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Die Relevanz von Arbeit 4.0 für die innerbetriebliche Organisation deutscher Museen

Eine Einschätzung auf Basis des Status Quo

Written by S. Karwinkel

Paper category

Master Thesis

Subject

Cultural Studies

Year

2019

Abstract

Masterarbeit Arbeit 4.0: Bundesarbeitsminister Hubertus Heil forderte Anfang des Jahresein Recht auf Homeoffice und damit eine größere Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten(Deutsche Presse-Agentur 2019). Dagegen klingt das jüngst gesprochene Urteil des EuropäischenGerichtshofes nach Einschränkungen ebendieser.Er verpflichtetedie EU-Mitgliedsstaaten dazu, durchzusetzen, dass Unternehmendie vollständigenArbeitszeiten ihrer Angestelltenerfassen und dokumentieren(Gerichtshof der Europäischen Union C 55/18).Der Arbeitswelt stehen also gesetzliche Änderungen bevor. Und auch durch gesellschaftliche Veränderungen wie einem Streben nach mehr Work-Life-Integration und Selbstentfaltung am Arbeitsplatz oder durch technologische Umbrüche wie einer Verbesserung der künstlichen Intelligenzen wird sich für Arbeitnehmerschaft und Arbeitgeberschaft einiges verändern. Die Debatte darum, wie wir künftig arbeiten werden und wollen, wird zwischen Arbeitgeberverbänden, Politik und Gewerkschaften, aber ohneöffentliche Verwaltungen und Kulturbetriebegeführt. Spielt das, was in den letzten Jahren unter dem Stichwort „Arbeit 4.0“ diskutiert wird, für Kunst-und Kulturschaffende etwa keine Rolle? DieserFrage geht diese Masterarbeitnach.Um das Forschungsfeld einzugrenzen, steht der Museumsbetrieb in Deutschland im Fokus der Betrachtung. Welche Relevanz hat Arbeit 4.0 für die innerbetriebliche Organisation dort? 1.2 Forschungsstand Für diese Masterarbeit ist die Forschung zum Thema Arbeit 4.0 interessant, die in den letzten Jahren vor allem durch Rump und Eilers vom Institut für Beschäftigung und Employability Ludwigshafen vorangetrieben wurde (2017, 2019). Einen ausführlichen Sammelband zum Thema gaben 2018 Bruckner und Werther heraus. Aus einer rechtswissenschaftlichen Perspektive beleuchten Giesen und Kersten (2018) das Konzept Arbeit 4.0.Hackl et. al stellten 2017 einen Zusammenhang zur New Work Bewegung her. Angestoßen wurde die Debatte jedoch vor allem aus der Politik. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales gab einige Forschungen in 2Auftrag und publizierte die Ergebnissezum Teil auch über die eigens geförderte Einrichtung „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ (BAuA 2016; Boeset al. 2015b; Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015, 2017; Eichenhorst et al. 2013). Jürgens et al. Publizierten im Auftrag der Heinrich-Böll-Stiftung 2017 ein ausführliches Werkzur Arbeit 4.0 und diean sie geknüpften politischen Forderungen. Im internationalen Kontext wurde der Begriff Arbeit 4.0 nicht aufgegriffen, die International Labour Organizationsowie die International Bank of Reconstruction and Development (World Bank) publizierten aber beide in diesem Jahr (2019)internationale Forde-rugen und Forschungsergebnisse, die vom Aufbauund Inhalt den Veröffent-lichungen des BMAS zur Arbeit 4.0 ähnlich sind. Ein Bestseller zu dem Thema aus populärwissenschaftlicher Sicht ist „Reinventing Organizations“ des WirtschaftswissenschaftlersLaloux(2014).Veröffentlichungen zur internen Organisation deutscher Museen gibt es kaum. Das Institut für Museumsforschung veröffentlicht jährlich Statistiken zu Besucherzahlen, beleuchtet die interne Verfasstheit der Museen dabei allerdings nicht. Andersen et. al publizierten 2012 eine Forschung zum Einsatz moderner Managementinstrumente in Museen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Darüber hinaus existieren Tagungsbände zu verschiedenen Schwerpunkten der internen Museumsorganisation wie zur Kooperation von Mitarbeitenden bei der Ausstellungserstellung (Kirchhoff/Schmidt 2007)oder zum Personalmanagement (Dreyer 2006).Zum Thema Partizipation erschien jüngst ein Band von Piontek, der allerdings interne Partizipation außen vor lässt (2017). Etwas mehr Forschung gibt es, wenn man den Blick auf den gesamten Kulturbereich richtet. Hier sind in den letzten 15 Jahren Publikationen erschienen, die die für diese Hausarbeit relevanten Forschungsthemen wie Personal und Organisationsentwicklung im Kulturbetrieb behandeln (Klein 2008, 2009, 2011; Knappe 2010; Scheytt 2011; Zulauf 2012).Wissenschaftliche Literatur, die die Themen Arbeit 4.0 und interne Organisation von Museen miteinander in Verbindung bringt, existiert nicht. Diese Forschungslücke wird diese Arbeit schließen. 31.3 Aufbau und Methode Die Forschungsfrage der Arbeit lautet: Welche Relevanz hat die Arbeit 4.0 für die innerbetriebliche Organisation deutscher Museen? Um sie zu be-antworten, erfolgtim ersten Teil der Arbeit eine Aufnahme und Sortierung der Literatur zum Thema Arbeit 4.0. Eswerdender Begriff, die zu Grunde liegenden Entwicklungen sowie die Merkmale einer Arbeit 4.0 geklärt.Im zweiten Teil der Arbeit werden ebendiese Entwicklungen und Merkmale mit der Realität in Museen und Ausstellungshäusern abgeglichen. Dafür wird erstensdie vorhandene Literatur zur Arbeit in deutschen Museen auf die Merkmale einer Arbeit 4.0 und auf relevante Praxisbeispiele überprüft. Zweitensstützt sich die Analyse auf explorative Interviews mit einer Expertin und einem Experten, die ergänzend Einblicke in die praktische Arbeit von Museumsprofessionals und deren aktuelle Herausforderungengeben. Drittens stützt sich der Übertrag des Konzeptes Arbeit 4.0 auf den Status Quoin deutschenMuseen, der durch eine repräsentativeUmfrage unter großen und mittelgroßen deutschen Museenerhoben werden konnte. Zuletzt wird die Forschungsfrage in ihrer Gänze diskutiertsowie Handlungsempfehlungen für eine moderne Museumspraxis erarbeitet. 2. Was ist Arbeit 4.0?2.1 BegriffsklärungIn dieser Arbeit wird der Begriff Arbeit 4.0 verwendet, um Handlungs-weisen dersowieEinstellungen zur künftigen Arbeitswelt zu beschreiben.Der Begriff findet sich fast ausschließlich im deutschsprachigen Raum. Geprägt hat ihn das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, das2015 mit Vorlage des „Grünbuch Arbeit 4.0“ ein Erkundungsvorhaben zur Zukunft der Arbeit in Deutschland begann. Wie in Kapitel 1.2 gezeigt, gibt es vor allem aus den letzten Jahren wissenschaftliche Literatur, die den Begriff benutzt. Dennoch sucht man vergeblich nach einer Definition (Bruckner/Werther 2018: 16).Auch im „Weißbuch Arbeit 4.0“ des BMAS, das die Ergebnisse des oben genannten Prozesses zusammenfasst, findet sich nur folgendePassage: 4„Der Begriff „Arbeiten 4.0“ knüpftan die aktuelle Diskussion über die vierte industrielle Revolution (Industrie 4.0) an, rückt aber die Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse ins Zentrum –nicht nur im industriellen Sektor, sondern in der gesamten Arbeitswelt. (...) „Arbeiten 4.0“ wird vernetzter, digitaler und flexibler sein. Wie die zukünftige Arbeitswelt im Einzelnen aussehen wird, ist noch offen“(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017:198). Auch wenn diese Beschreibung keineDefinition ist, liefert sie Hinweisezur Begriffsannäherung: Der Namewurde in Anlehnungan dieIndustrie 4.0 entwickeltundkennzeichnet,genau wie die verschiedenen industriellen Revolutionen1, einZeitalter bestimmterArbeitsverhältnisseund -formen. Anders als bei Industrie 4.0 geht es Arbeit 4.0 aber eben nicht nur um diesen Wirtschaftszweig. Auch der Tertiärsektor wird in die Konzepteeinbezogen. So hat Arbeit 4.0 eine branchenübergreifende Relevanz(Bruckner/Werther 2018: 15)undgilt damit potentiell auch fürMuseen. Arbeit 1.0 kennzeichnet das am Beginn der Industriegesellschaft des späten 18. Jahrhunderts aufkommendeneue Selbstverständnis derArbeiterschaft,begleitet vonersten gewerkschaftlichen Zusammenschlüssen.Ende des folgenden Jahrhunderts beginnt gleichzeitig mit der Massenproduktion auch dieDiskussion um soziale Verantwortung–der Sozialstaat entstehtund man spricht von Arbeit 2.0.Die Arbeit 3.0 kennzeichneteinegleichbe-rechtigtePartnerschaft zwischen Arbeitgeber-und Arbeitnehmerschaft, die durch starke Gewerkschaften und ein solides Sozialstaatssystem abgesichert ist.Durch neue Technologien und Automatisierung verschiebt sich Arbeit mehr in den Dienstleistungssektor. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts treten erneut große Veränderungenauf: Nicht nur die vernetzte Arbeitsweise, 1Die erste industrielle Revolution wardas Ersetzen von Muskelkraft durch Maschinen; die zweite Revolution erfolgte durch dasAufkommen vonMassenproduktion, die Fließbandarbeit im Schichtdienst zur Folge hatte; von der dritten industriellen Revolution spricht man seit der Automatisierung von Arbeiten,die der Mensch lediglich kontrollieren und nicht mehr ausführen muss;die vierte industrielle Revolution ist der Anbruch des Zeitalters smarterund vernetzterProduktionen und Systeme, in denen Roboter den menschlichen Körper sinnvoll ergänzen. Der Begriff Industrie 4.0 existiert in Deutschland seit 2011, auch wenn sich die damit verbundenenVeränderungen damalsnoch gar nicht vollzogen hatten und es auch heute noch nicht haben (Bruckner/Werther 2018: 6f.). 5teilweise in Form einerKooperation vonMensch und Roboter, sondern auch ein starker Einstellungswandel gegenüber Arbeit, teils unter dem Stichwort „New Work“ geführt, führen zum neuen Zeitalter –der Arbeit 4.0 (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015: 34f.). Im Gegensatz zu den industriellen Revolutionen, ist Arbeit 4.0 also immer auch Resultatund Auslöser sozialerVeränderungenund gesellschaftlichenWertewandels. Das bedeutet auch, dass Arbeit 4.0 mehr ist, als nur eine Änderung der Art und Weise, wie Leute gleichbleibende Aufgaben ver-richten. Es geht um einen tiefgreifenden, langfristigenWandelinder Arbeitswelt. Arbeit 4.0 ist nach Bruckner und Werther „kein Hype, der vorüberzieht, sondern es ist eine grundlegende Revolution“ (Bruckner/Werther 2018: 4).Arbeit 4.0ist aber auch nicht nur ein anderer Name für das sozialphilosophische Konstruktder„New Work“, das seit knapp zwei Jahrzehnten als Bewegung existiertund eine neue Beziehung zwischen Mensch und Arbeit fordert (Hackl et al. 2017:3). Diediesem zuGrunde liegenden Überlegungen sind zwar Teil vonArbeit 4.0 und häufig findet man eine fälschlicherweise synonyme Verwendung beider Begriffe(ebenda: 45), Arbeit 4.0 bezieht aber sowohltechnischeals auchgesellschaftliche Veränderungen mit ein und istdeshalb umfassender. Welche Veränderun-gen dassind, dazu macht die Literatur unterschiedliche Angaben: Das BMAS nennt Digitalisierung, Globalisierung, demografischer, kultureller und gesellschaftlicher Wandel (2017: 18),Jürgens et al.ergänzen „die veränderten Lebensentwürfe von Frauen und Männern, die Frage der Vereinbarkeit von Beruf und Sorgearbeit und(...) Zuwanderung“(2017: 10).Eilers und Rump sprechen von vielen Trends, die Einfluss auf die Arbeitswelt haben, gehen aberim Detail nur auf digitale Transformation, Alterung und Erwerbspersonenpotenzial, Volatilität, Innovations-und Wissensökonomie und Individualisierung und Wertewandel ein, die laut der Autorinnen die Arbeitspraxis am deutlichsten beeinflussen (2017:4).Diese Arbeit beschränkt sich auf diedrei Trends, die bei allen vorkommen:Digitalisierung,demografischer Wandel sowie Individualisierung mit einhergehendemWertewandel. In den folgenden Kapiteln werden diesedetaillierter erklärt. Hausarbeit Abschließend soll zumindest eine Annäherung an eine Definition von Arbeit 4.0 erfolgen. Am geeignetsten scheint die Arbeitsdefinition von Bruckner und Werther, dersich in dieser Arbeit angeschlossen wird: „Arbeit 4.0 ist ein Sammelbegriff für die Beschreibung zukünftiger Arbeitswelten,die von zunehmender Digitalisierung, Globalisierung und Individualisierung geprägt sind.(...) Die Entkopplung der Erwerbsarbeit von festen Arbeitszeiten und festen Arbeitsorten führt bei Arbeit 4.0 zu einer wachsenden Flexibilisierung und Mobilität. Die Struktur von Organisationen weist offene und agile Merkmale auf, sodass sie mehr als Netzwerke organisiert sind. Die eindeutige Zuordnung von Mitarbeitern zu Organisationen kann sich aufgrund dieser Struktur auflösen. Damit geht eine Veränderung der Arbeitsbeziehung einher(...). Insgesamt gewinnen durch diese veränderten Arbeitsbeziehungen Sinnhaftigkeit und Anerkennung in der Arbeit stärker an Bedeutung“(Bruckner/Werther 2018: 17).2.2 Welche Entwicklungen beeinflussen die Arbeitswelt? Hausarbeit 2.2.1 DigitalisierungAuf welcheTrends und Veränderungen muss die Arbeitsweltreagieren? Auf dieserFrage liegtin den nächsten drei Kapiteln der Fokus. Dabeigeht es umdie Arbeitswelt aller Branchen, es soll aber an den passenden Stellen bereits die Brücke zum Kultur-und Museumsbereich geschlagen werden. Die Digitalisierung hat die Arbeitswelt nachhaltig umgeformt. Und sie wird dies auch in Zukunft als „wesentlicher Treiber von Veränderungsprozessen“ tun (Rump/Eilers 2017: 5). Das Tempo eines durch die Digitalisierung getriebenen Strukturwandels ist so rasant, dass tiefgreifende Veränderungen nicht mehr wie bisher schrittweisegeschehen, sondern schlagartig auftreten können –und das mit starken Auswirkungen auf die Arbeitsweltundauch auf die Gesellschaft (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 19). Die Einflussbereiche der Digitalisierung reichen von einer gesellschaft-lichen Metaebene, in der z. B.rechtliche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, über eine volkswirtschaftliche Makroebene,bis hin zu einer betrieblichen Ebene, auf der Ansprüche an Organisationsformen und Führung anders gestellt werden. Und schließlich erreicht sie auch eine ganz persönliche, arbeitsplatzbezogenen Mikroebeneund betrifft damit konkret den einzelnen Menschen(Rump/Eilers 2019: 6). Im innerbetrieblichen Kon- 7text aller Branchen kann die Digitalisierung zu einer Effizienz-und Effektivitätssteigerung führen, indem z. B.interne Abstimmungs-und Kommunikationsprozesse digital optimiert werden (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 22; Rump/Eilers 2017: 6). Diese Chancen richtig zu nutzen,ist nicht nur ausschlaggebend für den Erfolg eines Unter-nehmens, sondern auch für den des einzelnen Menschen im Arbeitskontext(Rump/Eilers 2017: 5).Seit Jahren kursieren Zahlen dazu, wie viele Arbeitsplätze in den nächstenJahren auf Grund von Automatisierung obsolet werden könnten. Daher wundert es nicht, dass deutsche Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmerdas Thema zwiegespalten sehen: Wo für einige die Freude über neue Chancen überwiegt, herrschtbei anderen die Angst vor Arbeitsplatzverlust oder einer Verdichtung ihrer Aufgaben (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 38).Der Anpassungsdruck für die einzelnePersonist je nach Branche und Berufsbild unterschiedlich. Schätzungen zufolgekönnten 73% eines Fertigungsberufes digitalisiert werden, jedoch nur 32% des Jobs einerÄrztinoder eines Arztes. Im Bereich der "sozialen und kulturel-lenDienstleistungen", in denauch Museumarbeit fällt, liegt derProzentsatz lediglichbei 7% (Giesen/Kersten 2018: 39f.).„Nichtroutinetätigkeiten“, die Arbeit mit Menschen, KreativarbeitsowieArbeit, die Intuition erfordertund hochspezialisierte Tätigkeiten werden laut Rump und Eilers trotz vieler technischer Fortschritte schwer zu ersetzen sein (2019: 17). Doch es gibt Beispiele automatisierterDienstleistungen. Und auch Schlagzeilen von künstlichen Intelligenzen, die Musik komponieren, dürftenim Kulturbereich nicht für Entspannung bei der Sorge um den eigenen Arbeitsplatz sorgen(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 68f.; Kreiskott 2019). Es ist schließlich nichtnur der Wegfall der eigenen Aufgaben, der dazu führen kann, dass Arbeitsverhältnisse beendet werden.Innovationen bezüglich Technologie, Geschäftsmodell oder Organisationsform ziehen zwangsläufig soziale Veränderungen nach sich (Rump/Eilers 2019:6).Neue, digitalisierte Arbeitsweisenführen z. B.zur Neuausrichtung und Restrukturierungenin Unternehmen, an die sich manche Mitarbeitenden wohl nur schwer anpassen können (Giesen/Kersten 2018: 39). 8Veränderungsdruckentsteht auch durch veränderteErwartungen von Kun-dinnen und Kunden, für die digitale Lösungen imAlltag selbstverständlich sind. Sie erwarten neue Formate und neue Formender Kommunikation–das Verständnis fürIneffizienznimmt ab (Rump/Eilers 2017:6). Und schließlich geht es bei der Digitalisierung immer auch um digital erfasste Daten. Unter dem Schlagwort Big Data sammeln und analysieren kommerzielle Anbieter diese, um z. B.bessere Vorhersagen treffenund komplexe Prozesse steuern zu können. Aber auch für strategischeKom-munikation kann Big Data eingesetzt werden (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017:63). Auch im Dienstleistungssektor gewinnt das Auswerten und Sammeln von Daten an Bedeutung (ebenda: 24) und wie in Kapitel 3 gezeigt werden wird, gibt es auchAnwendungsfälle aus Museen.Was deutlich geworden ist: Digitalisierung ist ein Veränderungsmotor der Arbeitswelt –und zwarbranchenübergreifend. Wie Unternehmen undInstitutionendamit umgehen, bestimmt ihre künftige Wettbewerbsfähigkeit (ebenda: 21). Dabeigeht esnicht nur um den Einsatz von Technologien, sondern umeinen sozialen und kulturellen Wandel am Arbeitsplatz. Denn: „Am Ende wird der Mensch im Unternehmen „den Unterschied machen“ und nicht die technische Ausstattung“ (Bruckner/Werther 2018: 25).Die arbeitspraktischen Maßnahmen, die aus diesen Erkenntnissen resultieren, können als Arbeit 4.0 bezeichnet werden. Welchen Einfluss haben die oben genannten Punkte auf die innerbetrieb-liche OrganisationvonMuseen?Diese Frage giltes in dieser Arbeit zu untersuchen, denn sie gibt einen Hinweis darauf, ob Arbeit 4.0 dort relevant ist und als neue Arbeitspraxis in Betracht gezogen werden sollte. 2.2.2 Demografischer Wandel Es gibt noch einen Grund, aus dem sich Unternehmen der Digitalisierung stellen sollten. Betriebe, die dieTransformation vorantreiben, sind gerade für junge Arbeitskräfte attraktiver und können ihre Anstrengungen auf dem Gebiet als Aushängeschild ihrer Arbeitgebermarke nutzen. Die Arbeit an zukunftsweisenden, digitalenThemensteht weit oben auf der Wunschliste 9junger Talente (ebenda:35). Und genau diese werden als Motor für Innovationen gebraucht, um Wachstum und Zukunftsfähigkeit zu sichern(Jürgens et al. 2017: 144;Klaffke/Parment 2011: 5).In nahezu allen Branchen fehlt es inzwischen an geeigneten Arbeits-und Fachkräften, was teilweisedem demografischen Wandel in Deutschland geschuldet ist. In den nächsten Jahren werden zahlreiche Menschen in Rente gehenund in einigen Berufen und Regionen werden diese Stellen schwernachzubesetzen sein (Bruckner/Werther 2018: 168); Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 29). Fachkräftemangel äußert sich nach Rump und Eilers darin, dass sich für offene Stellen entweder keine Bewerber finden, diese nicht passend qualifiziert sind (Mismatching) oder offene Stellen nurmit zeitlicher Verzögerung besetzt werdenkönnen(2017: 12). Es fehlen also junge Menschen, um vakant werdende Positionen zu besetzen. Aber eine alternde Gesellschaft stellt Unternehmen noch vor weitere Herausforderungen. Ältere Angestellte werden zwar nicht häufiger krank, brauchen allerdings mehr Regenrationszeit nach einer Krankheit. Der Arbeitszeitausfall in Unternehmen, die viele ältere Menschen beschäftigen, ist entsprechend höher (Jürgens et al. 2017: 151). Und schließlich erhöht sichin einer alternden Gesellschaftauch die Zeit, die jüngereMenschen brauchen, um ihre älteren Angehörigen pflegen. Schon jetzt zeichnet sich ab, dass dem Arbeitsmarkt hierdurch Arbeitskraft verloren gehen wird (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 34). Ein weiterer Aspekt des demografischen Wandels ist die ungleiche Verteilung von Arbeitskräften in Stadt und Land. Der Wegzug gerade jüngerer Fachkräfte aus ländlichen Regionen stellt Firmen und Institutionendort vor verschärfte Schwierigkeiten bei der Suche nach passendem Personal (Rump/Eilers 2017: 12). Unter dem Schlagwort Arbeit 4.0 müssen Antworten auf die Effekte des demografischen Wandels gefunden werden. Gerade im Kulturbereich spielt die Qualität vonPersonal eine wichtigeRolle für den Erfolg eines Betriebes (Zulauf 2012: 51). Im Museum ist das Personal im direkten Kontakt mit den Besucherinnen und Besuchern.Mitarbeitenderepräsentieren das Haus und können den Unterschied machen zwischen einem für den Besucher gelungenen oder nichtgelungenen Aufenthalt (Dreyer 2007:4). Hausarbeit - Das Museen also ebenfalls an Maßnahmen der Arbeit 4.0interessiert sein sollten, die den Demografie-Effektenentgegenwirken,steht fest. Haben Museen in Deutschland dies erkannt? Welche Maßnahmen ergreifen sie, um auch in Zeiten herausfordernder demografischer Bedingungen die besten Angestellten für ihre Institution zu findenund zu halten? Diese Fragen werden im Laufe der Forschung näher betrachtet. 2.2.3 IndividualisierungIm vorangegangenen Kapitel wurde bereits angemerkt, dass viele Menschenin Zukunft mehr Zeit für die Pflege von älteren Angehörigen brauchen. Unter dem Stichwort der Individualisierung ist selbstbestimmte Lebens-und damit Arbeitszeit ein Thema, das die Arbeitswelt in den kommenden Jahren stark ändernwird. Nicht nur fürdie Pflege von Älteren oder Kindern verlangen Beschäftigte mehr Flexibilität ihrer Arbeitszeitgestaltung. Auch Zeit für Weiterbildungen, Ehrenämter oder Auszeiten wird laut Prognosen eine selbstverständlichere Anforderung an Arbeitgebendewerden(Bundes-ministerium für Arbeit und Soziales 2015: 50f.;Jürgens et al. 2017: 118). „Zeitsouveränität“ ist laut Studien des BMAS eines der wichtigsten An-liegenvon Menschen in Deutschland und steht damit neben den klassischen Bedürfnissen wie einer gerechten Bezahlung und Sicherheit (2017:34).Aber es steckt noch mehr hinter der Individualisierungals Trend. Es geht um eine Ausdifferenzierung der Erwartungen an die Arbeitswelt, auch in Bezug auf Selbstverwirklichung, Handlungs-und Aufstiegsmöglichkeiten. Arbeit muss zum eigenenLebensentwurfpassen. Arbeit 4.0erfordert darumdieBewusstwerdung über die Diversität der Arbeitnehmerschaft (Rump/Eilers 2017: 19;Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 38).In der Literatur wird vielfach eine Gruppe hervorgehoben, der ein besonde-rer Einfluss auf die Arbeitswelt zugesprochen wird: die seit 1980 Gebo-renen. Der Volksmund nennt sie Millenials, Generation Y (und schließlich Z) oder digital Nativesund ihre Einstellung zu Arbeit bestimmt, wie sich Arbeit verändern wird. Denn bis 2020 wird diese Generation laut Studien 11die Hälfte der erwerbstätigen Bevölkerung der Welt ausmachen (Bruckner/Werther 2018:40f.). Millenials gehen bewusster mit ihrer Zeit um und streben ein gutes Verhältnis von Arbeits-und Lebenszeit an –und das nicht erst, sobaldsieFamilien gründen (Rump/Eilers 2019: 14).Diese Generation „hat die Spielregeln unserer Arbeitsgesellschaft verändert“ (Bruckner/Werther 2018: 40f.)und verlangt selbstbewusst nach persönlicher Anerken-nung und Weiterentwicklung am Arbeitsplatz. Zwar ist auch für sieeine gerechte Vergütung entscheidend für die Auswahl desArbeitsplatzes, sie treffen ihre Wahl jedoch vor allem auf Grund individueller Karrierechancen im Unternehmen(ebenda: 42). Arbeit ist für Millenials außerdem mehr als nur Broterwerb. Als sinn-und identitätsstiftende Tätigkeit, sollsie erfüllen (Jürgens et al. 2017: 146f.).Deshalbwundert es nicht, dasses Millenials wichtig ist,den eigenen Werten bei der Arbeit treu zu bleiben. Für Unter-nehmenmit hoher Corporate Social Responsibility verzichten sieauf einen attraktiven Berufsort oder bessere Vergütung (Bruckner/Werther 2018:42).Dochbetrifft das nur Millenials? In dieser Masterarbeit ist folgendes zu sehen. Die Ergebnisse einer Studie mit 1200 Befragten zum Thema „Arbeiten 4.0“ zeigt, dass vielmehr verschiedene Typen von Arbeitsnehmenden existieren –jenseits von Generation, Geschlecht oder anderen soziodemografischen Kriterien. Die Typen haben teilweise gegensätzliche Vorstellungen davon, was ein wünschenswertes Arbeitsverhältnis ist.Steht für 13% der Befragten die Sinnsuche außerhalb der Arbeit im Fokus des Lebens, wollen sich 10% in der Arbeit selbst verwirklichen. Und ob man zu den 9% gehört, die in einerstarken Solidargemeinschaft arbeiten wollen, oder zu den 11% deren Hauptanliegen es ist, engagiert Höchstleistung zu erzielen –alle Typen stellen verschiedene Ansprüche an die Arbeitswelt 4.0 (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 35ff.;Bruckner/Werther 2018: 38).Am besten fasst es eine Studie des Zukunftsinstituts zusammen: „Individualisierung ist schon lange ein mächtiger Treiber des gesellschaftlichen Wandels, der starre Lebensfahrpläne auflöst, Biografien in Multigrafien verwandelt, Lebensstile und Szenen vervielfältigt“(Schuldt/Ehret 2015:14).Ist Museen diese Vielfalt der Ansprüche bewusst? Und wenn ja, welche Maßnahmentreffen sie, um den verschiedenen Typen der Beschäftigten gerecht zu werden? Diese Fragen gilt es im Folgenden zu beantworten. Masterarbeit Den Herausforderungen begegnen –Elemente von Arbeit 4.02.3.1 Flexibilisierung Nachdem die wichtigsten Einflüsse auf die Arbeitswelt dargestelltwurden, stellt sich die Frage, wie Unternehmen den damit verbundenen Heraus-forderungen begegnen. Die abgeleitetenArbeits-und Handlungsweisensind die Elemente von Arbeit 4.0. Angelehnt an die Arbeitsdefinition von Bruckner und Werther(siehe Kapitel 2.1), werden diesein drei große Themengebiete zusammengefasst: Flexibilisierung, offene und agile Organisationen und veränderte Arbeitsbeziehungen (2018: 16f.).Unter Arbeit 4.0 wird als erstes eine Flexibilisierung der Arbeitszeit postuliert. Dabei gilt es, das Spannungsfeld aus Wünschen und Zwängen der Arbeitnehmerschaft(Einkommen, Erholung, Weiterbildung, Pflege-und Familienzeit)und Bedürfnissender Arbeitgeberschaft(Personalkosten, Anwesenheitszwänge) bestmöglich aufzulösen (Jürgens et al. 2017:112).Die Zahlen des Arbeitszeitreports Deutschland 2016 zeigen, dass viele Beschäftige mit ihrer derzeitigen Arbeitszeitunzufrieden sind. Über ein Drittel der Teilzeitbeschäftigen möchte z. B.mehr arbeiten (BAuA2016:90), von den vertraglich Vollzeitangestellten möchte mehr als die Hälfte ihre Arbeitszeit reduzieren –was allerdings auch daran liegt, dass sie im Durchschnitt knapp fünf Stunden mehr in der Woche arbeiten, als vertrag-lich vereinbart (ebenda: 25). Auch mit der Lage der Arbeitszeiten sind 37%der Angestellten nicht zufrieden, wie das BMAS herausfand. Dies betrifft vor allem Menschen, die in Schichten oder auf Abruf arbeiten oderdie nicht von Gleitzeit-oder Langzeitarbeitskonten profitieren können. (2017: 76f.).Handlungsansätze für eine zeitlicheFlexibilisierung existieren. So nutzen inzwischen rund die Hälfte aller Unternehmen (Langzeit-) Arbeitszeitkonten oder ähnliche Tools, mit denen dieBeschäftigtenihre tatsächlichen Arbeitszeiten vermerken und ansparen können (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015: 48). Was mit den Überstunden passiert ist allerdings bisher wenig erforscht. Freizeitausgleich, monetäre Entschädigung oder Sparen für Sabbaticals oder Familienzeit –die Möglichkeiten sind vielfältig, die validen Zahlen dazuallerdingsnicht 13(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017:76; Jürgens et al. 2017: 116). Inzwischen gibt es auch Apps, mit denen Schichtarbeitende ihre Dienste gemeinsam abstimmen und einteilen können(Fraunhofer IAO 2017). Eine Idee, dieeines Tagesauch im Schichtdienst in MuseenAnwendung finden könnte, z. B.bei der Einteilung von Aufsichts-oderKassenpersonal. Vermehrt wird auch darüber gesprochen, ob die Zeit als Maß der Arbeit ausgedient hat. Manche Unternehmen messen Leistung bereits mit Hilfe von Zielvereinbarungen und legen keinen Wert mehr auf die Erfassung der Anwesenheit ihrer Beschäftigten (Jürgens et al. 2017: 119f.). Das am Anfang dieser Arbeit erwähnte EuGH-Urteil könnte diesen Diskussionen allerdings ein Ende bereiten (siehe Kapitel 1.1). Die Flexibilisierung der Arbeitszeit kann nur in einem vertrauensvollen Verhältnis zwischen Arbeitnehmer-und Arbeitgeberschaftsowie zwischen den Angestellten untereinander gelingen. Sind diese Voraussetzungen geschaffen, kann sie den Bedürfnissen nach Individualisierung und selbstbestimmten Leben jedoch sehr gut Rechnung tragen und ist deshalb als wichtiger Teil von Arbeit 4.0 zu bewerten (Klaffke/Parment 2011: 13). Neben der Zeit wird auch die Flexibilisierung des Arbeitsortes immer wichtiger. Mobile Arbeit, definiert als „das Arbeiten außerhalb der Betriebsstätte“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015:48), kann von zu Hause, auf Dienstreisen oder von anderen Orten geschehen. Die meistbesprochene Form der mobilen Arbeit ist die Telearbeit von zu Hause, das sogenannte Homeoffice. Auch hier gehen die Wünsche der Angestellten in Deutschland und die tatsächlichen Möglichkeiten, Homeoffice aus-zuüben, noch auseinander: Rund 40 %der Menschen, für die Homeoffice bisher nicht möglich ist, würdenes gern regelmäßig oder gelegentlich in Anspruch nehmen. Besonders Eltern mit kleinen Kindern, aber auch Menschen mit Behinderung oder in ländlichen Regionen sehen hier neue Chancen einer Beteiligung am Arbeitsmarkt(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 77). Am attraktivsten ist diese Arbeitsformlaut Studien in der Gruppe der 25 bis 34-Jährigen. Hier bevorzugen es 59 %, ab und zu von zu Hause zu arbeiten. Die Zustimmung dazu liegt bei den 55 bis 67-Jährigen lediglich bei 35 %.(Scholl/Stickling 2019:7). Die tatsächlichen 14Zahlen überraschen: DerAnteil derMenschen in Deutschland, die von zu Hause arbeiten, stagniertezuletzt undistnun sogar leicht rückläufig (Bun-desministerium für Arbeit und Soziales 2015:48; Jürgens et al. 2017: 132).Das könnte daran liegen, dass mobiles Arbeiten durchaus voraus-setzungsvoll ist. Auf einer technischen Seite muss die Infrastruktur geschaffen werden, damit von zu Hause oder unterwegs gearbeitet werden kann. Das kann etwa durch KollaborationstoolsundCloud-Lösungenermöglicht,und muss vor allemdurchdie nötigen Datenschutzvorkehrungen abgesichertwerden. Auf der anderen Seite braucht es einen tiefgreifenden Kulturwechsel, um mobile Arbeit zum Erfolg zu führen. Wie erwähnt erfordert es auch eine Abkehr von der PräsenzkultureinLoslösen von der Anwesenheitszeit als Bemessungsgrundlage von Leistung. Außerdem müssen Team-und Führungsstrukturen überdacht werden, wenn Personen nicht mehr am selben Ort arbeiten. Es braucht neue Formen der Kom-munikation, die zunächst einmal erlernt und durch gemeinsam erarbeitete Regeln etabliert werden müssen (Armutat et al. 2016: 36; Bundesminis-terium für Arbeit und Soziales 2017:66,88; Jürgens et al. 2017:33; Rump/Eilers 2019: 12).Hiermit kommen Unternehmendann auch in besonderem Maße den Bedürfnissen der erwähnten Millenials entgegen, die laut Bruckner und Werther elektronische Kommunikation den persönlichen Gesprächen am Arbeitsplatz vorziehenund die Technik, die sie im Alltag verwenden, auch als wünschenswerte Ausstattung für ihre Arbeit ansehen. Junge Menschenwünschen sich die Verknüpfung vieler unterschiedlicherKommunikationskanäle zu einem effektiven Arbeitstool (2018:41).Große Unternehmen nutzen die Vorteile der mobilen und zeitunabhängigen Arbeit: Bei BOSCH gibt es einheitliche Regelnfür Versicherungsschutz, Arbeitszeiterfassung sowie die private Nutzung betriebseigener Technikausstattung im Rahmen der mobilen Arbeit. Über ein weltweites social Intranet halten MitarbeitendeKontakt (Dehner/Jaeger 2015:15). Bei der TELECOM ist es möglich, jedenMorgenneuzu entscheiden, wo man als Mitarbeitenderden Tag verbringt. Arbeitsplätze in den Konzernhäusern können online gebucht werden, personalisierteArbeitsplätze gibt es nicht. 15Damit erhofft man sich mehr Agilität, Kollaboration und Kommunikation, aber auch eine Ersparnis an Büroflächen(Brinkmann 2015:17).Richtig eingesetzt kann mobile Arbeit zu mehr Freiheit für Mitarbeitende, einer stärkeren Vertrauenskultur im Unternehmen und somit zu mehr Bindung an und mehr Effektivität am Arbeitsplatz führen. Auch können mit Hilfe einer guten Infrastruktur Fachleutevon außerhalb der Firma punktuell eingebunden werden. DieseVernetzung fördert den Zugang zu Wissen und den Austausch zwischen Menschen mit verschiedenen Kenntnissen und Erfahrungen (Rump/Eilers 2017:5).Doch selbstverständlich habenmobilesund zeitlich flexiblesArbeiten nicht nur positive Effekte. Ausder Möglichkeit, von überall und zu jederzeitzu arbeiten, darf kein Zwang zur Entgrenzung werden.Unternehmen sehen Chancen darin, Arbeitskraft flexibel einteilen zu können, was im produzierenden Gewerbe schon negative Folgen für die Arbeiterschaft hat: „Für viele Beschäftigte bedeutet flexibler zu arbeiten nicht, dass sie mehr Gestaltungsspielraum gewinnen, sondern dass ihre Arbeitszeit und ihre Freizeit weniger planbar wird und sie auch außerhalb geregelter Arbeitszeiten erreichbar sein müssen“ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015: 48f.).Doch es steigt auch der Druck, dem sich Beschäftigteselbst aussetzen. Gerade Führungskräfte sehen sich öfter gezwungen, auch am Wochenende oder in den Abendstunden noch von zu Hause zu arbeiten(Boes et al. 2015b: 11). Und eine ständige Kommunikation lässt bereits Rufe nach einem „right to digitally disconnect“ aufkommen (International Labour Organization 2019: 40).BetrieblichesGesundheitsmanagement wirdwichtiger und muss neben körperlichen auch psychische Auswirkungen einer entgrenzterenArbeit im Blick haben (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015:65).NebenBelastungsproblemen bei Mitarbeitendenkann die Möglichkeit der Arbeit immer und von überall auchzu qualitativen Leistungseinbußen führen, nämlich dann, wenn der Druck, schnell und effizient Bestleistungen zu erbringen, in Überforderungen gipfelt (Rump/Eilers 2017: 15). Dazu kommen Probleme, die sich innerhalb von Teams ergebenkönnen. Das Teamgefühl, das durch eine räumliche Nähe gestärkt wird, leidet unter Umständen unter vermehrten mobilen Hausarbeit Arbeitsregelungen. Gemeinsame Herausforderungen werden nicht mehr gemeinsam durchlebt(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015: 36)und zwischen Personen, die Homeoffice machen können und denen, die es nicht wollen oder können, können Konflikte auftreten, die aus Unverständnis oder einem Ungerechtigkeitsgefühlresultieren (Rump/Eilers 2019: 12). Und auch aus Sicht von Personalvertretungengibt es Schwie-rigkeiten, die sich aus der Flexibilisierung ergeben: Erstens sind tarifliche Absprachen in der Regel noch an Zeit als Maß der Leistung gebunden und müssten in einer flexibleren Arbeitswelt angepasst werden. Zweitens sehen Fachleutedie Gefahr, dass das Engagement für betriebliche Mitbestimmung generell sinkt, wenn man „den Arbeitsort Betrieb“ kaum noch als solchen wahrnimmt, sich weniger im Kollegiumaustauscht und den kollektiven Gedanken zu Gunsten individuellerVorteile vergisst (Brinkmann 2015: 17).Die Flexibilisierung erreichtin der Arbeitswelt noch eine weitere Dimen-sion: Die der Anstellungsmodelle. Je nach Branche existieren Beschäfti-gungsformen, die für Unternehmen, aber zum Teil auch für Beschäftigteschnellere Anpassungen erlauben. Im Handel und in der Gastronomie finden sich Minijobs und Teilzeitarrangements, in der Industrie gibt es Leiharbeit, die IT-Branche verlässt sich mehr und mehr auf Crowdsourcing und im öffentlichen Dienst ist die Befristung von Beschäftigungsverhältnissen inzwischen beinahe Normalität. Diese Vielzahl der Anstellungsverhältnisse trägt zum Teil den Wünschen der BeschäftigtenRechnung, teilweisebeugen diese sich aber nurden Zwängen einesArbeitsmarktes, der kaumunbefristeten Vollzeitstellen vorhält (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 59; Jürgens et al. 2017: 21). Gerade für die Millenial-Generation sind solche „atypischen“ Arbeitsverhältnisse zur Normalität geworden. Im Jahr 2010 war fast ein Viertel aller Angestelltenunter 30 be-fristet angestellt. Für Aufstiegs-und Karriereperspektiven oder langfristige Lebensplanung ist dieser Umstand schwierig(Klaffke/Parment 2011: 12). Arbeit 4.0 umfasst die Flexibilisierung von Arbeitszeit, -ort und Anstellungs-verhältnissen. Finden sichsolchflexible Modelle auch in der Organisation deutscher Museen? Falls ja, ist das ein Zeichen dafür, dass Arbeit 4.0 auch hier als relevant angesehen und umgesetzt wird. 172.3.2 Offene und agile OrganisationenArbeit 4.0 äußert sich außerdem durch einenWandel im Aufbau und Management von Organisationen. Aus verschiedenen Gründen verändern immer mehr Unternehmen ihre Strukturen von Hierarchien und Ab-teilungen, hin zu agilen Prozessenund fluiden Projektteams, die eventuell auch mit Menschen von außen zusammenarbeiten. In diesem Kapitel wird der Organisationsentwicklungsaspekt von Arbeit 4.0 näher beschrieben. Wie oben gezeigt, ermöglicht der digitale Wandel neue Formen von Zusammenarbeit, die einfach und kostengünstig auch die Einbindung von externen Fachleutenermöglicht. Auch die KollaborationverschiedenerUnternehmen an einem Produkt ist sorecht einfach möglichund es ergeben sich neue Formen der Wertschöpfung. Eine Öffnung der Organisation nach außenund strategische Allianzen bringenhier Wettbewerbsvorteile, weil Kräfte gebündelt und Sichtweisen erweitert werden (Jürgens et al. 2017: 33; Rump/Eilers 2017: 15). Offene Organisationen sind im ständigen Austausch mit ihrer dynamischen Umwelt. Nur so können sie Veränderungen in dieser wahrnehmen und entsprechend reagieren. Und genau diese Wendigkeit und Reaktionsschnelligkeitbrauchen Unternehmen heutzutage (Armutat et al. 2016: 17; Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015: 67). Netzwerk-arbeiten, innerhalb oder außerhalb der Organisation,sind laut Klaffke und Parmet gut geeignet, um die Millenial-Generation zu fördern und zu fordern(2011: 17).Offene Organisationen sind demnach ein Teil von Arbeit 4.0. Die Idee vom agilen Unternehmenwurde in den letzten Jahren, auch unter dem Stichwort Arbeit 4.0, zu einem Leitgedanken der Organisations-entwicklung. Agile Unternehmen sindOrganisationen, dieBeschäftigtenEntscheidungsrechte einräumen, kreativesPotential der Mitarbeiterschaft auszunutzen wissen, stetig um Veränderungen und Verbesserungen ringenund die Umwelt dabei ganz genau im Blick haben(Armutat et al. 2016:15; Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 87f.). Warum braucht es diese Wendigkeit, diese Agilität in Unternehmen? Die Digitalisierung, die Globalisierung und andere gesellschaftliche Entwick-lungen haben dazu geführt, dass sich die Wirtschaft in einer Welt befindet, 18die Fachleutedie VUCA-Welt nennen. Die Buchstaben stehen dabei für Volatility, also dieFlüchtigkeit, z. B.von Trends oder der Lebensdauer eines Produktes, für Uncertainty, dieUnsicherheit und Unvorhersehbarkeit neuer Entwicklungen, die Auswirkungen auf z. B.ein Produkt haben, für Complexity, die Komplexität der Umwelt, in die ein Produktentlassen wird, und für Ambiguity, einer Zwei-oder Mehrdeutigkeit von Umständen und Bedeutungen, die einen Sachverhalt beschreiben (Bruckner/Werther 2018: 167).Zusammenfassend bedeutet das: Märkte können sich heutzutage schnell ändern und sind insgesamt schwer zu durchschauen. Man muss als Unternehmen darauf vorbereitet sein, dass das, was in einem Moment gut bei einer Zielgruppe ankommt, auf Grund verschiedenster Entwicklungen plötzlich überhaupt nicht mehr gefragt ist. Agilität ist das Mittel, mit dem mandiese schwierige Lage beherrschen möchte. Agile Unternehmen streben nach kurzen Innovationszyklen, um nichtz. B.im Zuge einer dreijährigen Produktentwicklung wichtige Entwicklungenzu verpassen. Sie zeichnen sich dabei durch eine stringente Kunden-orientierung aus und nutzen häufig Frameworks und Methoden aus der IT-Entwicklung, wie Scrum oder Design Thinking, um diese neue Art der Arbeit zu managen. Einweiteres zentrales Merkmal agiler Organisationenist die Umverteilung von Verantwortung. Wo traditionellwasserfallartige Hierarchien zu langen Entscheidungsprozessen führten, basiert das agile Management auf flachenHierarchien.In Prozessen übernimmt jede beteiligte PersonVerantwortung. Entscheidungen werden so schneller ge-troffen und zwar von den Menschen, die sie auch ausführen (ebenda: 100; Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 87). Das hat neben einem Effizienzzuwachs für das Unternehmen auch Vorteile für dieBeschäftigten: Mehr Selbstbestimmtheit und -wirksamkeit ermöglichen eine Selbstverwirklichung durch die Arbeit, die in Strukturen ohne individuelle Entscheidungsmacht nicht möglich wäre (Eichenhorst et al. 2013: 11). Auch heute sind die allermeisten Organisationen noch auf hierarchische Weise strukturiert, sodass wenige Führungskräfte die Entscheidungen ganzer Abteilungenbestimmen (Bruckner/Werther 2018: 194f.). Doch wiesollten sich Organisationen umstrukturieren? Es lasse sich noch nicht „das 19eine neue Paradigma identifizieren“, erklärt das Weißbuch des BMAS (2017: 82).Klar ist jedoch, dass der Erfolg von Projekten und ganzen Organisationen maßgeblich davon abhängt, wie Teamszusammengesetzt sind (Scheytt 2011: 65). Agile Unternehmen bauen feste Teamstrukturenab und ersetzen sie durch jeweilsbedarfsorientiertzusammengestellteTeams und Netzwerkstrukturen –so zumindest die Theorie (Armutat et al. 2016: 23). Säulenmodelle, in denen Wissen in den Abteilungen und teilweise bei einzelnen Experten wie in einer Black Box hängen bleibt, werden aufgelöst und durch eine Philosophie des Wissenteilens ersetzt. Es entstehen eine neue Form der Transparenz und zahlreiche Möglichkeiten, Wissen kolla-borativ weiterzuentwickeln (Boeset al. 2015b: 10f.). Durchmischte Teams erhöhen die Chancen auf kreative Lösungen und damit auf Innovationen, die einen Wettbewerbsvorteil bedeuten können (Eichenhorst et al. 2013: 5f.). Um die Theorie Wirklichkeit werden zu lassen, müssen in Unternehmen einige Voraussetzungen erfüllt sein. Zum einen muss die Arbeitsumgebung so gestaltet werden, dass sie sowohl eine kollaborative als auch eine kreative Arbeitsweise fördert. Das kann durchanregende Raumkonzepte oder offene Co-Working-Areas geschehen. Ein attraktiver Arbeitsplatz trägt nicht nur zu mehr Kreativität,sondern auch zu einerbesseren Identifizierung der Beschäftigtenmit dem Unternehmenbei–Arbeitsraum ist schließlich auch Lebensraum (Armutat et al. 2016: 36). Auch ein funktionales Intranet und eine Ausstattung, die enge Zusammenarbeit im digitalen Raum ermöglicht, sind wichtig. Geradefür den Wissensaustausch bieten Datenbanken, Wikis, interne Blogs und weitere Tools große Chancen, auch langfristig Wissen im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln (Armutat et al. 2016: 28). Doch die Infrastruktur ist nutzlos, wenn nicht im gesamten Unternehmen ein Wandel hin zu einer konsequenten Philosophie des Wissenteilens geschieht. Gerade unterneh-mensspezifisches Prozesswissen ist von unschätzbarem Wert und muss ganz selbstverständlich geteilt werden können. Menschen, die sich mit „ihrem“ Wissen „unersetzbar“ für das Unternehmen machen wollen, haben in agilen Organisationen keinen Platz mehr (ebenda: 27). Das führt zu einem weiteren wichtigen Thema für agile Organisationen: Es braucht ein Umdenken im Recruiting neuer Angestellter. Heterogene Teamserzielen kreativere und 20innovativere Lösungen. Und eine offene und engagierte Persönlichkeit ist in einem agilen Arbeitsumfeld wichtiger, als Doktortitel und langjährige Erfahrungen in „traditionellen“ Unternehmen. Personalabteilungen müssen neue Wege im Recruiting gehen und durch gezielte Ansprache und gutes Personalmarketing genau die passenden Kandidaten ansprechen(ebenda: 28f.).Eine Vielfalt im Team bedeutet auch, verschiedene Kundentypen im Blick zu haben. Und eine absolute Ausrichtung an Zielgruppenist im agilen Unternehmen das höchste Gut. Das hat auch zur Folge, dass sich Führung verändern muss. Mitarbeitende dürfen nicht in Versuchung kommen, ihre Arbeit an den Wünschen einer Leitungskraft auszurichten, um Konflikte zu vermeiden oder Egos zu bedienen. Kundinnen und Kunden sindDreh-und Angelpunkt aller Bemühungen (Bruckner/Werther 2018:101). Häufig werdendie bereits oben angesprochenen Methoden wie Design Thinking oder Frameworks wie Scrum oder SAFe eingesetzt, um alle oben genannten Veränderungen umzusetzen(ebenda:26). An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass dieagile Theorie in ihrer Gänze wohl in kaum einem Unternehmen in Deutschland Anwendung findet. Vielmehr bemühen sich immer mehr Organisationen, nach und nach Elemente einer agilen Organisation zu übernehmen, oder agile Einheiten zu etablieren (Think-Tanks, Innovation-Labs etc.). Diese Gruppen arbeiten dann zumeist an Innovationen für das Unternehmen, während die etablierten Prozesse in einer hierarchischen Aufbauorganisation weitergeführt werden (Rump/Eilers 2019: 11). So können Unternehmen sowohl bestehende Erfolgsmodelle ausnutzenals auch den Markt beobachten und Innovationen vorantreiben. Bruckner und Werther halten diese „Ambidextrie“ für die heutzutage erfolgreichste Art der Unternehmensführung (2018: 27f.).Außerdem darf nicht vernachlässigt werden, dass Organisationsentwicklungund der Abbau von Hierarchien zwangsläufig mit Angst und Unsicherheiten in der Belegschaft einhergehen. Führungskräfte, die ihre Rolle neu definieren müssen, können vom Wandel ebenso negativ betroffen sein wie Angestellte, die plötzlich ein bisher nicht gekanntes Maß an Verantwortung übernehmen müssen. Frühere Erfolge können eine Trägheit und konser-vative Einstellung etabliert haben, die es aufzubrechen gilt, wenn Innova- 21tionen möglich sein sollen. Es braucht Zeit zum Lernen und ein gutes Change-Management, wenn Organisationen im Sinne einer Arbeit 4.0 offener und agiler agieren wollen (Bruckner/Werther 2018: 18,27; Bundes-ministerium für Arbeit und Soziales 2017:92; Jürgens et al. 2017: 164f.).Gibt es Museen in Deutschland, die nach der Theorie einer agilen Organisation arbeiten? Bietet das Modell für die speziellen Bedingungen in Museen überhaupt Vorteile?Wie offen sind Museen und mit wem arbeiten sie zusammen? Diese Fragen ergeben sich mit Blick auf die Frage nach der Relevanz von Arbeit 4.0 und sollen später beantwortet werden. 2.3.3 Arbeitsbeziehungenim WandelDie in den vorangegangenen Kapiteln vorgestellten Maßnahmen einer Arbeit 4.0 haben zwangsläufig zur Folge, dass sich Arbeitsbeziehungen grundlegend verändern –und dieser Wandel ist an sich wiederum ein wichtiger Teil des Konzeptes Arbeit 4.0. Die Beziehung von Arbeitnehmenden mit einem Unternehmen ist nicht mehr nur ein Vertrag zum Austausch von Geld und Arbeitsleistung. Längst ist er „um einen ungeschriebenen „psychologischen“ Vertrag ergänzt“, der eine Partnerschaft besiegelt, die von beiden Parteien alsfair empfunden wird (Rump/Eilers 2019: 14). Unternehmen brauchen eine authentische Organisationskultur, die durch eine gute Personal-und Führungspolitikentsteht, die den Menschen in den Blick nimmt, nicht nur die Arbeitskraft und das richtige Maß an Beteiligung zulässt. Dieser Teil von Arbeit 4.0 ist gleichzeitig eine Voraussetzung für Arbeit 4.0, was die Komplexität des Themas noch einmal verdeutlicht (Bruckner/Werther 2018: 2f.; Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015:67;2017: 89; Zulauf 2012: 63ff.). Arbeitsbeziehungen wandeln sich aber auch in dem Sinne, als dass durch die flexibleren Anstellungsmodelle sowie die vermehrte Vernetzung der Organisationen Beziehungen außerhalb des klassischen Angestelltenverhältnisses existieren, die Personalabteilungen von Unternehmen noch einmal anders fordern (Bruckner/Werther 2018: 18). Für die Arbeit 4.0 braucht es einenbestimmten Typ Mensch, dernicht nur fachlich, sondern sozial und kommunikativ ist, derinterdisziplinär denken 22undselbstständig handeln kann (ebenda: 164). Das Recruiting solcher Leute spielt eine Schlüsselrolle für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Neue Wege im Anwerbungsprozess gelten als erforderlich. Das Fachkräfte-Scouting über soziale Netzwerkewie Xing oder LinkedIn erscheint vielversprechend. Einerseits, weil man dort ganz gezielt nach erforderlichen Kompetenzen und Persönlichkeiten suchen kann,andererseits, weil sich dort eine jüngere, gut qualifizierte Zielgruppe erreichen lässt. Und genau diese Menschen braucht es wohl am meisten im Kontext von Arbeit 4.0 (ebenda:168; Klaffke/Parment 2011: 14f.).Aber nur mit einer guten Ansprache ist es nicht getan. Gerade junge Menschen legen Wert auf eine gute „Candidate Experience“, also einen guten Rekrutierungsprozess insgesamt. Positiv bewertet werden dabei eine Kommunikation auf Augenhöhe und Transparenz im Prozess. Außerdem nutzen junge Menschen online Bewertungsportale und bewerben sich zum Teil nicht, wenn ein Arbeitgeber dort sehr schlecht abschneidet (Klaffke/Parment 2011: 17; Bruckner/Werther 2018: 168f.). Klaffke und Parment schlagenaußerdem vor, mit ehemaligen Mitarbeitenden weiter in Kontakt zu bleiben, um auf der Suche nach neuem Personal auch deren professionelles Netzwerk nutzen zu können (2011:19).Nach einer Einstellunggeht es um fortwährend gute Personalpolitik im Unternehmen, um Ausstiegen vorzubeugen und Mitarbeitendendie Organisationskultur zu bieten, in der sie kreative Höchstleistungen erzielen können und wollen. Mit Hilfe von Personalentwicklungsmaßnahmenkann dies effizient geschehen. Umfrageergebnisse zeigen, dass Personal-entwicklung als attraktives Merkmal von Firmenangesehen wird (Kleiminger 2011: 136)und dass Mitarbeitende, die sich innerhalb ihres Unternehmens weiterentwickeln und fortbilden können, weniger Bedarf sehen, den Arbeitsplatzzu wechseln (Bruckner/Werther 2018: 184). Gerade mit Blick auf die Digitalisierung und die technologischen Umbrücheist eine fachliche Weiterentwicklung des Personals zwingend notwendig. Gleich-zeitig gibt es dank der Digitalisierung neue Formatevon online Schulungen, die individueller, zeitlich-und örtlich uneingeschränkt und günstiger zu haben sind als bisher (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015:60; International Labour Organization 2019:31). Doch auch wenn die Vorteile 23von gut qualifizierten und zufriedenen Mitarbeitenden aufder Hand zu liegen scheinen, ist das Ermöglichenvon Fortbildungen heute in Deutschland noch keine Selbstverständlichkeit:„Beschäftigte in kleineren Unternehmen, ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie gering qualifizierte Beschäftigte sind an beruflichen Weiterbildungsmaßnahmen unterdurchschnittlich beteiligt“(Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015:60).Gründe dafür sind mangelnde personelle Ressourcen, um die Arbeit von Mitarbeitenden, die gerade Fortbildungen machen, aufzufangen sowie mangelnde Finanzmittel für diese eher langfristige Investition, die nicht soforteinen Return on Investment bringt (Jürgens et al. 2017:83). Kurz soll an dieser Stelle angemerkt werden, dass Unternehmen durch eine digitale Erfassung ihrer Personaldaten zwar neue Möglichkeiten individu-ellerer Personalentwicklungsmaßnahmen haben, sie können diese Daten aber unter Umständen auch zum Tracking von Arbeitsleistung oder Krank-heitstagen etc. derMitarbeitenden nutzen. Datenschutz am Arbeitsplatz muss in Unternehmen der Arbeit 4.0 thematisiert werden (Bundes-ministerium für Arbeit und Soziales 2017: 63f.;Jürgens et al. 2017:10). Ein weiteres Thema im Kontext sich wandelnderArbeitsverhältnisse, ist das neue Verständnis von Führung. Zwar liest sich das Konzept der agilen Organisation (siehe Kapitel 2.3.2), alserübrige sich Führung in der Arbeit 4.0, doch das stimmt nicht. Die Ideeeiner Führungskraft in einem solchen Umfeld weicht jedoch vom traditionellen „Herrscher im Reich“-Prinzipstark ab. Führungskräfte haben im agilen Unternehmen die Verantwortung dafür,Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre Potentiale bestmöglich auszuschöpfen–z. B. durch Bereitstellen von Ressourcen, aber auch durch Coaching auf individueller Ebene. Führung in einer Arbeitswelt 4.0 –unabhängig davon, ob nach agilen Organisationsprinzipien gearbeitet wird –erfordert mehr Zeit als in traditionellen Unternehmensstrukturen, da jedeangestellte Personnach den individuellen Stärken und Schwächen, Wünschen und Bedürfnissen gecoacht wird. Anstelle von Autorität muss die Führungskraft Vertrauen erzeugen (Armutat et al. 2016: 44; Bruckner/Werther 2018:26; Klaffke/Parment 2011: 18f.). Boes et al. stellen fest, dass diese neuen und umfassenden Anforderungen für Führungskräfte herausfordernd sein können. Durch den Druck, den sie auf Basis der 24VUCA-Prinzipien und unternehmerischer Erfolgskriterien spüren,sei es nicht leicht, dieRolle als Facilitator eines kreativen aber effizienten Teams auszufüllen(2015b: 12).Das ThemaMitbestimmung am Arbeitsplatzgewinnt in der Arbeit 4.0 wieder an Relevanz. Wie in 2.3.2 gezeigt, erhält das Individuum im agilen Unternehmen mehr Entscheidungsrechte. Gleichzeitig wurde in 2.3.1 festgestellt, dass eine fortscheitendeIndividualisierung zu Lasten des Gemeinwohlgedankens verlaufen kann. Das ist eine vertane Chance, denn „mitgestalten, mitwirken und mitbestimmen sind die zentralen Prinzipien einer guten Unternehmenskultur –denn sie sind die Grundlage für Kreativität, Offenheit und Engagement“ schreibt das BMAS im Grünbuch (2015:67).2015gab es in knapp zehn Prozentder Betriebe mit mindestens fünf Beschäftigten ein Mitbestimmungsorgan der Arbeitnehmerschaft (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017: 83). Doch in der Arbeitswelt 4.0 wird Partizipation auch jenseits desBetriebsrats gedacht: Angestelltesind nicht nur entscheidungsbefugtin Bezug auf ihren Arbeitsbereich, sie können auch wertvollen Input zur strategischen Ausrichtung von Unternehmen geben. Inspiriert durch Internet-Com-munities können digitale Plattformen für Feedback und Kollaboration die klassischen Beteiligungsinstrumente wie Diskussionsforen oder Zukunfts-werkstättenergänzen (Armutat et al. 2016: 35).Das hilft dem Unternehmen nicht nur, umfassenderes Feedback in Bezug auf wichtigeEntscheidungen einzuholen, sondern auch, durch ernsthafte Partizipationsbemühungen die Arbeitgebermarke zu stärken (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2015: 68).Im internationalen Vergleich liegt Deutschland hinter dem Durchschnitt, wenn es um die Beteiligung von Beschäftigtenan der Gestaltung von Arbeitsprozessen geht (Sattelberger 2015: 6f.). Arbeit 4.0 erfordertein ernstgemeintes Umdenken in Bezug auf die Arbeitsbeziehungen, eine „ganz neue Kultur der Zusammenarbeit“ (Boeset al. 2015a: 8f.).Beteiligen Museen ihre Mitarbeitenden an Entscheidungen? Wie sehen sich Führungskräfte in Ausstellungshäusern? Und welche Konzepte zur Fachkräftegewinnung und -bindung existieren? Diesen Fragen wirdim Folgenden nachgegangen. Read Less