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Electronic Human Resource Management (E-HRM)

Praxisorientierte Analyse der Potenziale und Grenzen der Digitalisierung des Personalmanagements

Written by A. Nowak

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Human Resources

Year

2017

Abstract

Bachelorarbeit: Grundkenntnisse des E-HRM 2.1 Begriffsdefinitionen Der Begriff des elektronischen Personalmanagements (E-HRM) steht für eine Anpassung des klassischen HRM an aktuelle wirtschaftliche Trends. Die Fähigkeit von Organisationen und Menschen zu handeln, Waren und Dienstleistungen zu handeln und Geschäftsprozesse zu kontrollieren (vgl. Aichele & Schönberger, 2016, Seite 1). Die zunehmende Bedeutung der Digitalisierung hat einen großen Einfluss auf dieses Arbeitsfeld. Dabei werden Bilder, Text, Audio und andere Daten in digitale Formate umgewandelt (vgl. Renninger, 2016, S. 74). In den letzten Jahren wurde in einer Vielzahl von HR-Artikeln versucht, e-HR-Management zu definieren. Inhaltlich entspricht die ursprüngliche Definition fast dem aktuellen Versuch. 2001 definierten INGENHOFF und EPPLERE-HRM „den Einsatz neuer Medien bewusst und strategisch aufeinander abzustimmen, um Mehrwertdienste in allen Bereichen der Personalarbeit zu erbringen sowie den Bedürfnissen der (neuen) Mitarbeiter und der digitalen Wirtschaft des Unternehmens gerecht zu werden Personalabteilungen und verwandte Positionen.“ (Ingenhoff & Eppler, 2001, S. 161). In den Folgejahren gab es vor allem im englischsprachigen Raum mehrere Versuche, E-HRM zu definieren. BONDAROUK und RUËL beschreiben beispielsweise E-HRM als Oberbegriff für alle möglichen Integrationsmechanismen und -inhalte zwischen Personalmanagement und Informationstechnologie mit dem Ziel, auf Mitarbeiter- und Führungsebene unter Berücksichtigung der bestehenden Werte für die Organisation zu schaffen Terminologieinterpretation (Siehe Bondarouk und Ruël, 2009, S. 507). Daher ist auch hier die Zusammenführung von Personal, Technologie und Prozessen des Unternehmens klar definiert (vgl. Sareen & Subramanian, 2012, S. 120f). Einerseits nutzt E-HRM die vorhandene Technologie, um räumliche Interaktion zu realisieren, um die Teilnehmer des gemeinsamen Unternehmens zu trennen, und andererseits als Werkzeug, um die Realisierung von Personalaktivitäten zu vereinfachen (Strohmeier, 2007, S. 20). Darüber hinaus tauchen in der Literatur zunehmend Begriffe wie „virtuelles HRM“, webbasiertes HRM oder HRM 4.0 auf, die von E-HRM zu unterscheiden sind. „Virtuelles HRM“ beschreibt daher ein technologisches Netzwerk, das interne und externe Teilnehmer betrifft. Das Unternehmen erbringt Personaldienstleistungen auf digitalem Weg, gibt also die klassische Personalabteilung auf und überführt sie durch Outsourcing auf die virtuelle Ebene. Auf der anderen Seite kann E-HRM nicht darauf verzichten. 2.2 Entwicklung E-HRM hat sich in den letzten zwei Jahrzehnten rasant entwickelt und ist Teil der klassischen Personalentwicklung. MIEBACH (2017) hat die Entwicklung von HRMin4Phases unterteilt, sie werden sich nicht ersetzen, sondern überlappen, da dies die kontinuierliche Weiterentwicklung des Aufgabenfeldes ist (vgl. Miebach, 2017, S. 3). In der ersten Phase vor 1970 lag der Schwerpunkt des Personalwesens ausschließlich auf der Verwaltung von Arbeitsverträgen, Löhnen und Gehältern, doch selbst die hier vereinfachte Unternehmenssoftware wurde für diese Führungsaufgaben zögerlich eingesetzt (vgl. Miebach, 2017, Nr. 3). Seite) E-HRM. In der zweiten Stufe wurden 1970 Instrumente und Methoden wie Personalspezialisierung, Talentakquise, -auswahl und -entwicklung entwickelt und implementiert (vgl. Miebach, 2017, S. 3). Ab 1990 erweiterte das HRM seinen Verantwortungsbereich und bildete damit den Beginn der Personalstrategiephase, da fortan auch strategische Unternehmensziele in die Personalarbeit integriert werden (vgl. Miebach 2017, S. 4). Daher wird der Notwendigkeit, arbeitsintensives Management durch Automatisierung von Personalangelegenheiten zu reduzieren, zunehmend Beachtung geschenkt (vgl. Strohmeier, Bondarouk und Konradt, 2012, S. 215). Auch auf digitaler Ebene hat sich im Bereich Verantwortung weiterentwickelt. Ende der 1990er Jahre erschien in der Literatur des Personalmanagements der erste Artikel zum Einsatz neuer Medien bei der Rekrutierung, Auswahl und Weiterentwicklung (vgl. Ingenhoff & Eppler, 2001, S. 161). Die im Jahr 2000 gestartete vierte Stufe der Personalentwicklung ist die Personalintegration, bei der die strategische Ausrichtung nicht nur die Personalarbeit betrifft, sondern diese vollständig in alle Aktivitäten integriert. Daher sollte in allen Kosten- und Leistungsindikatoren die höchste Managementverantwortung für das Personal festgelegt werden (vgl. Miebach, 2017, S. 4). BONDAROUK und RUËL berichteten in ihrer Arbeit über eine Studie aus dem Jahr 2006, die zeigte, dass strategische Anwendungen in der Personalrekrutierung (61 %), im Leistungsmanagement (52 %) oder im Vergütungsmanagement (49 %) eingesetzt werden (siehe Bondarouk & Ruël, 2009 .). , S. 505). Der Prozess wird nicht nur vereinfacht und beschleunigt, sondern durch die Vernetzung aller Daten können direkte Vorgesetzte ohne direkte Rücksprache mit dem Personalverantwortlichen auf Personaldaten zugreifen, um beispielsweise schnellere Entscheidungen zu treffen. Mitarbeiter haben zudem die Möglichkeit, die HR-Funktion aktiv mitzugestalten, indem sie ihre eigenen HR-Informationen kontrollieren und aktualisieren oder sich online weiterbilden (vgl. Strohmeier, Bondarouk und Konradt, 2012, S. 216). Read Less