (2013): S.6 11digitalen Medien aktiv sind. Außerdem arbeiten sie leistungsorientiert und möch-ten an Leistung gemessen werden.53Räumliche und zeitliche Fixierungen wer-den dabei als beachtliche Erschwernisse angesehen. Flexibilität bei Arbeitsort und –zeit werden folglich zu entscheidenden Unternehmensstrukturen für Er-folg.54Arbeitszeiten von „Nine to five“stehendem Werteempfinden der Genera-tion Y entgegen. Das Arbeiten sehen sie einerseits als notwendigen Teil ihres Lebens an, andererseits möchten sie Spaßdaran haben. Für die Aufrechterhal-tung ihrer Work-Life-Balance schätzen sie daher eine flexible Arbeitszeiteneintei-lung.55Die Generation der Babyboomer unterscheidet sich stark in Ihren Ansich-ten von der Generation Y. Als geburtenstarke Jahrgänge der Nachkriegszeit sind sie zum Teil mit Existenzsorgen aufgewachsen. Harte Arbeit sehen Sie als Be-dingung für Belohnung an. Arbeit hat für sie einen so hohen Stellenwert, dass sie ihr ihre Bedürfnisse unterordnen. Wie im vorigen Kapitel erwähnt, sinddie Ge-burtenratenin Deutschland rückläufig und die Babyboomer stehen vor dem Ren-teneintritt. Dies führt zu veränderten Machtverhältnissen auf dem Arbeitsmarkt. Während sich Arbeitgeber zuvor ihre Arbeitnehmer nach den eigenen Wünschen aussuchen konnten, wählen nun die Millenials den passenden Arbeitgeber nach ihren Bedingungen aus.Eine Bestandsaufnahme der Gegenwart zeigt, dass die derzeitigen Schüler die persönliche Lebenssituation stark in den Mittelpunkt rücken, um die Lust am Le-ben und das Einkommen zu maximieren.56In der sogenannten Generation Z, ist gegenüber der zurzeit auf den Arbeitsmarkt drängenden Generation Y eine noch viel stärkere Verknappung zu beobachten.57Hieraus lässt sich bereits ein starker Handlungsbedarf für die Kommunikation zwischen Unternehmen und den nach-rückenden Arbeitskräften aus den Generationen X und Y ableiten. Aufgrund der demografischen Entwicklung und des Wertewandels nimmt die Bedeutung einer attraktiven Employer Brand und einespositiven Arbeitgeberimageszu. Insbeson-dere für mittelständische Unternehmen ergeben sich hier wegen ihrer im 53Vgl. Hubschmid-Vierheilig/Thom (2018): S. 16654Vgl. Hesse/Mattmüller (2015): V55Vgl. Hubschmid-Vierheilig/Thom (2018): S. 16656Vgl. Hesse/Mayer/Rose/Fellinger (2015): S. 5557Vgl. Mattmüller et al. (2015): S147 f. 12Vergleich zu großen Unternehmen geringeren Bekanntheit Schwierigkeiten. Häu-fig fehlt in kleineren Unternehmen ein Bewusstsein für die eigenen Stärken als Arbeitgeber, weshalb diese auch nicht ausreichend kommuniziert werden. Kleineund mittelständische Unternehmenwerden im Vergleich zu den oberen 30 DAX-Unternehmen deshalb häufig nicht als potenzieller Arbeitgeber wahrgenom-men. Read Less