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Analyse, Optimierung und Steuerung von Massenprozessen im Office-Bereich der Rasselstein GmbH unter Zuhilfenahme eines adäquaten Prozessmanagementtools

Written by M. Kossmann

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>General

Year

2010

Abstract

Bachelorarbeit: Konzepte des Prozessmanagements In diesem Kapitel werden die grundlegenden Begriffe und Konzepte des Prozessmanagements erläutert. Die Schaffung einer einheitlichen Grundlage für das Verständnis ist für die folgenden Kapitel von wesentlicher Bedeutung. Zunächst wird der Begriff Prozess in den Kapiteln 4.1 und 4.2 definiert und skizziert den Übergang von der Funktions- zur Prozessorientierung im Unternehmensumfeld. In Kapitel 4.3 wird der Batchprozess in allgemeine Geschäftsprozesse unterteilt. Nach der grundsätzlichen Einordnung der Prozesse in das Unternehmensumfeld, stellt das folgende Kapitel 4.4 die Methode des Prozessmanagements vor. Es beschreibt zum einen die Terminologie und Ziele des Geschäftsprozessmanagements und zum anderen die Grundkonzepte des Geschäftsprozessmanagements. Ein Schwerpunkt dieses Kapitels ist die Beschreibung der Geschäftsprozessmodellierung als Basiskomponente in Kapitel 4.8. Geschäftsprozesse weiter analysieren und optimieren. In diesem Kapitel wird die zum Verständnis notwendige Struktur ausführlich beschrieben. Neben der Tatsache, dass im Rahmen dieser Arbeit bei Rasselstein Geschäftsprozessmanagement-Tools vorgestellt wurden, werden in Kapitel 4.9 auch Geschäftsprozessmanagement-Tools vorgestellt. Basierend auf aktuellen Forschungsergebnissen skizziert Abschnitt 4.10 die aktuellen und zukünftigen Entwicklungen und Trends auf dem Markt für Geschäftsprozessmanagement. Sie skizziert insbesondere die künftig prognostizierte Entwicklung des Marktes. Dieses Kapitel soll auch die aktuelle und zukünftige Bedeutung von Geschäftsprozessmanagement-Themen in den Wirtschaftswissenschaften und F&E verdeutlichen. Der letzte Unterabschnitt 4.11 führt in die Wirtschaftlichkeitsrechnung der Geschäftsprozessgestaltung ein. Dieses Thema schließt die Hauptkapitel aus wirtschaftlicher Sicht ab. 4.1 Von der Funktions- zur Prozessorientierung Unternehmen neigen dazu, sich stark dem funktionsorientierten Denken des Taylorismus zuzuwenden, indem ähnliche Aktivitäten (Funktionen) in Organisationseinheiten zusammengefasst werden, was zu einer teilweisen Optimierung und Verbesserung dieser Funktionsbereiche in der Organisationseinheit führt. Die letzten Jahrzehnte. Obwohl dies in verschiedenen Bereichen die Produktivität und Qualität deutlich verbessern kann, ist das Gesamtumfeld der betrieblichen Funktionen von untergeordneter Bedeutung. Geschäftsprozesse verlaufen in der Regel quer zu solchen Organisationsstrukturen und ggf. müssen Abteilungsgrenzen überwunden werden. Disruption der Organisation führt zu unnötig vielen Schnittstellen und Reibungsverluste reduzieren die Effizienz. Wie bereits erläutert, besteht die klassische Organisationsstruktur darin, das Unternehmen in Teilsysteme, wie Abteilungen und Abteilungen, aufzuteilen und diesen Teilsystemen Aufgaben zuzuweisen (Lehmann, 1974). Im Gegensatz dazu steht die Prozessorganisation des Unternehmens im Fokus der prozessorientierten Unternehmensgestaltung. Die zeitliche und räumliche Umsetzung und Koordination dieser Aufgaben ist dabei von größter Bedeutung. Die Frage ist, wer was wann und mit welcher Qualität macht (Schweitzer, 1974) (Esswein, 1993). Die Grundkomponenten von Aufgaben sind die Aktivitäten, die die Grundkomponenten des Prozesses bilden. In der Literatur gibt es viele verschiedene Definitionen, was ein Prozess ist, daher werden die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess im aktuellen Kontext meist synonym verwendet. Die DIN-Norm 19222 definiert einen Prozess als „die Summe der zusammenwirkenden Prozesse in einem System, durch die Materie, Energie oder Informationen umgewandelt, übertragen und sogar gespeichert werden“. (Strohrmann, 2009) Geschäftsprozesse sind nach allgemeinem Verständnis betriebliche Prozesse, die dazu beitragen, Unternehmensleistung zu erbringen (Keller & Teufel, 1997). Die systemtheoretische Perspektive beschreibt den Geschäftsprozess als Ergebnis einiger diskreter Zustandsänderungen des betrachteten Systems oder als Teilsystem der Prozessorganisation. Seine Elemente sind Aufgaben, Aufgabenträger und materielle Ressourcen sowie die Beziehung zwischen diesen Elementen des Prozesses Beziehung (Hess, 1996). Basierend auf dem Business Process Reengineering wird der Geschäftsprozess als ein Prozess definiert, der den Leistungsumfang des Unternehmens darstellt und somit einen Mehrwert für den Kunden schafft (Hammer & Champy, 1995). Grundlage dieser Arbeit ist die folgende Definition, die auch erklärt: Ein Prozess wird durch ein Ereignis (Trigger) ausgelöst, das ein Indikator für den Zeitpunkt ist, an dem der gewünschte Zustand eintritt. Ein Objekt tritt als Input in den Prozess ein, wird von einem Menschen oder einer Maschine transformiert und verlässt den Prozess als Output. Daher kann der Prozess in Bezug auf Input und Output beschrieben werden, wie in Abbildung 4-2 gezeigt (Schwarzer, 1994, S. 34). Da eines der Themen dieses Papiers die Organisation und Integration von Geschäftsprozessmanagement-Tools ist, sollte es auch den Einsatz von Geschäftsprozessautomatisierung beinhalten. Aus dieser Sicht sollte der im Tool beschriebene Prozess als Geschäftsprozess bezeichnet werden. Read Less