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Internal and External Forces of Organizational Change in Project Management

A case study on a collaborative project

Written by F. Aronsson, A. Huusko & V. Wansulin

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>General

Year

2021

Abstract

Bachelorarbeit: Ein Projekt kann in mehrfacher Hinsicht definiert werden, es kann als Agentur für Veränderungen oder zur Organisation von Ressourcen betrachtet werden. Viele Organisationen nutzen Projekte als Teil der ersten Struktur, in der sie als Unternehmen agieren (AsadMir&Pinnington,2014), aber es gibt auch Projekte, die tatsächlich zur Überwindung einer bestimmten Organisation geschaffen werden. Ein Beispiel hierfür sind von der EU finanzierte, zeitlich befristete Wachstumsprojekte. Diese Art von zeitlich befristeten Organisationen verfolgt bestimmte Ziele, wie etwa die Stimulierung des Wachstums in Bezug auf die verschiedenen Unternehmen und die Wirtschaft des Gastlandes (Marchi und Sarcina, 2011). Was würde passieren, wenn sich das Umfeld der derzeitigen Organisationen und die interne Struktur drastisch ändern würden? Ende Dezember 2019 begann die später weit verbreitete und tödliche Pandemie COVID-19 (WHO, 2020), deren Auswirkungen natürlich auf verschiedenen Ebenen zu spüren sind: persönlich, geschäftlich, gesellschaftlich, aber auch auf nationaler Ebene. Eine der häufigsten Einschränkungen, die weltweit vorgenommen wurden, ist ein Phänomen, das als sozialer Rückzug bezeichnet wird und das auch Auswirkungen auf die Wirtschaft (Maharaj & Kleczkowski, 2012) und die Art und Weise hat, wie Arbeit ausgeführt wird. COVID: Durch die Übertragung der Aufgabe von der Geschäftseinheit auf Projektteams, die mit einem begrenzten Budget arbeiten, einmalig und zeitlich begrenzt sind, kann die Aufgabe auf effiziente Weise erfüllt werden (Hornstein, 2015). Projektteams passen sich ständig an Veränderungen in Bezug auf die Umgebung und die Bedürfnisse an (Deeprose, 2002). Die dynamische Umgebung, mit der Projekte heute konfrontiert sind, kann das Projekt durch eine erhöhte Bedrohung, eine negative Auswirkung, oder durch eine erhöhte Chance, eine positive Auswirkung, beeinflussen (Anderson & Merna, 2003).COVID-19 hat Unternehmen gezwungen, sich in kurzer Zeit an eine sich verändernde Umgebung anzupassen (Seidl & Whittington, 2020). Zusätzlich zu diesen umfangreichen Veränderungen wäre es interessant zu untersuchen, wie sie sich auf die Zusammenarbeit zwischen und innerhalb der an einem Projekt/einer temporären Organisation beteiligten Parteien ausgewirkt haben. Wie frühere Forscher wie Hällgren und Söderholm (2011) feststellten, führen umfangreiche Veränderungen in Organisationen häufig zu Unsicherheit, Stress und anderen negativen Gefühlen. Daher ist eine Untersuchung der Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit von großer Bedeutung.2 2. Problematisierung & ZielsetzungIn diesem Abschnitt werden die Problematisierung, die Zielsetzung und die Forschungsfragen vorgestellt.VieleProjektorganisationenhabeneinevölligandereStruktur. Sie sind zeitlich befristet, d.h. sie bestehen nur für einen begrenzten Zeitraum, z.B. in diesem Fall drei Jahre, und interagieren während dieser Zeit mit vielen verschiedenen Parteien. Das Projekt hängt von den Beziehungen zu den Stakeholdern ab, die sich beteiligen und einbringen müssen, was letztlich bedeutet, dass sie viele Kontakte knüpfen (Marchi & Sarcina, 2011). UmalsProjektorganisationzufunktionieren,bedarfeseinerFlexibilitätundAnpassungsfähigkeit(JalaliSohi,2018;Thompson,2003;Turner&Müller,2003;Marchi&Sarcina,2011).InallgemeinenUnternehmensformen,wieOrganisationenoderProjekten,bestehtmanchmalderBedarfeinesWechselsderFührung. Dies kann aufgrund von nicht erreichten Zielen, Desorganisation, Personalabgängen, mangelnder strategischer Ausrichtung, großen finanziellen Verlusten oder sogar Mobbing geschehen (Boddy, 2017; Lehn & Zhao, 2006).Wenn dies der Fall ist, kann die neue Führung drastische und sehr unterschiedliche Arbeitsweisen für die Mitarbeiter einführen oder gar nichts ändern. Die Forschung belegt jedoch, dass eine neue Führungskraft, die von außen kommt und völlig neu in die Organisation eintritt, in der Regel mehr Veränderungen anstrebt, während sie, wenn sie innerhalb der Organisation eingestellt wird, den bisherigen Strategien und Maßnahmen folgt (Westphal & Fredickson, 2001). Dies ist in der zeitweiligen projektbasierten Organisation, die im Mittelpunkt der Untersuchung dieser Arbeit steht, nicht der Fall. Im Dezember 2019 gab es einen Wechsel in der Leitung. Aufgrund von COVID-19 hat sich das Umfeld der projektbasierten Organisation drastisch verändert, und aufgrund der Ungewissheit über die Pandemie und ihre Bewältigung können in jedem Moment neue, unvorhergesehene Veränderungen eintreten. Dies bedeutet, dass das Projekt bei tiefgreifenden Veränderungen, wie dem Wechsel des Leiters oder einer strategischen Entscheidung, von einer unvorhergesehenen externen Kraft, wie dem COVID-19, getroffen wird, die neue Herausforderungen und weitere Veränderungen innerhalb der Organisation mit sich bringt. Während es eine Vielzahl von Forschungen zu projektbasierten und zeitlich begrenzten Organisationen sowie Untersuchungen zu diesen Organisationen in Verbindung mit dem Umfeld, in dem sie tätig sind, gegeben hat (Engwall, 2003), gab es bisher keine Forschungen darüber, wie eine zeitlich begrenzte, projektbasierte Organisation mit internen Veränderungen wie dem 3 die Führung wechselt, während sie gleichzeitig eine externe Krise bewältigt, die zu weiteren Veränderungen führt, wie z. B. COVID-19. Welche Arbeitsprozesse sich wie verändert haben oder ob sie sich überhaupt verändert haben, wie die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Projektpartnern aussieht und wie diese Veränderungen von den Menschen wahrgenommen werden, wird als Forschungslücke betrachtet, da es keine früheren Untersuchungen zu diesem Thema gibt. Der Zweck dieser Forschung besteht darin, Daten zu sammeln und zu untersuchen, wie sich die zeitgenössischen Projekte in Verbindung mit den internen organisatorischen Veränderungen in Bezug auf die Veränderungen in der Projektleitung sowie mit den externen Kräften der Veränderung, nämlich COVID-19, verändern. DieseForschungkanndazu dienen,dieunterschiedlichenSituationenzuverstehen,diedurchorganisatorischeVeränderungenentstehen,diedurchinterneundexterneFaktorengleichzeitigoderineinernahenVerbindungverursachtwerden.DadieArbeitspraktikenaufKontinuität ausgerichtet sind,kanneinekleineVeränderungdenAblaufderArbeitsaktivitätunterbrechen.DieForscher haben sich bisher eher auf langsame natürliche evolutionäre Veränderungen konzentriert als auf eine sich schnell verändernde Umwelt, wie z.B. eine Pandemie (Seidl& Whittington, 2020). Im Hinblick auf weitere Zwecke könnte dies als Referenz für das Management von Kooperationsprojekten mit loser Struktur verwendet werden, die mehrere Veränderungen gleichzeitig durchlaufen. Es ist wichtig, die Bedeutung der Zusammenarbeit in Abhängigkeit voneinander zu erkennen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, aber es ist wichtig, dass es sich nicht um eine Einzelstudie handelt und daher sehr spezifisch sein kann.2 .1 ForschungsfragenAusgehendvonderEinführungundProblematisierungwurdenzweiForschungsfragengeformt:-WiewurdendieArbeitsprozesse/-strukturendurchinterneundexterneVeränderungenverändert?-WiewirktensichdieseVeränderungenaufdieZusammenarbeitunddieArbeitszufriedenheitaus,dadieseumfassendenVeränderungen,diegleichzeitigoderineinem engenZusammenhang stattfinden, sehr anspruchsvoll sein können?4 Sie stellen fest, dass "der Begriff der Projektierung entstanden ist, da Projekte in den letzten Jahrzehnten in allen Wirtschaftssektoren zu einer gängigen Form der Arbeitsorganisation geworden sind". Die engere Perspektive ist die Vorstellung, dass Projekte eine organisatorische Lösung für bestimmte Aufgabentypen zur Bewältigung komplexer und nicht routinemäßiger Aufgaben darstellen und dass Projekte als vorübergehende, aufgabenorientierte Organisation betrachtet werden können. Die umfassendere Perspektive wird als "Projektifizierung als kultureller und diskursiver Prozess" diskutiert, wobei der Prozess der Projektifizierung nicht nur in der Arbeitsumgebung betrachtet wird, d. h., dass das Individuum Aktivitäten wie Projekte in Alltagssituationen organisiert, die ebenso wie ein Projekt vorübergehend, einzigartig, begrenzt usw. sein können. Sie kommen zu dem Schluss, dass Projekte immer beliebter geworden sind, um die Arbeit zu strukturieren, sowohl innerhalb von Organisationen als auch als eigenständige Projekte. Die bisherige Projektforschung hat ergeben, dass Projekte zum Beispiel in der Technik in der Regel Zielteams benötigen und die Zusammenarbeit von größter Bedeutung ist (Turner, 2009; Simonetal, 2012). ).EsgibtauchkleinereProjekte,z.B.Bauarbeiten,Instandhaltung,Forschung,EntwicklungoderProdukteinführungen.Daskanneinesfallsein,wieeinUmbaueinesHausesodereineNavigationsreise(Turner,2009)sein.DieLebensdauervonProjektenunterscheidet sich je nach Projekttyp,einProjektkannzwischenwenigenWochenbiszufünfJahrenoderauchlängereZeitenaktivsein. Es ist klar, dass der Begriff "Projekt" und seine Bedeutung Raum für Interpretationen bietet. Wie in der Einleitung erwähnt, haben verschiedene Forscher ihre Auffassung zur Definition von Projekten dargelegt (Cleland & King, 1983; Andersenetal, 1987). ).TurnerundMüller(2003)liefern5 eineeinzelneDefinitioninihrerArbeit: "EinProjektisteinevorübergehendeOrganisation,inderRessourcenzugewiesenwerden,umeineinzigartiges,neuartigesundvorübergehendesZielzu erreichen,dasmitderIntegrationvonUngewissheitundNotwendigkeit verbunden ist, um die Ziele des Wandels zu erreichen. "Diese Definition besagt, dass es sich bei einem Projekt um eine temporäre Organisation handelt, d. h. es ist zeitlich begrenzt und hat ein Ende. In die temporäre Organisation werden verschiedene Arten von Ressourcen eingesetzt, um dieses einmalige und neue Vorhaben mit all seinen Unwägbarkeiten zu bewältigen und die bereits festgelegten positiven Ziele zu erreichen. In der Studie von Skulmoski und Hartman aus dem Jahr 2010 werden die verschiedenen Kompetenzen untersucht, die in den verschiedenen Phasen eines Projekts identifiziert werden können.AufgrundderunterschiedlichenPhasenmüssenunterschiedlicheAufgabenerledigtwerden.DieuntersuchtenPhasensinddieAnfangsphase,diePlanungsphase,dieUmsetzungsphaseunddieAbschlussphase. Die erste Studie zeigt, dass je nachdem, in welcher Phase sich das Projekt befindet, die Arbeitsbelastung in bestimmten Bereichen zunimmt, z. B. bei der Teambildung in der Anfangsphase und bei der Erstellung und Qualitätskontrolle in der Abschlussphase. Wie bereits erwähnt, gibt es in Bezug auf den Begriff "temporäre Organisationen" unterschiedliche Definitionen des Begriffs "Projekt", was bedeutet, dass temporäre Organisationen auch als Projekte definiert werden können (Turner & Müller, 2003). Die bisherige Literatur kommt zu dem Schluss, dass temporäre Organisationen eine größere Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit aufweisen und dass diese temporären Organisationen unter Berücksichtigung des Umfangs der Ziele, der Dauer des Projekts, der Merkmale der Arbeitsgruppe oder des Teams sowie der Vielfalt der Führungs- und Organisationsstile bewertet werden können (Marchi und Sarcina, 2011). Für die Zwecke dieser Arbeit wird der Begriff "Projekt" mit dem Begriff "temporäre Organisation" gleichgesetzt. In der Literatur zu Prozessen wird untersucht, wie sich Dinge im Laufe der Zeit entwickeln und warum sie sich so entwickeln, wie sie sich entwickeln (VandeVen & Huber, 1990, Langley, 1999), was ein wichtiger Faktor für die Austauschbarkeit von Projekten und temporären Organisationen ist. Wenn es um Prozesse in einem Projekt geht, ist es vorteilhaft, die Aktivitäten und Aufgaben zu definieren, die den Prozess generieren. Die Klärung von Rollen, Berichtsbeziehungen und Verantwortlichkeiten ist vorteilhaft, um den Prozess als Ganzes besser zu verstehen, was die Chancen für den Projekterfolg erhöhen kann (Abdomerovic und Blakemore, 2002).6 3.1.1 Projects-As-PracticeEin weiterer Projektansatz, der von Hällgren und Söderholm vorgestellt wurde, wurde 2011 veröffentlicht und als "Projects-as-Practice" bezeichnet. Die erste ist eher traditionell und konzentriert sich auf bewährte Verfahren, Organisationsformen, Führungsstile, Instrumente und Modelle. Die zweite Sichtweise konzentriert sich auf Prozesse, die Veränderungen, soziale Prozesse und die Entwicklung der Organisation einschließen (Hällgren & Söderholm, 2011). ihrer Forschung zufolge werden Projekte als die Summe der verschiedenen Handlungen der daran beteiligten Personen gesehen, wobei der Schwerpunkt auf der Art und Weise liegt, wie die beteiligten Personen handeln, sowie auf der Struktur ihrer Arbeit. In ihrer Untersuchung kommen sie zu dem Schluss, dass sowohl der Prozessansatz als auch der traditionelle Ansatz nicht in der Lage sind, "die situierten Aktivitäten der Menschen" zu erklären. Hier setzt der Projekt-als-Praxis-Ansatz an. Neben Hällgren und Söderholm (2011) haben sich auch andere Forscher wie Whittington (2006), Jarzabkowski und Spee (2009) mit dem Praxisansatz befasst und sind zu dem Schluss gekommen, dass sich dieser Ansatz auf die Aktivitäten und Praktiken von Menschen in einem sozialen Kontext konzentriert und dass er in drei Teile unterteilt ist. Diese drei Teile sind die Praxis. Darüber hinaus können auf der Grundlage früherer und neuer Erfahrungen neue Praktiken entwickelt werden (Hällgren und Söderholm, 2011). Praktiker sind die Personen, die die Praxis und die Praktiken ausführen, d. h. alle Personen, die an der Entwicklung, der Durchführung und dem Abschluss des Projekts beteiligt sind (Whittington, 2006). Hällgren und Söderholm (2011) schlagen ebenfalls vor, dass Projekte als Praxis die kleineren, alltäglicheren Tätigkeiten der Praktiker umfassen, die den normalen Arbeitstag ausmachen, und dass ihre Forschungen ein Verständnis für die kleinen Details vermitteln, die normalerweise vergessen werden oder als zu unwichtig angesehen werden. Dieser Ansatz ermöglicht es den Praktikern, zu verstehen, warum sie bestimmte Aktivitäten durchführen und warum Veränderungen auf eine bestimmte Weise wahrgenommen werden.7 Was alle Theorien des Projektmanagements, der Projektpraxis und der Prozesse gemeinsam haben, ist der Wandel, daher der folgende Abschnitt zum organisatorischen Wandel.3 .2 OrganisatorischerWandelBeimorganisatorischenWandelwirdKurtLewinvonvielenForschernalsbekannterundangesehenerForscherdesThemasangesehen.LewinsModelldesWandelsbestehtausdreiSchrittenundwirdvonvielenWissenschaftlernalsklassischePerspektiveundAnsatzfürdenUmgangmitVeränderungenangesehen(Cummingsetal.,2016 Einige Wissenschaftler haben das Modell von Lewin jedoch als zu vereinfacht kritisiert, was bedeutet, dass das Modell die Tiefe und die Perspektive des Veränderungsprozesses vernachlässigt. Andere Wissenschaftler vertreten die Ansicht, dass Veränderungen als konstante Prozesse innerhalb einer Organisation betrachtet werden sollten (Burnes, 2004). Nach Ansicht von Forschern ist der organisatorische Wandel ein komplexes Phänomen, das häufig mit dem Scheitern des Umfelds, in dem der Wandel stattfindet, verbunden ist (Jacob et al., 2013 Roland Gareis, 2010; Lehmann, 2010), aber er ist notwendig, damit sich Unternehmen in der sich schnell verändernden Geschäftsumgebung anpassen und gedeihen können. Um relevant zu bleiben, ist organisatorischer Wandel unvermeidlich und kann nicht ignoriert werden (Singh & Shoura, 2006).Lehmann (2010) hat die Bedeutung und den Nutzen von Kommunikation in Zeiten des Wandels aufgezeigt. Er betont, dass die Kommunikation der wichtigste Bestandteil der Veränderung ist und als wirksames Instrument zur Vorbereitung der beteiligten Personen eingesetzt werden kann, um das Gefühl der Unsicherheit zu verringern.Organisatorische Veränderungen sind Maßnahmen, die ergriffen werden, um eine bestimmte Komponente der Organisation zu verändern, wie z. B. die Umstrukturierung der Organisation und die Änderung ihrer internen Prozesse (Nery Vanessa de Fátima et al, 2019). Es gibt nur wenige theoretische und empirische Arbeiten über unvorhergesehene Veränderungen und die Herausforderungen, die sie für Organisationen mit sich bringen. Unvorhergesehene Veränderungen können im Gegensatz zu strategischen Entscheidungen und geplanten Veränderungen stehen und mit der begrenzten Rationalität zusammenhängen, sind aber der Extremfall, bei dem im Voraus nur wenig bekannt ist. Sie wird häufig vernachlässigt, so dass sie leicht zu einer Krise werden kann (Hällgren & Wilson, 2008). Die COVID-19-Pandemie ist ein besseres Beispiel für eine nicht erwartete und unvorhergesehene Veränderung, die weltweit zu einem massiven organisatorischen Wandel geführt hat. In Bezug auf den organisatorischen Wandel kann eine Unterscheidung nach der Art des Grundes für den Wandel vorgenommen werden. Der Wandel kann je nach Ereignis ein externes oder ein internes Merkmal aufweisen (Langley et al, (Langley et al., 2013).DieverschiedenenTypenvonVeränderungenbeeinflussendieOrganisationausverschiedenenPerspektiven.DieVeränderungkannvonderEbenederKonzepte,z.B.derGedankenwelt,biszurEinzelheit,z.B.einerbestimmtenMitarbeiterin,identifiziertwerden(Mintzberg&Wesley,1992). Frühere Studien haben gezeigt, dass je nachdem, welche Arten von Veränderungen stattfinden, diese sehr unterschiedliche Ergebnisse haben können. FürdieexternenFaktoren,dieVeränderungenerzwingen,habenProjektenurwenigKontrolleüberdieUrsachen(Brysonetal.,1993)sieliegenderKontrollederOrganisation(Mellertetal.,2015).Daftetal.,(1988)siehtdenUmweltwandelalsdenwichtigstenFaktor,derorganisatorischeEntscheidungsfindungen,StrukturenundinterneProzessebeeinflusst.Dominguezetal., (2015) unterstützen, dass externe Kräfte die Haupttreiber des Wandels sind. Der Ursprung des Wandels kann von einem Umweltfaktor im Sinne einer externen Kraft bis hin zu einer beabsichtigten Entscheidungsfindung im Sinne von internen Kräften reichen (Langley et al., 2013).InterneVeränderungskräftebeziehensichaufVeränderungeninnerhalbderOrganisation.DieseorganisatorischenKontextvariablensindaufQuelleninnerhalbderOrganisationzurückzuführen,z.B.VeränderungderFührung(Jarzabkowski,2003;Dominguezetal.,2015 ),Strategie(Barkeretal.,2001;Boeker,1997a;Miller,1993;Simons,1994),Struktur(Barkeretal.,2001;Gordonetal.,2000;HaywardundShimizu,2006;Lantetal.,1992)KulturundMenschen(Král&Králová,2016;Bateetal.,2000 ).AuchdieTechnologieisteineVariable,dienachDiab-Bahman&Al-Enzi(2020)mitdemAufkommenneuerTechnologiendieArbeitsweisevonOrganisationenundUnternehmenverändernkann.WäredieTechnologiedervirtuellenVideotelefonienichtentstanden,wäredieSituation,diefürdieHeimarbeiterforderlichist,weitausschwierigerzu realisieren.3 .2.2 Zusammenarbeit in sich verändernden ProjektenZusammenarbeitistdieOperationdesZusammenschlussesvonKräftenodereinerPartnerschaft.SiekannzwischenzweiodermehrMenschenineinerEinheitgenutztwerden,z.B.ineinemProjekt,umWissenzuverbindenundZieledurchgemeinsameArbeiteffizienterzuerreichen(Bond-Barnardetal.,2018 Sie ist ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Durchführung von Projekten (Vaaland, 2004), und die Zusammenarbeit erhöht die Bereitschaft eines Unternehmens, sich für die Durchführung anspruchsvoller Projekte zu engagieren (Nepelski & Piroli, 2018; Katz, 1986). Wenn zusätzliche Ressourcen zur Verfügung stehen, das Risiko reduziert und die Transaktionskosten minimiert werden, besteht eine Tendenz zu einer höheren Bereitschaft, sich einer Gruppe anzuschließen (Nepelski&Piroli,2018;Caloghirou,Tsakanikas&Vonortas,2001;Hagedoorn,Link&Vonortas,2000). Der Grad der Leistung, der durch Zusammenarbeit entsteht, hängt stark von den Partnern, den Fähigkeiten und dem Wissen der beteiligten Personen ab (Nepilski&Piroli,2018).Kollaboration hat eine starke Verbindung zur Arbeitstheorie, da 10 , die durch Netzwerkaktivitäten Verbindungen aufbauen. Ein großes relevantes Netzwerk kann enorme Möglichkeiten und umfangreiche Informationen bieten und ist in einem internationalen Umfeld von großem Wert (Gulati, 1999). Bei der Untersuchung der Zusammenarbeit in Projekten müssen die Gründe für die Dysfunktionalität der Beziehungen zwischen den Partnern und den Personen, die daran arbeiten, untersucht werden. Konflikte sind von Natur aus destruktiv und können durch ein institutionalisiertes Verhalten zur Risikominimierung oder durch teambildende Maßnahmen vermieden werden (Vaaland, 2004). Daher werden Konflikte meist als negatives Phänomen betrachtet, das bisherige Ziele in Frage stellen kann, aber auch das Bindeglied zu Fortschritt und Kreativität darstellt (Gemunden, 1985). Zusammenarbeit steht in enger Beziehung zu Vertrauen und Kommunikation, um den Erfolg des Projektmanagements zu gewährleisten. Wenn Vertrauen in Projekten erreicht wird, sind die Menschen eher bereit, Fragen zu stellen, anderen gegenüber offen zu sein, mehr Risiken einzugehen und sich ohne Angst und Stress an die Aufgaben heranzuwagen (Bond-Barnardetal, 2018). ) "VertrauenkannalsFunktionderVorhersehbarkeitundErwartungdesVerhaltensandereroderdesGlaubensandieKompetenzenandererdefiniertwerden,wassichüberdieAktivierungderKooperationaufdieLeistungserbringungauswirkt"(Bond-Barnardetal.,2018).NachTyler(2003)habenerfolgreicheFaktorenwieVertraueneinenpositivenEinflussaufdieKooperations-undKollaborationsleistung.WennesaufeineeffizienteWeiseetabliertwird,trägtespositivzugeteilteminterdependentemWissenundKompetenzunterdenProjektmitgliedernbei.3 .2.3 Arbeitszufriedenheit in sich verändernden ProjektenHumanressourcensinddieFähigkeitenunddasWissenderMitarbeiter.SiekönnenindenmeistenFällenalsdashöchstbewertbareAsseteinesUnternehmens,einerOrganisationodereinesProjektsbetrachtetwerden(Söderlund&Bredin,2006). Laut Hällgren und Söderholm (2011) kann das Arbeitsaufkommen in einem Projekt in vielen Fällen zu erheblichen Stressgefühlen sowie zu Burn-out und familiären Problemen führen, die durch lange Arbeitszeiten verursacht werden. (2004)undRaffertyundGrifn(2006)istderStress,derdurchorganisatorischeVeränderungenverursachtwird,häufigaufdieUngewissheitüberdieVeränderungenimArbeitsumfeldzurückzuführen.RaffertyundGrifn(2006)sindzuderSchlussfolgerunggekommen,dassschlechtgeplanteVeränderungen,dieoftmalseintreten,wennetwasUnerwarteteseintritt,zueinemgrößerenGefühlderUngewissheitunddamitzugrößeremStressführen. Darüber hinaus hat ihre Forschung gezeigt, dass Ungewissheit und Stress negativ mit Arbeitszufriedenheit, Engagement und Vertrauen assoziiert sind, was letztlich zu einer Verschlechterung der Gesundheit der beteiligten Personen führt.3 Daher ist das Management der zwischenmenschlichen Beziehungen und der Arbeitszufriedenheit von großer Bedeutung, wenn es um Projektorganisationen und organisatorische Veränderungen geht. .3 Theoretischer RahmenZurKonstruktiondeskonzeptionellenRahmensfürdieseHabilitationsschriftwerdendievorhervorgestelltenKonzepteundMethodenmitdemBereichverbunden,indemsiefürdieseForschungangewandtwerden.AufgrundderArtdieserUntersuchungundderKomplexitätdesProjektes,indemdieDatenerhebungerfolgt,wurdedieserRahmenweit gefasst. DieTheorieisteineHilfestellungfürdieDurchführungderForschung,dieinderRegelaufderVariableAbasiert,umbestimmteResultateaufderVariableBzu erzielen.IndieserForschunggibteszweiverschiedeneVariablen,dieVariableA(interneVeränderung)unddieVariableB(externeVeränderung)mitunterschiedlichenTheorien,dieausdervorhergehendenLiteraturentnommenwurden,undeswirduntersucht,wiesiesichaufdieVariableC(dasfürdieseUntersuchungausgewählteProjekt)auswirken. Das Projekt wird im Zusammenhang mit den vorgestellten Konzepten analysiert, die im weiteren Verlauf des Kapitels ausgewertet werden, und es wird untersucht, wie sich diese Veränderungskräfte auf die Zusammenarbeit und die Arbeitszufriedenheit auswirken. Die bisherige Literatur zum Projektmanagement wird vorgestellt, um einen klaren Einblick und Kenntnisse über die Projektabläufe, die wichtigen Konzepte und die Strukturen zu vermitteln. DiesermöglichtdasVerständnis,wieProjekteoperiertwerden,undstellteineVerbindungzurForschungdar,wiediesepraktischenTätigkeitenbeeinflusstwurden.DerHauptfokusdieserForschungunddesuntersuchtenPhänomensistderorganisatorischeVeränderungsprozess.EsistdasZieldieserThese,dieKräftedesVeränderungsprozesseszubeschreiben.DasfürdieseUntersuchungausgewählteProjekthattebeideinternenKräftedesVeränderungsprozesses12 ProjektmanagementundeineexterneVeränderungskraftimUmfeld,dieCOVID-19ist.HierwirdderstrategischeundunvorhergeseheneVeränderungseingeführt,umdieunterschiedlichenVeränderungendeutlichzuunterscheiden. Es wird davon ausgegangen, dass große organisatorische Veränderungen, wie die externe Veränderungskraft von COVID-19 und eine interne Veränderungskraft, die Veränderung der Unternehmensleitung, in jedem Fall erforderlich sind, was jedoch in Anbetracht des Projektsettings, in dem sich Praktiker gemäß der bisherigen Literatur an Veränderungen gewöhnen sollten, da es sich um eine normale Entwicklung innerhalb von Projekten und temporären Organisationen handelt, nicht unbedingt der Fall ist. In der Problemmathematisierung wurde bereits erwähnt, wie sich diese Veränderungen auf das Projekt auswirken, wenn sie gleichzeitig oder in enger Verbindung zueinander auftreten.So weitreichende Veränderungen durch zwei verschiedene Variablen dürften negative Folgen für die Zusammenarbeit und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter haben. Da der Mensch von Natur aus gegen Veränderungen ist, wird untersucht, ob Strukturveränderungen und Umweltveränderungen die Arbeitsprozesse in diesem Umfeld verändern, um diese Theorie zu validieren.Abbildung 1 (von den Autoren erstellt)13 Das Modell wurde erstellt, um die Verbindungen zwischen den theoretischen Konzepten zu visualisieren und um zu zeigen, dass das theoretische Gerüst verwendet wird, um wichtige Konzepte herauszuarbeiten, um die Forschungsfragen zu beantworten und den Zweck der Arbeit zu erfüllen. DerAusgangspunktdesModellsistdasKonzeptdesProjektmanagements,dasvondeninternenundexternenVeränderungen,diedasPhänomenderUntersuchungsind,beeinflusstwird. Diese Veränderungen wirken sich wiederum auf die Arbeitsprozesse und -strukturen innerhalb des Projekts aus. Je nachdem, wie sich die Prozesse und Strukturen verändern, können sie sich schließlich auch auf die Zusammenarbeit und die Arbeitszufriedenheit auswirken. Der Ansatz des Projekts als Praxis umfasst die technologischen Werkzeuge als Teil der täglichen Arbeit, weshalb sie im Modell nicht dargestellt werden, aber als Teil der Arbeitsstruktur/-prozesse betrachtet werden können. Read Less