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The Link between Project Management Leadership and Project Success

Written by R. Grisales, N. Lopez

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Management

Year

2011

Abstract

Masterarbeit: Das Hauptanliegen dieser Arbeit war es, die Zusammenhänge zwischen Führungskompetenzen und produktiver Leistung im Projektmanagement zu untersuchen und aufzudecken. Ziel war es, die für den Projekterfolg entscheidenden Führungseigenschaften zu beleuchten und die Bedeutung der Umsetzung dieser Kompetenzen in einem Projektumfeld zu unterstreichen. Diese Masterarbeit konzentriert sich zunächst auf den Wert des allgemeinen Leaderships und geht dann auf die Wirkungen der einzelnen Führungsstile ein. In der heutigen Welt des Multitasking und der ständigen Weiterentwicklung sind Führungskräfte ein grundlegender Bestandteil für den Erfolg jeder Organisation. Führungspersönlichkeiten übernehmen große Verantwortung und bringen Organisationen voran. Diese These unterstreicht, dass im Bereich des Projektmanagements aufgrund der Einbindung und ständigen Integration mehrerer Projekte in Organisationen typischerweise eine größere Bedeutung zukommt. Die einzigartigen Anforderungen und die Integration von Projekten schaffen einen Bedarf an qualifizierten Projektmanagern, insbesondere an Führungskräften, die eine Reihe von positiven Eigenschaften für das Projekt und die Organisation mitbringen. In dieser Arbeit wird eine sehr reflektierte und philosophische Sichtweise der idealen Führungseigenschaften vorgestellt, die für einen Projektmanager unerlässlich sind; diese Kompetenzen werden als Management-, emotionale und Intelligenzmerkmale gruppiert. Idealtypisch wurden in der Studie Prinzipien wie Projektleistung, Führungsverhalten, effektive Projektkompetenzen und kritische Eigenschaften von Projektmanagern untersucht. Durch die Kombination dieser Faktoren haben wir eine solide Grundlage für unsere Ergebnisse geschaffen und ein Forschungsmodell eingeführt, das die Beziehung zwischen der Theorie der Projektführung und den Elementen des Projekterfolgs darstellt. Im Prinzip wurde das Forschungsmodell zusammen mit einer aufschlussreichen Umfrage entwickelt, bei der relevante qualitative und quantitative Techniken angewandt wurden, um die Daten, die in diesem Forschungspapier untersucht und ausgewertet wurden, weiter zu unterstützen und zu validieren. Im Rahmen dieser Studien bestand das Ziel darin, die wichtigsten konstruktiven Faktoren aufzudecken, die Projektmanager anwenden sollten, um in den Projektmeilensteinen Effektivität zu erreichen. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf die Einführung in das Thema der Dissertation und gibt einen Überblick über die Forschungsarbeit; er hebt die Themen hervor, die im weiteren Verlauf dieses Dokuments erörtert und eingehend untersucht werden. In diesem Kapitel werden die Hintergründe der Forschungsanalyse erläutert, die Hauptthemen und die wichtigsten Untersuchungen vorgestellt, die Ziele der Arbeit hervorgehoben und eine Aufschlüsselung der Forschungsstruktur präsentiert. Projektmanagement ist ein Bereich, der die Fähigkeit betont, die Komplexität der Projektressourcen zu managen und sich gleichzeitig auf den Wert zu konzentrieren, den das Projekt dem Unternehmen bringt. Das Projektmanagement unterscheidet sich stark vom traditionellen Management; im Projektmanagement sind die Manager ständig mit völlig neuen Herausforderungen konfrontiert, das Umfeld ändert sich von Zeit zu Zeit und die Ressourcen sind begrenzt. Daher unterscheiden sich die Komponenten, die das Leadership im Projektmanagement ausmachen, wesentlich von denen, die für das traditionelle Management erforderlich sind. Im Rahmen dieser Arbeit werden wir uns jedoch auf die kritischen Aspekte beschränken, das Leadership als wesentlichen Erfolgsfaktor für das Projektmanagement beinhalten. Aufgrund des breiten Themas von Führung und Management wird das traditionelle Management nicht als Vergleich herangezogen. Der Fokus bleibt auf der Analyse von ausschließlich hochwirksamen Führungsstilen im Projektmanagement. Im Bereich des Projektmanagements werden fachliche Fähigkeiten zweitrangig und die Forderung nach kompetenten Soft Skills hat einen hohen Stellenwert. In den folgenden Kapiteln dieses Dokuments wird eine Definition von Führungsstilen vorgestellt und es werden die Soft Skills oder Kompetenzen hervorgehoben, die für den Projekterfolg entscheidend sind. Darüber hinaus werden in den Kapiteln mehrere Studien behandelt, das Leadershipsmethoden und die Rolle des Projektmanagers als entscheidende Komponente für den Projekterfolg belegen. Das Leadershipsrolle des Managers spielt eine entscheidende Rolle bei der Motivation von Mitarbeitern und der Schaffung eines effektiven Arbeitsumfelds. Die Rolle des Projektmanagers kann anspruchsvoller sein als die eines typischen funktionalen Managers, da Projektmanager in verschiedenen funktionalen und organisatorischen Umgebungen arbeiten. Die typischen Herausforderungen, mit denen ein Projektmanager konfrontiert wird, sind komplexer, Ungewissheit ist unvermeidlich und Planung und Vorhersage sind entscheidend. Obwohl eine Reihe von sehr vergleichbaren Untersuchungen zum Thema Führung und Projektmanagement durchgeführt wurden, sind die kritischen, wertvollen Faktoren für den Projekterfolg in den bisherigen Studien nicht vollständig herausgestellt worden. 2 früheren Studien. Es wurden nur sehr wenige Untersuchungen durchgeführt, um die Schlüsselvariablen in der Führung zu unterstützen, die einen direkten Beitrag zum Erfolg komplexer Projekte leisten. Dementsprechend wurde in der umfangreichen Literatur über Projekterfolgsfaktoren der Einfluss des Projektmanagers und seines Führungsstils auf den Projekterfolg weitgehend ignoriert (Turner und Muller, 2005). In der Regel haben Projektmanager ein bestimmtes Führungsverhalten entwickelt, um Herausforderungen zu bewältigen und die Leistung eines Projekts zu verbessern. Im Rahmen dieser Studie wird versucht, durch intensive Befragung von Fachleuten, die im Projektmanagement tätig sind, die kritischsten Kompetenzen zu ermitteln, die in der Regel angewandt werden und für eine produktive Leistung in einer Projektumgebung am günstigsten sind. Unter Berücksichtigung der oben genannten Punkte wird der Schwerpunkt dieser Studie konkret auf dem Versuch liegen, den Zusammenhang zwischen Projektleitung und Projekterfolg aufzuzeigen. Es ist wichtig zu betonen, dass es eine starke Korrelation zwischen Projektmanagement und Projektleitung gibt, und dass diese Beziehung maßgeblich zum Scheitern oder Erfolg des Projekts beiträgt. Tatsächlich sind alle Aspekte, die mit der Entwicklung des Projekts zusammenhängen, von entscheidender Bedeutung, und das Arbeitsumfeld, in dem die Projektmanager und -teams ihre Geschäftsvorgänge durchführen, schafft eine besondere Beziehung und eine Notwendigkeit für das Leadership. Die Hauptargumente in diesem Papier sind, dass der Bedarf an Führungskompetenzen als Anforderung an Projektmanager nur sehr wenig im Fokus stand. Zwar gibt es eine ganze Reihe von Forschungsarbeiten, die sich allgemein mit dem Thema Führung und Projektmanagement befassen, doch fast keine davon wurde mit dem Ziel durchgeführt, spezifische Kompetenzen aufzuzeigen, die für das effektive Management hochrangiger Projekte entscheidend sind. Daher besteht die Notwendigkeit, ein Verständnis für die Grundlagen der einzelnen wesentlichen Attribute zu vermitteln, die zum Projekterfolg und letztlich zum Gewinn des Unternehmens führen. In diesem Dokument wird auf eine Analyse der Projektgewinne verzichtet; die Studie konzentriert sich ausschließlich auf das Führungsverhalten und seine Auswirkungen auf den Projekterfolg. So könnten Kompetenzen wie bescheidenes Selbstvertrauen den Führungskräften helfen, Projektsituationen produktiver zu bewältigen. Ein weiteres Beispiel wäre die Vertrauenswürdigkeit, d. h. den Gruppenmitgliedern zu vertrauen, um Zeitpläne und Budgets einhalten zu können. Folglich behauptete Goleman (2004), dass emotionale Intelligenz das Schlüsselattribut sein könnte, das herausragende Leistungen von denen unterscheidet, die nur ausreichend sind. In (Yanga, et al., 2009) werden fünf Komponenten im Zusammenhang mit emotionaler Intelligenz untersucht, wobei festgestellt wird, dass Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und soziale Kompetenz für einen Projektmanager entscheidend sind, um ein Projekt erfolgreich zu leiten. Darüber hinaus haben sich in den letzten Jahrzehnten sechs Führungsschulen entwickelt; die visionäre Schule entdeckte zwei Arten der Führung, die transaktionale und die transformationale Führung, und die Literatur legt nahe, dass transaktionale und transformationale Führungsstile für Projektmanager effektiv sein können. 3 Weitere wichtige Themen, die im Zusammenhang mit dieser Untersuchung hervorgehoben werden, sind, dass eine Führungskraft zur effektiven Bewältigung von Aufgaben in einem Projektumfeld die Kooperation und Teamarbeit eines großen Netzwerks von Menschen benötigt und dass sie Schlüsselpersonen innerhalb eines Netzwerks durch den Einsatz aller Arten von Überzeugungsarbeit motiviert halten muss (Dubrin, 2010). Projektmanager als Führungskräfte sollten die Teamarbeit bewerten und nach Mitteln suchen, um die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs zu verbessern. Projektmanager müssen mit vielen Interessengruppen zusammenarbeiten, und es ist wichtig, ein hohes Maß an Motivation aufrechtzuerhalten, insbesondere wenn interdisziplinäre Gruppen hinzukommen (Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen müssen zusammenarbeiten). Schließlich erklärt Dubrin (2010), dass keine Führungskraft effektiv ist, wenn sie nicht geschickt mit der Kommunikation umgeht, die Verhandlungen, Lösungen und den richtigen Dialog zur Problemlösung erleichtert. In diesem Sinne kann eine offene Kommunikation zwischen Unternehmensleitern und Gruppenmitgliedern eine Organisation dabei unterstützen, Probleme zu überwinden und Erfolge zu erzielen. In Anbetracht der oben genannten Informationen ist es wichtig, sich zu fragen, welcher Führungsstil für das Management von Projekten am besten geeignet ist. Welche spezifischen Eigenschaften können zum Erfolg führen? In vielen Organisationen existieren sowohl Führung als auch Management nebeneinander, wobei das Ausmaß, in dem beide Konzepte ausgeübt werden, eng mit der Struktur der Managementhierarchie zusammenhängt. Das Leadership in einer Organisation hängt auch in hohem Maße von dem Grad der Autorität ab, die bestimmten Rollen zugewiesen wird (Westerveld, 2003). Im Rahmen dieser Untersuchung werden wir uns auf Projektumgebungen konzentrieren, in denen der Projektleiter die vollständige Befugnis zur Verwaltung aller Ressourcen hat. Folglich wird der Projektleiter in einem Projektumfeld, im Gegensatz zu einer Managementatmosphäre, zu einem Partner und Vermittler für das Projektteam und bietet Unterstützung bei der Durchführung der erforderlichen Arbeit. Der Projektmanager wird zur treibenden Kraft für das Projektteam, indem er die Vision der wünschenswerten Ergebnisse entwickelt und die Ressourcen bereitstellt, um die Projektziele erfolgreich zu erreichen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf einer gründlichen Analyse des idealen Führungsstils und der Bewertung von Eigenschaften, die die Produktivität eines Projektmanagers erhöhen. Viele Forscher und akademische Praktiker des Projektmanagements stimmen darin überein, dass eine effektive Führung bei der Verwaltung von Ressourcen und Mitarbeitern in hochkomplexen Projekten erforderlich ist. Trotz umfangreicher Studien auf dem Gebiet des Projektmanagements und der Führung wurde weder das Ausmaß, in dem das Leadership den Projekterfolg beeinflusst, noch die Stile einer effektiven Führung in Projektumgebungen vollständig erforscht. Die größte Herausforderung besteht darin, dass Projekte aufgrund ineffizienter Führung immer wieder scheitern. Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, wie ein erfolgreicher Projektmanager ein breites Spektrum an kritischen Führungseigenschaften und Managementstilen anwenden muss, um im Projektmanagement erfolgreich zu sein. Führung und Projektmanagement sind ein umfangreiches Forschungsthema, dessen Theorien sich auf unendlich viele Seiten ausdehnen können. In dieser Arbeit haben wir unseren Fokus eingegrenzt und werden nur die kritischen Faktoren analysieren, die zum Projekterfolg beitragen, wie z. B. Führungsstile und -kompetenzen sowie kritische emotionale, intellektuelle und managerielle Instrumente. Derzeit gibt es nur sehr wenige Informationen und ein begrenztes Verständnis der Beziehungen zwischen Führung, Projektmanagern 4 und Leistung. Daher wird dies ein wichtiger Punkt unserer Analyse sein und als Teil der Umfrage einbezogen werden, um die für den Projekterfolg erforderlichen kritischen Komponenten weiter zu untersuchen. Die Studie wird sich auf die besten Führungspraktiken und -eigenschaften konzentrieren, die nicht nur für den Projektleiter, sondern auch für das Unternehmen produktiv und wertvoll sind. Die Studie umfasst eine Reihe von Schritten: Zunächst werden die relevanten Führungsstile definiert, dann wird eine sehr detaillierte Umfrage und ein Fragebogen durchgeführt, um alle relevanten Rohdaten zu sammeln. Drittens werden aus den gesammelten Daten Schlussfolgerungen gezogen und mit den Theorien aus der Literatur verknüpft, um konstruktive Fakten und wertvolle Analysen zu erstellen, die Projektmanager in einem realen Umfeld getrost anwenden können. Wir werden eine statistische Analyse durchführen, um die Forschungsfragen zu beantworten, die in dieser Arbeit gestellt werden. Die Zielgruppen sind in erster Linie Projektmanager, Projektingenieure und andere Fachleute aus dem Bereich des Projektmanagements. Obwohl diese Studie und die Informationen keineswegs auf die im Projektmanagement tätigen Personen beschränkt sind, ist die Studie auf alle Fachleute anwendbar, die mit der Verwaltung von Projektressourcen und -mitarbeitern zu tun haben. !"- Durchführung einer eingehenden Analyse und Untersuchung der Führungseigenschaften, die für einen Projektmanager zur Verbesserung der Leistung und zur erfolgreichen Durchführung von Projekten unerlässlich sind. -Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Leistung, Führung und Erfolg im Projektmanagement. #Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Führungsstilen und -eigenschaften eines Projektleiters und der Projektleistung in einem Projekt? -Wie hängen die Kernkompetenzen des Projektleiters im Bereich der Führung, wie z. B. Management-, intellektuelle und emotionale Fähigkeiten, mit dem Projekterfolg bei der Erzielung erfolgreicher Ergebnisse zusammen? Abbildung 3.1Abbildung 3.1 Unterteilung der Themen für die Literaturübersicht. %0% 1 Führung kann in vielerlei Hinsicht interpretiert werden; am wichtigsten ist die Fähigkeit und das Geschick, Vertrauen zu wecken, die Menschen zu unterstützen und zu motivieren, die zum Erreichen der Organisationsziele benötigt werden. Die Entwicklung einer Führungspersönlichkeit beruht nicht nur auf der Anwendung von Regeln oder Konzepten, sondern es müssen noch viele andere Faktoren berücksichtigt werden. Eine Führungspersönlichkeit spielt viele Rollen, z. B. als Coach, Mentor, Aushängeschild, Sprecher, Verhandlungsführer, Teambuilder, Teamplayer, technischer Problemlöser, Unternehmer und strategischer Planer (Dubrin, 2010). Bei der Analyse verschiedener akademischer Modelle lässt sich Führung am besten durch die Bewertung ihrer wichtigsten Variablen erklären: Führungsverhalten, Führungsstil, Führungseigenschaften 12 Eigenschaften der Führungskraft, Eigenschaften der Gruppenmitglieder sowie das interne und externe Umfeld (Dubrin, 2010). Eine gute Führungskraft hat viele Rollen und Funktionen, ironischerweise muss eine Führungskraft sowohl ein guter Mitläufer als auch ein guter Zuhörer sein. Führungspersönlichkeiten haben gemeinsame Eigenschaften, verhalten sich aber nicht unbedingt auf dieselbe Weise. Führungspersönlichkeiten werden durch ihre Erfahrungen, ihr Wissen und ihren Hintergrund geprägt und geformt. Es gibt eine Vielzahl von Führungsstilen, und jeder Stil ist in seinem eigenen Umfeld wirksam. Jeder Führungsstil hängt von der Günstigkeit der Führungssituation ab und bestimmt die Rolle und den Einfluss der Führungskraft: Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitgliedern: Grad des Vertrauens und der Sympathie der Mitglieder für das Leadershipskraft, Aufgabenstruktur: Grad der Klarheit einer Aufgabe und ihrer Anweisungen, Positionsmacht: Macht der Führungskraft aufgrund ihrer organisatorischen Position (Turner und Muller 2005). Ein weiterer wichtiger Faktor ist die emotionale Intelligenz; Führungskräfte, denen diese entscheidende Eigenschaft fehlt, können trotz hoher kognitiver Intelligenz nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen (Dubrin, 2010). Abbildung A3.2. (siehe Anhang A) zeigt die Ansätze des Jahrhunderts zur Untersuchung von Führung. In den folgenden Abschnitten wird die Analyse der Führungsstile vorgestellt, um die verschiedenen Ansätze und Managementstile aufzuzeigen, die im Bereich des Projektmanagements anwendbar sind. Gleichzeitig handelt es sich bei den Theorien der Führungsstile um Konzepte, mit denen Projektmanager sehr vertraut sein sollten, wenn sie sich für ein bestimmtes Vorgehen entscheiden. Das Leadershipsstile werden nicht vorgestellt, um daraus zu schließen, dass ein Ansatz effektiver ist als ein anderer, sondern einfach, um Führungstechniken zu beleuchten und zu betonen, dass Projektmanager ihre Effektivität verbessern können, indem sie sich diese verschiedenen Führungsansätze zu eigen machen und praktizieren. Um im Projektmanagement effektiv zu sein, muss man nicht nur in der Lage sein, Budgetvorgaben einzuhalten oder Projekte fristgerecht durchzuführen. Eine effektive Führungskraft in einem Projektumfeld muss eine Reihe von starken Kompetenzen verkörpern, um produktiv reagieren zu können. Untersuchungen zeigen, dass mehr als 60 % der Unternehmen die angestrebten Ziele nicht erreichen, und die Gründe für das Scheitern sind in der Regel mangelnde Führungsstärke, fehlende Teamfähigkeiten und mangelndes Engagement der Beteiligten. Vittal (2010) hob die Bedeutung der Motivation und den Wert der Entwicklung eines angenehmen Umfelds für Projektteams hervor. 2. %) Am wichtigsten ist, dass sich jeder Führungsstil aus einer Reihe von Kompetenzen zusammensetzt und jede Persönlichkeit jede dieser Fähigkeiten sehr unterschiedlich ausübt. Einige Kompetenzen passen besser zu einer bestimmten Persönlichkeit oder sind einfach besser für ein bestimmtes Arbeitsumfeld geeignet. Unabhängig davon, wie ausgeprägt die einzelnen Persönlichkeiten sind und wie unterschiedlich das jeweilige Arbeitsumfeld ist, müssen sich die Projektleiter über die Schlüsselkompetenzen im Klaren sein, mit denen sie ihr Team zum Projekterfolg führen können. Im Allgemeinen gibt es eine Vielzahl von Führungsstilen, die in ihrem eigenen Bereich durch eine Reihe einzigartiger Kompetenzen miteinander verbunden sind. Der Tempomacher-Stil befasst sich mit Techniken, um die Leistung des Teams auf ein hohes Niveau zu bringen. Der demokratische Stil wird in Fällen angewandt, in denen die Mitglieder des Projektteams den Beitrag eines jeden Teammitglieds wünschen. Er funktioniert gut, wenn die Teams zusammenarbeiten, um eine effektive Entscheidung zu treffen, und wenn es sich um eine kleine Gruppe handelt. Der autoritative Stil wird verwendet, wenn Projekt 13 der Projektleiter nicht jedes Teammitglied in die Entscheidungsfindung einbeziehen möchte, sondern lieber selbst die Verantwortung für das Geschehen übernimmt. Gelegentlich können sich die Teammitglieder unter Druck gesetzt fühlen, Beiträge zum Team zu leisten, da der Teamleiter das Team unter Druck setzt, sich auf die Steigerung der Produktion zu konzentrieren, anstatt Qualitätsstandards zu befolgen. Ein Projektleiter im Coaching-Stil ist in der Lage, die Teammitglieder zu motivieren, an ihren Stärken und Schwächen zu arbeiten; der Projektleiter motiviert das gesamte Team und erhöht das Selbstvertrauen der Teammitglieder (Harris, 2009). Beim affiliativen Stil drängt der Projektleiter jeden Einzelnen dazu, sich als ein Projektteam zu sehen. Offene Kommunikation, Teamzusammenhalt und Harmonie sind einige der starken Attribute des affiliativen Führungsstils. Solange die Ziele erreicht werden, lässt der Projektleiter, der diesen Stil anwendet, Flexibilität bei der Ausführung der Arbeit zu; ein wichtiger Aspekt dieses Stils ist, dass er die Moral des Teams erhöht. %0 Im Laufe der Geschichte haben viele Führungspersönlichkeiten große Menschenmassen dazu inspiriert, unvorstellbare Ziele und bemerkenswerte Leistungen zu erreichen. Wirksame Führungspersönlichkeiten haben gemeinsame Merkmale und sehr ähnliche Charaktereigenschaften. Eine effektive Führungspersönlichkeit konzentriert sich auf ein Ziel und schafft durch Intelligenz, Wissen und Leidenschaft eine realistische Vision und einen Fahrplan für die Verwirklichung dieses Vorhabens. Wie Dubrin (2010) hervorhebt, sind die gemeinsamen Eigenschaften von Führungskräften Mut, interner Kontrollmechanismus, Leidenschaft, emotionale Intelligenz, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Im Kontext des Projektmanagements sind die von Dubrin beschriebenen Eigenschaften einer effektiven Führungspersönlichkeit von entscheidender Bedeutung, aber auch weitere Eigenschaften sind sehr wichtig. Turner und Muller (2005) dokumentieren die grundlegenden Konzepte hinter der "trait school", wonach die meisten effektiven Führungskräfte gemeinsame Eigenschaften haben. Sie kommen im Wesentlichen zu dem Schluss, dass Führungskräfte geboren und nicht gemacht werden, im Gegensatz zu den grundlegenden Theorien anderer Denkschulen. Das Leadershipseigenschaften konzentrieren sich auf die Werte und Überzeugungen der Führungskraft, ihre Persönlichkeit, ihr Bedürfnis nach Leistung oder Akzeptanz, ihre Machtorientierung sowie ihre geistigen, körperlichen und emotionalen Eigenschaften. Wirksame Führungseigenschaften und -fähigkeiten sollten entsprechend der jeweiligen Projektphase eingesetzt werden. Kloppenborg, et al. (2003) erläutern diese Aufgaben in Tabelle A3.2 (siehe Anhang A). Turner, Muller und Dulewicz (2010) schlussfolgern die wichtigsten Eigenschaften, die ein Projektmanager haben muss, um in einem Projekt erfolgreich zu sein. Tabelle 3.3 fasst diese Faktoren zusammen. Projektführungseigenschaft Beschreibung Vertrauenswürdigkeit Die Fähigkeit des Projektleiters, Menschen durch Vertrauen zu inspirieren. Leidenschaft und Motivation Er unternimmt die besten Anstrengungen, um das vorgeschlagene Ziel zu erreichen. Zugänglichkeit und Freundlichkeit Die effektivste Art von Führungskraft ist eine zugängliche Person. Das Projektteam muss sich trauen, mit dem Projektleiter ohne jegliche Einschränkung zu kommunizieren. Vertrauen Der Projektleiter muss Ehrgeiz an den Tag legen, denn das führt zu Vertrauen beim Rest des Teams. 14 Eigenschaften der Projektleitung Beschreibung Fähigkeit zuzuhören Ein Projektleiter, der gut zuhören kann, erhöht die Chance auf Erfolg im Projekt. Verständnis für alle Standpunkte. Gelassenheit Die Eigenschaft des Projektleiters, unter Druck ruhig zu bleiben, wenn eine Situation nicht nach Plan verläuft. Fähigkeit zu delegieren Der Projektleiter muss delegieren. Er/Sie kann nicht alles alleine machen. Charisma Projektleiter-Eigenschaft, was das Selbstvertrauen betrifft, um Ideen zu vermitteln. Klarheit Der Projektleiter muss alle Ideen klar ausdrücken. Jeder muss als Ziel die gleichen Ziele haben. Menschenkenntnis Der Projektleiter versteht das Team, die Werte und die Bedürfnisse in allen Begriffen. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität Ein Projektleiter muss sich an Veränderungen anpassen können, insbesondere an unvorhergesehene. Weitblick Eine gute Führungseigenschaft ist es, offen zu sein und über den Tellerrand zu schauen. Sinn für Humor Hilft, in Momenten hohen Drucks gelassen zu bleiben. Bescheidenheit Die Fähigkeit, in jeder Hinsicht bescheiden zu sein.Fairness/Gerechtigkeit Projektleiter müssen sich fair und gerecht verhalten. Harte Arbeit Ein Projektleiter muss hart arbeiten, um im Projekt erfolgreich zu sein. Geduld Ein guter Projektleiter muss seinem Team zeigen, dass sie die Chance haben, Dinge gut zu machen, und dass sie genug Zeit haben. Feiern Ein guter Projektleiter muss die Gruppe feiern und motivieren. Tabelle 3.3. Eigenschaften von Projektleitern. Angelehnt an Turner, Muller und Dulewicz (2010); Valdo ( 2008). %! %Xiong (2008) dokumentiert, dass sich die Verhaltenstheorie der Führung nicht auf angeborene Eigenschaften, sondern vielmehr auf die Handlungen der Führungskräfte konzentriert. Die drei Hauptkategorien des Führungsverhaltens sind: Aufgabenerfüllungsverhalten - Die Bemühungen der Führungskraft konzentrieren sich auf die greifbareren Maßnahmen, mit denen das Team seine Ziele erreicht, wie Arbeitsqualität, -quantität und -effizienz. Verhaltensweisen zur Aufrechterhaltung der Gruppe - Die Handlungen der Führungskraft konzentrieren sich auf die Aufrechterhaltung des Gruppenzusammenhalts, der Zusammenarbeit, der Teamarbeit und der sozialen Stabilität. Partizipation und Entscheidungsfindung - Bei diesem Ansatz kann der Leiter entscheiden, ob er eine Entscheidung autokratisch oder demokratisch trifft. Als Projektmanager sind die Konzepte der verhaltensorientierten Führung von zentraler Bedeutung für das Management von Aspekten jedes Projekts, angefangen bei der Festlegung der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, bis hin zu dem Grad der Beteiligung, den der Projektmanager für die Projektmitarbeiter wählt. In den meisten Fällen werden Entscheidungen sehr autokratisch getroffen, da der Projektleiter mit dringenden Fristen und oft mit extrem unflexiblen Budgets arbeitet. Es hängt jedoch auch von der Art des Projekts ab, ob die Entscheidungsfindung demokratischer abläuft und die Projektmitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbezogen werden können. Laissez-faire ist im Projektmanagement selten anwendbar, da dieser Ansatz einen Bottom-up-Ansatz darstellt, bei dem die Entscheidungsfindung 15 den Projektmitarbeitern überlassen wird. Welcher Ansatz am effektivsten ist, hängt von der Art des Projekts sowie von der Arbeitsumgebung des Projektleiters und der Projektmitarbeiter ab. Ein militärisches Projekt würde einen Projektmanagementstil mit einem hohen Maß an Struktur sowie eine Entscheidungsfindung mit einem Top-Down-Ansatz und sehr starren Kommunikationsniveaus erfordern. Heutige Informationstechnologieunternehmen wie Google und Apple hingegen können ihre Projekte nach einem demokratischen oder Laissez-faire-Führungsstil leiten. Ein sehr wichtiges Element, das jede Führungskraft haben muss, ist die Eigenschaft, eine Vision zu haben. Ohne die Fähigkeit, eine Vision zu haben, hat das Leadershipskraft keine Vorstellung von der Richtung und ist nicht in der Lage, eine Strategie zu entwickeln. Eine visionäre Führungspersönlichkeit ist in der Lage, über den Horizont und die Grenzen des Umfelds hinaus zu sehen, Herausforderungen und Chancen vorauszusehen und ihre Mitarbeiter darauf vorzubereiten, Schwierigkeiten zu überwinden und letztendlich erfolgreich zu sein. Er hat eine klare Vorstellung von seiner Vision, formuliert einen wirksamen Aktionsplan oder eine Mission und motiviert sein Team, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Wie Turner und Muller (2005) erläuterten, wurde die Schule der Visionäre in den 1980er und 1990er Jahren bekannt und entwickelte sich aus der Untersuchung erfolgreicher Unternehmensleiter, die ihre Organisationen durch den Wandel führten. Bass und Avolio (1990) unterschieden zwei Arten von Führung, die transaktionale und die transformationale Führung: 0 . %Burns (1978), der als Vater der transformationalen Führungstheorie gilt, betrachtete die transformationale Führung als Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungen in einer sich ständig verändernden Welt. Sein Modell der transformationalen Führung bezieht sich auf eine Veränderung der Annahmen und des Denkens der Geführten und schafft gleichzeitig ein Engagement für die Strategien, Ziele und Aufgaben der Firma, des Unternehmens oder der Gesellschaft. Die transformationale Führung ist in erheblichem Maße auf die Funktionen des Projektmanagements anwendbar, da sie eine unverzichtbare Führungseigenschaft ist, die den positiven Wandel betont. Das Hauptziel eines Projektmanagers besteht darin, zu planen, zu organisieren, zu koordinieren, umzusetzen und vor allem einen materiellen oder immateriellen Wert zu schaffen. Als Projektleiter mit transformationalen Führungseigenschaften muss man in der Lage sein, die Zukunft vorauszusehen und Veränderungen im Projekt und im Umfeld zu antizipieren. Ein Projektleiter mit transformationalen Führungseigenschaften ist in der Lage, ein Team zum Erfolg zu führen, indem er sich in jeder Umgebung durchsetzt und bei jeder Art von Projekt hervorragende Leistungen erbringt. Als transformationale Führungskraft ist Vertrauen ein Schlüsselfaktor bei den Projektmitarbeitern, da der Erfolg des Projekts in hohem Maße von den Beiträgen und dem Verantwortungsgefühl jedes einzelnen Teammitglieds abhängt. Um als transformationale Führungskraft zu führen, sollten Projektmanager charismatisch sein, mit gutem Beispiel vorangehen und vor allem einen immateriellen Wert für den Erfolg des Projekts schaffen. Sie sollten ein Gefühl der Eigenverantwortung, des Respekts, des moralischen Wertes und des Anspruchs an die Projektarbeit vermitteln und ein Gefühl der persönlichen Hingabe und des persönlichen Engagements für den erfolgreichen Abschluss des Projekts vermitteln. Ein transformationaler Projektleiter formt den Wandel in eine Richtung, die am besten 16 für das Projekt am besten geeignet ist, und schafft ein Meisterwerk, das andere Projektleiter vielleicht als unerreichbar angesehen hätten. Die transaktionale Führung verfolgt einen anderen Ansatz als die transformationale Führung, da sie sich auf greifbare Belohnungen und eine eher autokratische Rolle bei der Projektleitung konzentriert. Im Rahmen der transaktionalen Führung wäre das Management von Projekten sehr strukturiert und würde nur wenig delegieren und flexibel sein. Das Ziel dieser Art von Führung ist es, die Kontrolle und Macht an der Spitze zu behalten und nur wenig Macht an andere Ebenen abzugeben. Sie konzentriert sich auf die Gewinnmaximierung für das Projekt, ohne dass der Einzelne sich persönlich weiterentwickelt, und konzentriert sich auf Effizienz auf Kosten menschlicher Werte, Prinzipien und Moral. Transaktionale Führung im Projektmanagement würde das emotionale Element der Entfaltung des eigenen Potenzials vernachlässigen, um etwas Wertvolles und etwas Größeres als sich selbst zu erreichen. Um die transaktionale Führung zu einem wirksamen Instrument im Projektmanagement zu machen, müssen die Projektmanager jedoch genau verstehen, was ihre Mitarbeiter in Bezug auf Belohnungen schätzen und ihnen die richtigen Anreize bieten, um sie zu motivieren. Die rechtzeitige Anerkennung der Leistungen jedes Einzelnen ist bei diesem konventionellen Führungsansatz äußerst wichtig, da er sich stark auf ein Belohnungssystem stützt. Turner und Muller (2005) hoben hervor, dass Keegan und Hartog (2004) in einem Projektmanagementkontext dokumentierten, dass der Führungsstil eines Projektmanagers eher transformatorisch als transaktional sein muss, fanden aber keinen signifikanten Zusammenhang. # ! Sie konzentrieren sich auf den Unterschied zwischen "Servant Leadership" und anderen Führungsstilen und erörtern die positiven Eigenschaften der Anwendung und Ausübung dieses Stils in einem breiten Spektrum von Organisationsformen. Nach der Definition vieler Wörterbücher ist ein Diener eine Person, die bereit ist, zu dienen. Im weiteren Sinne des Wortes widmet ein Diener seine/ihre Bemühungen demütig dem besten Dienst an anderen, bevor er/sie sich selbst dient. Dienende Führung konzentriert sich auf die Grundsätze des Dienstes an anderen, ohne Erwartungen an Belohnung oder Rückzahlung. Serrat (2009) rezitiert in einem Aufsatz aus dem Jahr 1970, dem Diener als Führungskraft, Greenleafs Erklärung: "Die dienende Führungskraft konzentriert sich darauf, zuerst ein Diener zu sein, bevor sie Belohnungen oder Status erhält, er erklärt, dass das erste Gefühl die Sehnsucht oder der Wunsch ist, zu dienen und dann das innere Bewusstsein zu führen". Die Persönlichkeit des dienenden Führers unterscheidet sich deutlich von derjenigen, die sich danach sehnt, zuerst zu führen; diese Merkmale können der Unterschied des inneren Wunsches nach materiellem Besitz sein, während sich der dienende Führer nach Wert und Qualität sehnt. Die beiden Ansätze "Leader-first" und "Servant -first" sind sehr unterschiedlich, aber innerhalb der beiden Extreme gibt es eine Bandbreite von unendlich vielen Persönlichkeiten und natürlichen Charakteren. Die dienende Führung geht mit gutem Beispiel voran, indem sie andere dazu inspiriert, die gleichen Herausforderungen und Anstrengungen auf sich zu nehmen. Eine dienende Führungspersönlichkeit dient ihren Untergebenen, kümmert sich um das Wachstum und das Wohlergehen der anderen und hilft ihrem Team, über sich hinauszuwachsen und in jeder Hinsicht erfolgreich zu sein. Die Grundsätze der dienenden Führung sind im Kontext des Projektmanagements sehr gut anwendbar. Als dienende Führungskraft und Projektmanager würde der Projektleiter seine Bemühungen darauf richten, wesentlich zum Wachstum anderer und des Projekts beizutragen. Als Diener würde der Projektleiter durch seine Bemühungen Beziehungen aufbauen, die auf Vertrauen, Respekt und Bewunderung seitens seiner Kollegen und Untergebenen basieren. Seine Hingabe und sein persönliches Engagement für das Projekt würden andere dazu inspirieren, unschätzbare Energie und Mühe für den Erfolg des Projekts aufzubringen. 17 +) . In den 1960er und 1970er Jahren war der auf der traditionellen Denkschule basierende Ansatz der kontingenten Führung sehr wirksam. Das populärste Konzept, wie es von Turner und Muller (2005) hervorgehoben wird, beschreibt die Pfad-Ziel-Theorie, die sich auf die Ideologie konzentriert, dass der Leiter das Team bei der Suche nach dem Weg zu seinem primären Ziel leitet. Die Grundsätze der kontingenten Führung, wie sie im Kontingenzmodell von Fiedler beschrieben sind, werden von Gupta (2009) in Abbildung A3.4 hervorgehoben (siehe Anhang A). Die Grafik zeigt, dass aufgabenorientierte Führungskräfte und beziehungsorientierte Führungskräfte in unterschiedlichen Umgebungen erfolgreich sein können. Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Führungskraft in einer Situation erfolgreich ist, die ihren natürlichen Fähigkeiten am besten entspricht, ist größer. Die Kontingenztheorie besagt, dass sich das Leadershipsstile nicht ändern und der Projektleiter daher nicht in jedem Umfeld effektiv sein kann, sondern nur in den Situationen, die seinen angeborenen Fähigkeiten entsprechen. *) . Turner und Muller (2005) stellten in ihrer Untersuchung fest, dass es auf den ersten Blick den Anschein haben könnte, dass die Kompetenzschule eine Rückkehr zur Eigenschaftsschule bedeutet. In Wirklichkeit umfasst die Kompetenzschule jedoch das gesamte Spektrum der früheren Schulen. Kompetenz kann als Wissen, Fähigkeiten und persönliche Eigenschaften definiert werden, die zu besseren Ergebnissen führen. Turner und Muller (2005) haben die 15 Führungskompetenzen von Dulewicz und Higgs (2005) identifiziert. Sieben werden als emotionale (EQ), drei als intellektuelle (IQ) und fünf als Managementkompetenzen (MQ) betrachtet (Tabelle A3.1) (siehe Anhang A). Turner und Muller (2005) erklärten, dass die kognitiven Kompetenzen in intellektuelle (Intelligenz und Problemlösungsfähigkeiten) und Managementkompetenzen (Kenntnisse und Fähigkeiten in Bezug auf Managementfunktionen) unterteilt wurden. Emotionale, verhaltensbezogene und motivationale Kompetenzen wurden zu einer einzigen zusammengefasst. An anderer Stelle dokumentieren Turner und Muller (2005), dass Dulewicz und Higgs (2005) zeigen, dass die intellektuelle Kompetenz (IQ) 27 % der Führungsleistung ausmacht, die Managementkompetenz (MQ) 16 % und die emotionale Kompetenz (EQ) 36 %. Die emotionale Kompetenz ist also die wichtigste, aber auch die beiden anderen sind von Bedeutung. Darüber hinaus behaupteten Turner und Muller (2005), dass verschiedene Kombinationen von Kompetenzen zu verschiedenen Führungsstilen führen können, die unter verschiedenen Umständen angemessen sind, so dass transaktionale Führungskräfte in Situationen mit geringer Komplexität und transformationale Führungskräfte in Situationen mit hoher Komplexität entstehen. Darüber hinaus können Kompetenzen technischer oder intellektueller Natur sein. Obwohl intellektuelle Kompetenzen eher kritisch sind, da technische Kompetenzen eher in einem kürzeren Zeitraum erlernt werden können. Die Theorie des kompetenzorientierten Führungsstils konzentriert sich auf die Kompetenzen der Führungskraft und hebt das Konzept hervor, einen Ausgleich zwischen intellektuellen, manageriellen und emotionalen Fähigkeiten zu finden. Als Projektmanager ist es wichtig, die Kompetenzen in jeder Gruppe zu ermitteln und diese Fähigkeiten in der Arbeitsumgebung anzuwenden, da dies zu einem besseren Management der Projektfaktoren führen kann. - Auf der Grundlage eines von Hersey und Blanchard (1988) entwickelten Modells setzt sich die situative Führung aus einer unterstützenden und einer direktiven Dimension zusammen, die jeweils nach Bedarf eingesetzt werden. Das Modell der situativen Führung 18 Modell behauptet, dass es keine magische Formel für die Beeinflussung von Menschen gibt und dass es keinen einzigartigen Führungsstil gibt, um Menschen effektiv zu führen. Der zu wählende Stil hängt von der Bereitschaft der Personen ab, die das Leadershipskraft zu beeinflussen versucht (Hersey & Blanchard, 1988). Bei einer Analyse im Rahmen des Projektmanagements und der Theorie der situativen Führung sollte der Projektleiter eine erste Einschätzung der jeweiligen Situation vornehmen und sein Führungsverhalten auf den effektivsten Führungsansatz abstimmen. Durch die Änderung seines/ihres Aufsichtsansatzes versucht der Projektleiter, die bestmögliche Leistung von jedem Projektmitarbeiter zu erreichen. Projektmanager sind ständig mit wechselnden Arbeitsumgebungen konfrontiert, arbeiten an verschiedenen Projekten und interagieren mit neuen und früheren internen und externen Interessengruppen. Daher sollten Projektmanager in der Lage sein, ihre Führungsqualitäten so anzupassen, dass sie die Eigenschaften ihrer Untergebenen und Vorgesetzten unterstützen, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Führungskräfte sollten in ihrer Denkweise flexibel sein und in der Lage sein, ihren Führungsstil so zu gestalten, dass sowohl die Personen, die wenig Aufsicht benötigen, als auch diejenigen, die ständig beaufsichtigt werden müssen, die besten Ergebnisse erzielen. 3 3 . %PMI (2008) definiert Projektmanagement als die Anwendung von Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken zur Entwicklung von Projektaktivitäten, um die Projektanforderungen zu erfüllen. Die Entwicklung von Projektaktivitäten erfordert Projektmanager, die die Ziele und Grenzen des Projekts sowie die Rollen der einzelnen Beteiligten verstehen. Kloppenborg et al. (2003) erklären, dass alle Projekte unbegrenzte Beschränkungen in Bezug darauf haben, wie gut und wie schnell die vorgeschlagenen Ziele erreicht werden können. Zu diesen Beschränkungen gehören u. a. Budgets, Kosten, Ressourcen, Zeitplanung, Fristen und schließlich technologische Beschränkungen. Diese Beschränkungen führen zu Risiken und behindern die Einhaltung der Zielvorgaben; es ist daher von entscheidender Bedeutung, diese Risiken zu erkennen und zu mindern. Projektmanager sind Personen, die mit der höchsten Verantwortungsebene betraut sind, um das Projekt zu leiten und auszuführen und die erwünschten Ergebnisse zu erzielen. Projektmanager müssen in der Lage sein, technische und intellektuelle Instrumente und Strategien effektiv anzuwenden, um das Projekt erfolgreich zu managen. Projektmanager sind Generalisten mit vielen Fähigkeiten in ihrem Repertoire; sie sind auch Problemlöser, die viele Hüte tragen. Obwohl Projekte in Bezug auf Größe, Umfang und Ressourcen variieren können, sind die grundlegenden Anforderungen, um ein Projekt von Anfang bis Ende zu bewältigen, im Allgemeinen in jeder Umgebung anwendbar. In einer übergeordneten Verallgemeinerung können die Kernkompetenzen eines Projektmanagers theoretisch in einer absteigenden Prioritätsskala wie folgt kategorisiert werden: Kommunikations-, Organisations- und Planungsfähigkeiten (PMI, 2008). Diese sind alle eng miteinander verbunden und für jeden Projektmanager von entscheidender Bedeutung, um sich zu einer effektiven Führungskraft zu entwickeln. Darüber hinaus müssen Projektmanager als Kommunikatoren gute Verhandlungsführer, Problemlöser, Mediatoren und äußerst effektive Motivatoren sein. Als Planer und Organisatoren legen Projektmanager Zeitpläne, Umfänge und Budgets fest und verwalten diese, wobei das Verständnis von Finanzen und Buchhaltungsgrundsätzen äußerst wichtig ist (Turner und Muller 2005). Jede einzelne dieser Fähigkeiten lässt sich in kleinere Kompetenzen untergliedern. Diese Kompetenzen sind die Schlüsselkombination von Eigenschaften, die, wenn sie richtig zusammengesetzt werden, ähnlich wie ein Motor zum Projekterfolg führen (Geoghegan und Dulewicz, 2008). Letztlich wird diese Forschung die Ideologie unterstützen, dass ein erfolgreicher Projektmanager eine Kombination dieser Schlüsselkompetenzen haben muss, die in den letzten Kapiteln vorgestellt werden. 19 # 00 Meistens werden Projektteams gebildet, um das Brainstorming anzuregen und mehr Ideen zu generieren; im Allgemeinen hat sich bestätigt, dass Teams produktiver sind als individualistische Arbeit. Der Projektleiter muss in der Lage sein, die Stärken jedes Einzelnen zu erkennen und die Gruppen entsprechend zusammenzustellen und gleichzeitig ein Umfeld zu schaffen, in dem Einzelpersonen mit unterschiedlichen Voraussetzungen zusammenarbeiten können. In der Regel beginnen die meisten Projekte damit, dass sich die Teammitglieder nicht kennen; es ist daher sehr wichtig, dass die Teams einen Zusammenhalt aufbauen. Der Projektmanager ist in erster Linie dafür verantwortlich, die Teammitglieder in die richtige Richtung zu lenken, sie zu motivieren, bestimmte Ziele zu erreichen, und dabei zu helfen, Vertrauen im Team aufzubauen. Laut PMI (2008) besteht die Definition von Teambildung darin, eine Gruppe von Menschen zusammenzubringen, die effizient und effektiv zusammenarbeiten, um die geplanten Ziele zu erreichen. Einige Unternehmen legen großen Wert auf Teambuilding-Aktivitäten, da diese die Produktivität erhöhen. Dabei kann es sich um Veranstaltungen handeln, die vom Managementteam organisiert werden, oder um individuelle Maßnahmen zur Verbesserung der Teamleistung (Heldman, 2004). Frühere Studien haben bestätigt, dass ein signifikanter Zusammenhang zwischen kohäsiver Teamarbeit (einschließlich Teamkommunikation, Zusammenarbeit und Kohäsion) und hoher Teamleistung besteht. Dementsprechend wiesen Yanga et al. (2009) darauf hin, dass die Kommunikation eine entscheidende Rolle für den Teambetrieb und die Teamleistung spielt. Eine gute Teamkommunikation führt zu einem höheren Maß an Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern und schafft ein effektiveres Teamumfeld. In früheren Untersuchungen wurde festgestellt, dass die Kommunikation im Team ein entscheidender Faktor für die Teamleistung ist (Thamain, 2004). Die Aufgabe eines Projektmanagers besteht darin, teambildende Aktivitäten zu entwickeln, um verschiedene Bereiche und Gruppenmitglieder dazu zu bringen, effizient zusammenzuarbeiten, um bestimmte Ziele zu erreichen. Wie Yanga et al. (2009) hervorgehoben haben, spielt Teamarbeit in Form von Teamkommunikation, Zusammenarbeit und Zusammenhalt eine wichtige Rolle für die Teamleistung. Wie Heldman (2004) gezeigt hat, erfordert das Leadership in einem Projektumfeld emotionale, kulturübergreifende und zwischenmenschliche Fähigkeiten, um effektiv und verantwortungsbewusst mit verschiedenen Gruppen zu interagieren, die an der Lösung der Herausforderungen des Projektmanagements beteiligt sein können. Zu Recht erklären Ammeter und Dukerich (2002), dass ein Schwerpunkt für Projektorganisationen der Einsatz von Projektteams ist, um ein höheres Leistungsniveau zu fördern und zu gewährleisten. Schließlich wiesen Yanga et al. (2009) darauf hin, dass große Projektteams ein höheres Maß an Projekterfolg erzielen können, wenn sie ein größeres Team + Die Endergebnisse des Projekts sind in hohem Maße vom Verhalten und den Handlungen des Projektleiters abhängig. Erfolgreiche Ergebnisse oder Misserfolge werden den einzelnen Schritten zugeschrieben, für die sich der Projektleiter bewusst entschieden hat. Die Erfolgsfaktoren eines jeden Projekts werden auf unterschiedliche Weise gemessen; Projekte können anhand von Kosteneinsparungen, termingerecht gelieferten Ergebnissen oder dem allgemeinen Mehrwert für die Beteiligten quantifiziert werden. Auch wenn für jedes Projekt zunächst spezifische messbare Faktoren festgelegt werden, um den Erfolg zu messen, erfordern die Grundlagen für den angestrebten und erreichten Gesamterfolg eines Projekts die Fähigkeit, bestimmte zentrale Führungskompetenzen anzuwenden. In diesem Forschungspapier konzentrieren wir uns auf die Identifizierung derjenigen Kompetenzen, die in jedem Projekt allgemein angewendet werden. Einige der übergeordneten Führungseigenschaften, die die Schlüsselkompetenzen umfassen, sind Planung, Führung, Teammotivation und 20 Kommunikation. Die greifbareren, messbaren Faktoren sind im Verhältnis zur Bedeutung und zum Wert der Kernkompetenzen für den Projekterfolg eher unbedeutend. In der analysierten Literatur wird der Begriff "Projekterfolg" teilweise anders definiert als "Projekterfolg". Cooke-Davies (2002) erklärt, dass der Projekterfolg an den Gesamtzielen gemessen werden kann; der Projekterfolg wird jedoch eher an den traditionellen Leistungsfaktoren wie dem Abschluss des Projekts innerhalb der Zeit, den Kosten, dem Budget, dem Umfang und der Qualität gemessen. Andere Forschungsanalysen haben festgestellt, dass Anzeichen für erfolgreiche Projektergebnisse die Erreichung spezifischer Projektziele sind, wie sie von den Projektbeteiligten definiert wurden, und dass sie von den gemeinsamen Anstrengungen des Projektmanagements und des Projektteams abhängen (Johnson, 1999). Yang (2007) erklärt, dass Projektmanager kontinuierlich definieren und neu festlegen müssen, wie die Projektergebnisse mit den langfristigen Zielen der Organisation in Einklang gebracht werden können. Insbesondere sollten sich Projektmanager in erster Linie damit befassen, wie gut das Projekt mit den langfristigen Zielen der Organisation und den kurzfristigen Projektzielen übereinstimmt und sich daran ausrichtet. Nach dem Standish CHAOS Report von 1994 gibt es die 10 wichtigsten Faktoren, die in erfolgreichen Projekten zu finden sind. Diese Faktoren sind in Tabelle A3.3 aufgeführt (siehe Anhang A). Ika (2009) erklärt, dass der Projekterfolg als Analogie zu einem Sechseck definiert werden kann, in dem neben den traditionellen Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität auch andere Anforderungen erfüllt werden müssen, wie die strategischen Ziele der Kundenorganisation, die Zufriedenheit der Endnutzer und die Zustimmung anderer Interessengruppen. Ein erfolgreiches Projektergebnis wird daran gemessen, inwieweit das Projekt komplexe Anstrengungen unternommen hat, um eine bestimmte Reihe von Zielen im Rahmen von Ressourcen, Zeit und Leistung effektiv zu erreichen (Cleland, 1964; Thilmany, 2004). In der Regel werden die Erfolgskriterien für ein Projekt in den früheren Phasen festgelegt, in der Realität gibt es jedoch eine gewisse Anzahl unbekannter Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt erfolgreich ist. Die Komplexität des Projektmanagements liegt in der Tatsache, dass nicht jedes Projekt genau gleich ist (Grosse, 2007). Jedes Projekt weist einen bestimmten Grad an Unterschieden auf; diese besondere Ungleichheit ist fast so einzigartig wie ein Fingerabdruck, von dem niemals zwei identisch sind. Um erfolgreiche Ergebnisse im Projektmanagement zu erzielen, müssen daher neben der Erfüllung der übrigen einzigartigen Bedingungen des Projekts auch bestimmte grundlegende Faktoren beachtet werden. Dementsprechend haben Muller und Turner (2010) viele kritische Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen vorgeschlagen, die in Tabelle 3.4 dargestellt sind. Erfolgskriterien -Zufriedenheit des Endnutzers mit dem Produkt oder der Dienstleistung des Projekts -Zufriedenheit der Zulieferer -Zufriedenheit des Projektteams -Zufriedenheit anderer Beteiligter -Erfüllung der Gesamtleistung des Projekts (Funktionalität, Budget und Zeitplan) -Erfüllung der Nutzeranforderungen -Erfüllung des Projektzwecks -Zufriedenheit des Kunden mit den Projektergebnissen -Wiederkehrende Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden -Erfüllung des selbst definierten Erfolgsfaktors des Befragten Tabelle 3.4: Kritische Erfolgsfaktoren ( Turner, Muller und Dulewicz, 2010) 21 * 3 ! . %Projektmanager sind dafür verantwortlich, nicht nur die Detailaufgaben eines Projekts zu überwachen, sondern müssen auch die individuellen Persönlichkeiten der einzelnen Projektmitglieder unterstützen. Daher erfordert die Rolle eines Projektmanagers Management- und Führungsfähigkeiten, wobei der Schwerpunkt auf der Bewältigung der täglichen Komplexität des Projekts und der effektiven Führung des Projektteams liegt. Erfolgreiches Projektmanagement hängt in hohem Maße von den Führungskompetenzen und den allgemeinen Managementkompetenzen des Projektmanagers ab. Die Begriffe "Führung" und "Management" werden häufig synonym verwendet (Turner und Muller, 2010). Es gibt jedoch einen großen Unterschied zwischen den Ansätzen, mit denen die verantwortliche Person ihre Ziele erreicht. Projektmanagement kann allgemeiner als ein Prozess definiert werden, der ein System von Werkzeugen und sequenziellen Verfahren verwendet, um zu verfolgen, wie die Projektressourcen effizient verwaltet werden. Die Projektleitung ist jedoch wesentlich wertvoller, da sie das persönliche Engagement des Projektteams hervorhebt und einen immateriellen Wert für die Projektziele und den Projekterfolg darstellt. Tabelle A3.4 (siehe Anhang A) zeigt eine Grafik, die die Unterschiede zwischen Führung und Management verdeutlicht. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass sich Führung und Management deutlich voneinander unterscheiden, insbesondere in Bezug auf die Art und Weise, wie sie die angestrebten Ziele erreichen. Um die Projektleitung effektiv ausüben zu können, sollten Projektmanager in ihrem Verhalten, ihrer Herangehensweise und ihren Handlungen multidimensional sein. Bei der Ausübung der Projektleitung muss der Projektmanager eine tiefe persönliche Verbindung zwischen dem Ziel des Projekts und den Zielen des Teams herstellen (Richmand, 2002). Der Projektleiter sollte die Projektmitglieder so stark einbinden, dass jeder Rückschlag oder jedes Scheitern im Projekt inakzeptabel ist. In der idealen Doktrin der Projektleitung wird der Erfolg des Projekts zur persönlichen Leistung und zum Stolz der Mitglieder des Projektteams. Projektführung geht über den konventionellen Ansatz des Projektmanagements hinaus. Dementsprechend entwickelt die Projektleitung wünschenswerte Visionen, baut auf charismatische Weise Vertrauen und Engagement für Großes auf, bringt dem Team Wertschätzung und Rücksicht entgegen, inspiriert die Teamarbeit und bietet Unterstützung und Orientierung. Read Less