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Exploring the Impact of the Project Management Office on Project Performance

A Quantitative Study

Written by M. Sahyouni, S. Andrén

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Management

Year

2019

Abstract

Masterarbeit: Der Zweck dieser Masterarbeit ist es, die Beziehung zwischen der Einrichtung eines Project Management Office und der Projektleistung zu untersuchen. Rahmen - Der für den Zweck dieser Studie entwickelte Rahmen besteht aus den verschiedenen Kategorien der Dienstleistungen und Funktionen des Project Management Office auf der einen Seite und den verschiedenen Dimensionen der Projektleistung auf der anderen Seite. Das erstellte Modell testet die einzelnen Beziehungen zwischen den Konstrukten auf jeder Seite. Methodik - Die Studie verwendet ein quantitatives Forschungsdesign. Untersucht werden Projektmanagementbüros in Unternehmen aus der ganzen Welt, die in verschiedenen Branchen und Industriesegmenten tätig sind. Die Daten für die Studie werden mithilfe eines Online-Fragebogens erhoben.Ergebnisse - Die Ergebnisse dieser Studie führen zu der Überzeugung, dass die Einrichtung eines Project Management Office und die Umsetzung bestimmter Dienstleistungen und Funktionen dieses Büros in der Tat zu einer verbesserten Projektleistung führen.Implikationen für das Management - Manager werden auf die Auswirkungen des Project Management Office auf die Projektleistung aufmerksam gemacht. Darüber hinaus erhalten sie Leitlinien, welche Dienstleistungen und Funktionen sie übernehmen sollten, wenn sie nur an Ergebnissen auf Projektebene interessiert sind.Einschränkungen - Die Herangehensweise an die Erforschung des Themas, die Auswahl der teilnehmenden Organisationen, die Größe der untersuchten Stichprobe und der für die Bewertung der Projektleistung gewählte Rahmen sind allesamt als Einschränkungen für diese Studie zu betrachten. 1EinführungDieses Kapitel beginnt mit einem Hintergrund, der in das Thema einführen und seine Bedeutung hervorheben soll. Anschließend wird das Problem erörtert, das zum Interesse am Thema der Studie, ihrer Formulierung und ihrem Zweck führte. Das Kapitel endet mit den Abgrenzungen der Studie und der Struktur des Gesamtdokuments.1.1Hintergrund Projekte sind ein wesentliches Instrument in der Entwicklung einer Organisation (Dai & Wells, 2004). Der erfolgreiche Abschluss von Projekten führt schließlich zu einer verbesserten Gesamtleistung der Organisation (Dai & Wells, 2004). In den letzten zwei Jahrzehnten ist die Zahl der Projekte sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor exponentiell gestiegen (Spalek, 2012). Neben der Zunahme der Zahl der Projekte hat auch deren Komplexität zugenommen. Dadurch haben sich die Herausforderungen für die Organisationen vergrößert, es sind zusätzliche Probleme entstanden, die gelöst werden müssen (Spalek, 2012), und es wird immer schwieriger, die Projekte erfolgreich zu verwalten (Zohrevandi, 2014). Gegenwärtig sind die Misserfolgsquoten bei Projekten hoch (Dai & Wells, 2004), was zu einem Bedarf an einer besseren Projektsteuerung geführt hat (Zohrevandi, 2014). Organisationen erforschen weiterhin neue Modelle zur Verbesserung der Projektsteuerung (Dai & Wells, 2004; Darling & Whitty, 2016). Eine der bekanntesten Projektmanagement (PM)-Strukturen, die zu diesem Zweck eingesetzt werden, ist das Project Management Office (PMO). Im Allgemeinen ist ein PMO eine Organisationsstruktur, die mit dem Ziel geschaffen wurde, die Organisation und ihre Projektmanager beim erfolgreichen Management ihrer Projekte zu unterstützen und die erforderlichen materiellen und immateriellen Ergebnisse zu erzielen (Zohrevandi, 2014; Monteiro, et al., 2016; Bredillet, et al., 2018). Es ist unter anderem mit der Umsetzung von PM-Best-Practices beauftragt, um die Projektleistung zu verbessern (Hurt & Thomas, 2009; Desmond, 2015; Darling & Whitty, 2016). Dies geschieht, indem es spezialisierte PM-Governance und -Überwachung auf der Grundlage von Best Practices bietet, ohne das Rad neu erfinden zu müssen (Hurt & Thomas, 2009; Desmond, 2015). Darüber hinaus fungiert das PMO als Medium für den Austausch von Wissen und Know-how zwischen den verschiedenen Projekten (Darling & Whitty, 2016). Dies geschieht in Organisationen in unterschiedlichem Ausmaß und durch verschiedene Strukturen und hat sich im Laufe der Jahre entwickelt. Heutzutage setzen viele Organisationen auf der ganzen Welt und in verschiedenen Branchen eine solche Abteilung ein (Julian, 2008; Desmond, 2015; Darling & Whitty, 2016).1.2ProblemdiskussionObwohl es PMOs seit den 1990er Jahren gibt, lassen ihre unterschiedlichen Strukturen und Funktionen, ihre kurze Lebensdauer und die begrenzte Forschung, die zu ihnen durchgeführt wurde, keine schlüssigen Ergebnisse über ihren Wert zu (Hurt & Thomas, 2009; Müller, et al., 2013; Darling & Whitty, 2016; Bredillet, et al., 2018). Dies ist insofern problematisch, als die Wertschöpfung der Hauptgrund dafür ist, dass eine solche Initiative von Organisationen überhaupt in Angriff genommen wird. Einige Forscher sind der Meinung, dass die Einrichtung eines PMO einen großen Mehrwert für Organisationen darstellt (Dai & Wells, 2004), während andere der Meinung sind, dass PMOs keinen Mehrwert schaffen und dass viele PMOs hart darum kämpfen, einen Mehrwert für ihr Geld zu zeigen (Hobbs & Aubry, 2007). Wenn Erforschung des Einflusses des Project Management Office auf die Projektleistung, eine quantitative Studie Einleitung2wenn es um den Einfluss von PMOs auf die Projektleistung geht, die in direktem Zusammenhang mit dem Endergebnis einer Organisation steht, behaupten einige Forscher, dass die Projektleistung in Organisationen mit einem PMO höher ist als in Organisationen ohne PMO (Dai & Wells, 2004), während andere behaupten, dass es keinen Zusammenhang zwischen der Einrichtung eines PMO und der Projektleistung gibt (Aubry, et al., 2010). Im Großen und Ganzen ist die verfügbare Forschung zu PMOs nicht schlüssig und wirft nicht genug Licht auf die verschiedenen Facetten des Phänomens, was eine fundierte Entscheidungsfindung nicht zulässt. 1.3Problemstellung und ZielsetzungAngesichts der relativ kurzen Existenz des PMO-Phänomens, des Mangels an Forschung zu diesem Thema und der gemischten Meinungen über den Einfluss eines PMO auf die Projektleistung. Und da der Beitrag eines PMO zum Gesamtwert der Organisation und sein besonderer Einfluss auf die Projektleistung zweifellos die Kapitalrendite (ROI) der Organisation beeinflusst, insbesondere in projektbasierten Organisationen (Kendall & Rollins, 2003; Aubry, et al., 2011). In dieser Studie soll die Beziehung zwischen der Einrichtung eines PMO und der Projektleistung untersucht werden. Insbesondere soll untersucht werden, ob die Einrichtung eines PMO zu einer verbesserten Projektleistung in projektbasierten Organisationen führt oder nicht. Dazu wird die Korrelation zwischen der Implementierung bestimmter Funktionen und Dienstleistungen durch das PMO und der berichteten Projektleistung untersucht. Die Forschungsfrage für diese Studie lautet: Führt die Einrichtung eines PMO in einer Organisation zu einer verbesserten Projektleistung? Nach Abschluss der Studie hofft man, die bedeutende Lücke in der Literatur zu schließen, die es versäumt, den Zusammenhang oder das Fehlen eines solchen Zusammenhangs zwischen der schwerfälligen und kostspieligen Implementierung eines PMO und den tatsächlichen Auswirkungen auf die Projektleistung empirisch zu belegen. Neben der Schließung einer theoretischen Lücke werden solche Erkenntnisse Organisationen dabei helfen, aufgeklärte Entscheidungen zu treffen, wenn sie die Einrichtung eines PMO in Erwägung ziehen.1.4EinschränkungenDiese Studie ist explorativer Natur und zielt darauf ab, die Beziehung zwischen den vom PMO angebotenen Dienstleistungen und ausgeführten Funktionen und der berichteten Projektleistung zu untersuchen. Obwohl die vom PMO angebotenen Dienstleistungen und ausgeübten Funktionen Auswirkungen auf die Leistung der Organisation als Ganzes haben könnten, beschränkt sich diese Studie auf die Projektebene. In der Studie werden die vom PMO angebotenen Dienstleistungen und ausgeführten Funktionen nicht erhoben, sondern es wird ein früherer Rahmen verwendet, in dem die am häufigsten eingesetzten Funktionen und Dienstleistungen empirisch untersucht wurden. Da die Zahl der PMO-Anwender nach wie vor relativ gering ist, wurden den teilnehmenden Organisationen keine anderen Beschränkungen auferlegt als die, dass sie seit mindestens zwei Jahren ein PMO betreiben müssen. Diese Mindestaltersgrenze wurde eingeführt, um sicherzustellen, dass die teilnehmenden Organisationen Untersuchung der Auswirkungen des Project Management Office auf die Projektleistung, eine quantitative StudieEinleitung3PMOs waren ausgereift genug. Der geografische Standort der Befragten, die Größe oder Struktur der Organisation, in der sie arbeiteten, oder sogar die Art der PMO-Struktur selbst wurden nicht berücksichtigt.1.5 Aufbau der StudieIn den folgenden Kapiteln beginnen die Autoren mit der Darstellung der Theorie, die mit dem untersuchten Thema und dem spezifischen Interessengebiet zusammenhängt, und betonen deren theoretische und praktische Bedeutung. Anschließend erläutern sie den theoretischen Rahmen, der zur Untersuchung dieses Bereichs entwickelt wurde. Es folgt ein Abschnitt über die Methodik, in dem das Forschungsdesign der Studie sowie die Art und Weise, wie die Teilnehmer ausgewählt und die Daten erhoben wurden, ausführlich beschrieben werden. Anschließend werden die von den Teilnehmern erhobenen Daten vorgestellt und analysiert. Schließlich schließen die Autoren die Studie ab, indem sie die Ergebnisse diskutieren, die Forschungsfrage beantworten, mögliche theoretische und betriebswirtschaftliche Implikationen, die sich aus den Ergebnissen ergeben könnten, hervorheben und Vorschläge für zukünftige Studien machen. Exploring the Impact of the Project Management Office on Project Performance, A Quantitative StudyLiteraturüberblick42LiteraturüberblickDieses Kapitel beginnt mit einer Darstellung des Hintergrunds des PMO und seiner verschiedenen Strukturen, Mandate, Dienstleistungen und Funktionen und hebt die wichtigsten Forschungsarbeiten in diesem Bereich hervor. Anschließend werden die unterschiedlichen Meinungen über die Auswirkungen von PMOs auf die Unternehmensleistung im Allgemeinen und auf die Projektleistung im Besonderen hervorgehoben. Schließlich wird dieses Kapitel mit einer kurzen Beschreibung des Rahmens abgeschlossen, der für die Messung der Projektleistung gewählt wurde.2.1Project Management Office (PMO)Ab den 1990er Jahren stieg das Forschungsinteresse an PM auf Organisationsebene (Hurt & Thomas, 2009). Dies war darauf zurückzuführen, dass Organisationen zu dieser Zeit erkannten, dass ihre Strategien hauptsächlich über Projekte umgesetzt wurden, die sowohl in ihrer Anzahl als auch in ihrer Komplexität zunahmen, und dass PM eine wichtige Kompetenz darstellte (Hurt & Thomas, 2009; Aubry, et al, 2014). Als innovative Methode zur Bewältigung dieser Situation begannen große projektbasierte Organisationen mit der Einrichtung zentraler PM-Einheiten, die die Verantwortung für die Koordinierung projektbezogener Funktionen und Aktivitäten übernahmen (Aarseth, et al., 2007; Aubry, et al, 2014; Monteiro, et al., 2016). Ziel war es, die Projektsteuerung zu verbessern und die Projekterfolgsquote zu erhöhen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Julian, 2008; Zohrevandi, 2014; Desmond, 2015; Darling & Whitty, 2016). Ein PMO ist eine organisatorische Einheit, die darauf abzielt, die Organisation und ihre Manager auf den verschiedenen Ebenen dabei zu unterstützen, die erforderlichen Ergebnisse durch die Umsetzung von PM-Best-Practices und den Austausch von Wissen zu erzielen, ohne das Rad neu erfinden zu müssen (Hurt & Thomas, 2009; Zohrevandi, 2014; Desmond, 2015; Monteiro, et al., 2016; Bredillet, et al., 2018). Ein PMO trägt der Tatsache Rechnung, dass nicht alle Projektmanager in der Lage sind, alle Aspekte der Projekte abzudecken (Hurt & Thomas, 2009; Desmond, 2015). Es ist ein dynamisches und sich weiterentwickelndes Phänomen (Darling & Whitty, 2016). Seit den 1990er Jahren haben sich PMOs erheblich weiterentwickelt. PMOs können eine Reihe von Strukturen annehmen. Bis heute gibt es keine standardisierte Struktur, auf die man sich einigen könnte oder von der man annimmt, dass sie die besten Ergebnisse liefert (Hobbs & Aubry, 2007; Hurt & Thomas, 2009; Darling & Whitty, 2016). Die Strukturen variieren stark von einer Organisation zur anderen und von einer Branche zur anderen (Müller, et al., 2013; Darling & Whitty, 2016). Die derzeit implementierten Strukturen reichen von solchen, die einerseits administrative Unterstützung bieten, bis hin zu solchen, die Projekte formell verwalten und durchführen (Hurt & Thomas, 2009; Singh, et al., 2009; Perchami & Matin, 2015). Einige einfache Strukturen, die in der nicht-akademischen PM-Literatur anscheinend häufig verwendet werden, sind das unterstützende PMO, das leitende PMO und das kontrollierende PMO (Desmond, 2015). Das unterstützende PMO hat lediglich die Aufgabe, die Organisation und ihre Projektmanager in Form von Prozessen und Maßnahmen zu unterstützen. Diese Struktur des PMO hat die geringsten Befugnisse im Projekt. Das leitende PMO erweitert die Aufgaben des unterstützenden PMO und ist an der Überwachung der Projektdurchführung beteiligt. Das steuernde PMO schließlich übernimmt nicht nur die Aufgaben der beiden anderen Strukturen, sondern steuert auch die Projekte und ist für deren Ergebnis verantwortlich. Dies ist die höchste Stufe der PMO-Implementierung. Einige große Organisationen entscheiden sich für Exploring the Impact of the Project Management Office on Project Performance, A Quantitative StudyLiteraturüberblick5für die Implementierung paralleler PMO-Strukturen mit unterschiedlichen Rollen und Zuständigkeiten, um ihren Anforderungen besser gerecht zu werden (Müller, et al., 2013).So wie die Implementierungsstrukturen variieren, unterscheiden sich auch die von den PMO-Teams eingenommenen Rollen sowie die Teamstrukturen stark zwischen den verschiedenen PMOs, insbesondere wenn man die Implementierung über Branchengrenzen hinweg vergleicht. PMO-Teams bestehen in der Regel aus Personen mit administrativem, technischem und Management-Fachwissen; die meisten von ihnen haben selbst Projekte durchgeführt und sind in der Lage, andere zu coachen (Julian, 2008). 2.2 PMO-Mandate, -Dienstleistungen und -FunktionenDie vom PMO angebotenen Dienstleistungen und ausgeübten Funktionen basieren auf dem, was im PM-Bereich als Best Practice gilt. Da das PMO-Phänomen jedoch noch relativ neu ist und die Forschungsergebnisse begrenzt sind, ist das Konzept der Best Practices immer noch schwer zu fassen. Heutzutage stammen die meisten angeblichen Best Practices aus Wirtschaftsbüchern oder aus Veröffentlichungen von Berufsverbänden (Darling & Whitty, 2016). Wenn es um von Experten begutachtete Forschungsarbeiten geht, scheint es unter den Forschern keine Einigkeit über diese bewährten Verfahren und somit auch nicht über die Aufgaben des PMO, die Dienstleistungen, die es anbieten soll, oder die Funktionen, die es erfüllen soll, zu geben (Dai & Wells, 2004; Darling & Whitty, 2016). Die Mandate, Dienstleistungen und Funktionen variieren von einer Organisation zur anderen, je nach Größe und strategischen Zielen der Organisation (Kwak & Dai, 2000). Es gibt jedoch einige herausragende Dienstleistungen und Funktionen, die von PMOs erbracht werden und die bei der Untersuchung der Implementierung in verschiedenen Organisationen immer wieder auftauchen. Diese Dienste und Funktionen werden von Kwak und Dai (2000) in sechs Hauptkategorien eingeteilt. Im Folgenden werden die einzelnen Kategorien kurz erläutert. Eine detaillierte Beschreibung der Dienstleistungen und Funktionen, die in jeder Kategorie enthalten sind, findet sich in Tabelle 2.1. 2.2.1Entwicklung und Aufrechterhaltung von PM-Standards und -MethodenDie Dienstleistungen und Funktionen dieser Kategorie scheinen in PMOs am häufigsten implementiert zu werden und sind unter Forschern am weitesten verbreitet (Dai & Wells, 2004). Durch die Umsetzung dieser Dienstleistungen und Funktionen übernimmt das PMO die Rolle des Fachexperten und agiert als Agent, der PM-Standards und -Methoden entwickelt, pflegt und fördert. Dies geschieht durch die Erstellung von Standardverfahren, die als Richtlinien in den jeweiligen Anwendungsbereichen, insbesondere in Projekten, dienen sollen.2.2.2Entwicklung und Pflege von ProjektarchivenDiese Kategorie umfasst Dienstleistungen und Funktionen, die sich auf die gemeinsame Nutzung von Wissen und die Verbreitung von Informationen beziehen (Hobbs & Aubry, 2010). Durch die Entwicklung und Pflege von Projektarchiven schafft das PMO ein zentrales Repository für alle projektbezogenen Daten und Kenntnisse. Dies erleichtert das projektübergreifende Lernen, da die in früheren Projekten gesammelten Daten an einem Ort gespeichert und archiviert werden können, an dem sie bei Bedarf zugänglich sind. Das Hauptziel besteht darin, sicherzustellen, dass das Wissen zwischen den Projekten ausgetauscht wird und dass frühere Fehler nicht begangen werden. Exploring the Impact of the Project Management Office on Project Performance, A Quantitative StudyLiteraturübersicht6 (Julian, 2008). Historische Archive können ein großes und unterschiedliches Spektrum an Daten abdecken, je nachdem, was die Organisation für notwendig erachtet. 2.2.3Unterstützung der ProjektadministrationVerwaltungsarbeit kann von manchen Projektteams als Ablenkung empfunden werden (Dai & Wells, 2004). Durch die Bereitstellung dieser Dienstleistung durch das PMO muss das Projektteam solche Aufgaben nicht mehr ausführen und kann sich stattdessen auf die Projektergebnisse konzentrieren. Das PMO unterstützt die Organisation bei der Identifizierung, Bewertung und Rekrutierung von qualifiziertem Projektpersonal (Dai & Wells, 2004). Dazu gehören die Ermittlung der für die verschiedenen Projektmitarbeiter erforderlichen Fähigkeiten, die Ermittlung der für den Projektleiter erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen sowie die Durchführung von Leistungsbewertungen für die verschiedenen Projektmitarbeiter während des gesamten Projektzyklus (Kwak & Dai, 2000; Dai & Wells, 2004).2.2.5Beratung und Mentoring durch das PMBeratung und Mentoring durch das PM ist eine weitere vereinbarte Kategorie. Da Organisationen und ihre Projekte immer anspruchsvoller werden, müssen sie einen eher strategischen PM-Ansatz verfolgen (Dai & Wells, 2004). Ein solcher Ansatz wird durch das PMO gefördert. Um eine solche Rolle zu übernehmen, müssen die Mitglieder des PMO-Teams kompetent sein, als Mentoren fungieren können und bei ihren Kollegen ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit besitzen. 2.2.6Angebot oder Organisation von PM-SchulungenMit der zunehmenden Anzahl von Projekten in Organisationen steigt auch der Bedarf an PM-Schulungen (Kwak & Dai, 2000; Dai & Wells, 2004). Das PMO identifiziert zusammen mit der Personalabteilung die benötigten Schulungen und arbeitet dann bei der Beschaffung oder Bereitstellung solcher Schulungen zusammen (Kwak & Dai, 2000; Dai & Wells, 2004). Eine kategorisierte Liste der Dienstleistungen und Funktionen des PMO1 - Entwicklung und Aufrechterhaltung von PM-Standards und -Methoden1. Projektverfahren2. Verfahren für die Projektauswahl3. Verfahren zur Projektplanung und Terminierung4. Verfahren für das Änderungsmanagement5. Verfahren zur Risikobewertung6. Dokumentationsverfahren Untersuchung der Auswirkungen des Project Management Office auf die Projektleistung, eine quantitative StudieLiteraturübersicht72 - Aufbau und Pflege historischer Projektarchive1. Aufzeichnungen über frühere Projektleistungen2. Aufzeichnungen über frühere Projektpläne3. Themen- und Problemlisten früherer Projekte4. Datenbank für historische Projektarchive5. Beschreibung von Techniken und Vorlagen3 - Übernahme des Projektverwaltungsbereichs1. Pflege des Projektplans2. Pflege der Projektzeitentabelle3. Pflege der Projektarbeitsmappe4. Erstellung und Verteilung von Projektberichten5. Aktive Unterstützung des PMO bei der Bereitstellung von Konferenzräumen für Überprüfungen und Besprechungen6. Unterstützung durch Projektmanagement-Software4 - Unterstützung bei der Personalverwaltung und -besetzung1. Identifizierung der Fähigkeiten von Projektmanagern2. Identifizierung von Projektleiter-Kandidaten3. Identifizierung von Kandidaten für Projektteammitglieder4. Bereitstellung von Beiträgen zur Leistungsbewertung des Projektleiters5. Angemessene Änderungen von Richtlinien und Verfahren5 - Projektmanagement-Beratung und Mentoring1. Vertrauliche Beratung zu sensiblen Fragen und Problemen2. Unterstützung beim Projektstart3. Rechtzeitige Reaktion auf Projekterfordernisse und -probleme4. Gemeinsame Sitzungen für Projektmanager5. Unterstützung des Senior Managements6 - Bereitstellung und Organisation von Projektmanagement-Schulungen1. Grundlagen des Projektmanagements2. Fortgeschrittene Themen des Projektmanagements3. Unterstützung bei der Vorbereitung auf den beruflichen Aufstieg4. Projektmanagement-Softwarekenntnisse5. Konzeption und Entwicklung von Schulungskursen für interne und externe KundenTabelle 2.1. Eine kategorisierte Liste der Dienstleistungen und Funktionen des PMO, die aus der Arbeit von Kwak und Dai (2000) übernommen wurde2.3PMOs als Quelle der WertschöpfungDas ultimative Ziel einer Organisation, die in die Einrichtung eines PMO investiert, ist die Steigerung ihrer Leistung und die Schaffung von Werten für ihre Interessengruppen (Thomas & Mullaly, 2008; Aubry & Hobbs, 2011; Aubry, 2015; Anantatmula, et al., 2018). Ein PMO sollte daher in der Lage sein, klar zu zeigen Exploring the Impact of the Project Management Office on Project Performance, A Quantitative StudyLiteraturübersicht8 seinen Beitrag zu diesem Ziel leisten (Hobbs & Aubry, 2007). Sollte es dazu nicht in der Lage sein, wird seine Legitimität in Frage gestellt (Viglioni, et al. 2016). Leider ist dies derzeit der Fall. Vielen PMOs fällt es schwer, ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis nachzuweisen (Hobbs & Aubry, 2007). Untersuchungen zeigen, dass fast die Hälfte der Organisationen, die ein PMO haben, dessen Legitimität in Frage stellen und seine Existenz in Frage stellen (Hobbs & Aubry, 2007; Aubry & Hobbs, 2011). Die Forschung, die dieses Phänomen untersucht, nimmt zu. Sie ist jedoch noch sehr unterentwickelt und liefert nicht schlüssige und sogar widersprüchliche Ergebnisse, so dass nicht klar ist, ob PMOs einen Mehrwert für Organisationen darstellen oder nicht (Kwak & Dai, 2000; Hurt & Thomas, 2009; Müller, et al., 2013). Einige Forscher behaupten, dass PMOs einen bedeutenden Mehrwert für Unternehmen darstellen (Dai & Wells, 2004; Hurt & Thomas, 2009). Andere behaupten, dass es keinen Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein eines PMO und der Steigerung der Unternehmensleistung gibt und dass PMOs absolut keinen Mehrwert für Unternehmen bringen und lediglich eine weitere Ebene der Bürokratie darstellen, die nichts anderes tut, als die Gemeinkosten zu erhöhen (Kwak & Dai, 2000; Hobbs & Aubry, 2007; Aubry, et al., 2010). Diese Meinungsverschiedenheit könnte teilweise auf die Tatsache zurückzuführen sein, dass PMOs in der Regel eine kurze Lebensdauer haben und sowohl in ihren Strukturen als auch in ihren Funktionen variieren, was die Messung ihrer Leistung und ihres Wertes erschwert (Darling & Whitty, 2016; Bredillet, et al. 2018). Unabhängig davon, was die Gründe für diese Meinungsverschiedenheiten sind, ist es eine Tatsache, dass wir keine schlüssigen Ergebnisse in Bezug auf den Mehrwert von PMOs haben, wenn überhaupt. Tabelle 2.2 fasst die wichtigsten Forschungsarbeiten in diesem Bereich zusammen und hebt den Ansatz der einzelnen Forscher bei der Untersuchung des Wertes und ihre Ergebnisse hervor. ArtikelSchwerpunktAnsatzErgebnisseKwak & Dai (2000)Erstellt ein Rahmenwerk zur Messung des Wertes durch Korrelation der PMO-Effektivität mit der berichteten ProjektleistungMisst den Wert durch Messung der berichteten ProjektleistungErstelltes RahmenwerkDai & Wells (2004)Implementiert das in Kwak & Dai (2000)Entwickelte RahmenwerkMisst den Wert durch Messung der berichteten Projektleistung in Organisationen, die ein PMO haben, und solchen, die kein PMO habenDie berichtete Projektleistung ist in Organisationen mit einem PMO höher als in solchen ohne PMO. Der Unterschied war jedoch statistisch nicht signifikant.Hurt & Thomas (2009) untersuchen, wie und warum PMOs in einigen Fällen einen nachhaltigen Wert schaffen und in anderen Fällen ihren Wertbeitrag nicht aufrechterhalten.misst die verschiedenen Ebenen des Wertes, der sich aus der Implementierung von PMOs ergibt PMPMOs schaffen Wert, indem sie die PM-Praktiken innerhalb einer Organisation verbessern Exploring the Impact of the Project Management Office on Project Performance, A Quantitative StudyLiteraturübersicht9Hobbs & Aubry (2010) Aubry, et al. (2011) Unger, et al. (2012)Aubry, et al. (2014)Alle Artikel verwenden den Rahmen konkurrierender Werte, um den Beitrag von PM im Allgemeinen und PMOs im Besonderen zur Unternehmensleistung zu untersuchen. Untersucht den Beitrag von PMOs zur Unternehmensleistung durch Untersuchung des Beitrags von PM zur Unternehmensleistung. Dies geschieht unter Verwendung des Rahmens konkurrierender Werte. Hier ist die Wahrnehmung der Befragten das, was tatsächlich gemessen wird - Es wird festgestellt, dass der verwendete Rahmen tatsächlich für die Messung geeignet ist. Hervorhebung dessen, was die Befragten bei der PMO-Leistung als wertvoll erachteten- PMOs schaffen einen Mehrwert, wenn man sie aus der Perspektive des verwendeten Rahmens betrachtetWard & Daniel (2013)Untersucht, wie das Vorhandensein von PMOs in Organisationen im IS-Bereich mit dem Projekterfolg und der Zufriedenheit des oberen Managements zusammenhängtVerwendet eine explorative Umfragemethode, um die Beziehung zwischen dem Vorhandensein eines PMOs und der Beteiligung des PMOs an fünf Schlüsselpraktiken, die den Projektlebenszyklus umfassen, zu untersuchen Aubry (2015) untersucht den organisatorischen Wandel durch die Untersuchung von PMO-TransformationenUntersucht die Ergebnisse der PMO-Implementierung auf der Grundlage der Rollen, die sie innerhalb der Organisation spielenErhöhung der unterstützenden Rolle des PMO verbessert die Projektleistung, Unternehmensleistung und Projektmanagementreife, während die Erhöhung der Kontrollfunktion des PMO die Leistung nicht verbessert. Anantatmula, et al. (2018)Untersucht die Beziehungen zwischen Projekterfolg und Projektleistungsfaktoren sowie der organisatorischen Projektmanagementreife.Untersucht den Einfluss der Reife von PM-Praktiken auf den Projekterfolg, indem untersucht wird, was aus der Sicht der Menschen als wichtig für den Projekterfolg angesehen wird, und dies mit den Projektsystemen und -praktiken von Organisationen, die zum Projekterfolg beitragen, in Beziehung gesetzt wird.Stellt fest, dass einige der PM-Praktiken tatsächlich zum Projekterfolg beitragenTabelle 2.2. Zusammenfassung der Forschung2.4PMOs und ProjektleistungProjekte sind grundlegend für die Wertschöpfung von Organisationen (Anantatmula, et al., 2018). Durch die Durchführung von Projekten sind Organisationen in der Lage, ihre strategischen Ziele zu erreichen Exploring the Impact of the Project Management Office on Project Performance, A Quantitative StudyLiteraturübersicht10(Anantatmula, et al., 2018). Aus diesem Grund greifen viele Organisationen auf PMOs zurück, um die Projektleistung zu verbessern (Kutsch, et al., 2015). Es gibt jedoch keine eindeutigen Beweise dafür, dass PMOs tatsächlich in der Lage sind, dies zu tun. Wie auch in anderen Bereichen der PMO-Forschung ist die verfügbare Forschung über den Zusammenhang zwischen PMOs und Projektleistung lückenhaft, nicht schlüssig und widersprüchlich und bietet keine signifikante empirische Validierung (Kwak & Dai, 2000; Dai & Wells, 2004; Unger, et al., 2012). Die Forschung ist gespalten in solche, die behaupten, dass PMOs tatsächlich die Projektleistung beeinflussen, und solche, die dies nicht tun. Sowohl Dai und Wells (2004) als auch Anantatmula et al. (2018) behaupten, dass die Projektleistung in Organisationen, die über ein PMO verfügen, im Vergleich zu Organisationen ohne PMO verbessert wird. Sie behaupten, dass der Effekt auf die Leistung entweder direkt in den Projekten zu sehen ist oder das Ergebnis einer Verbesserung an anderer Stelle in der Organisation ist, die wiederum zu einer Verbesserung in den Projekten führt (Dai & Wells, 2004, Anantatmula, et al., 2018). In Anbetracht der Bedeutung von Projekten, des zunehmenden Einsatzes von PMOs und des Mangels an zuverlässiger Forschung, die den Zusammenhang zwischen beiden untersucht, ist ein quantitativer Ansatz zur Erforschung dieses Zusammenhangs erforderlich (Kwak & Dai, 2000; Dai & Wells, 2004). Bis heute ist die einzige Studie, die diesen Zusammenhang systematisch untersucht, indem sie die direkten Auswirkungen von PMOs auf die Projektleistung untersucht, die von Dai und Wells (2004). Leider sind die Forschungsergebnisse jedoch nicht statistisch signifikant und werfen daher kein ausreichendes Licht auf das Thema. Die vorliegende Studie zielt darauf ab, die allgemeine Forschung über den Beitrag von PMOs zur Wertschöpfung und insbesondere ihre Auswirkungen auf die Projektleistung zu stärken. 2.5Projektleistung und ProjekterfolgDie Projektleistung ist ein zentrales Thema im PM. Sie ist eines der am häufigsten diskutierten Themen. Dennoch gibt es immer noch keine allgemeine Einigung über die Definition eines erfolgreichen Projekts (Murphy et al., 1974; Pinto & Slevin, 1988; Baccarini, 1999). Es gibt zahlreiche Beispiele für Projekte, die von den an der Durchführung Beteiligten als erfolgreich empfunden wurden, von den Empfängern jedoch als Fehlschläge betrachtet wurden (Pinto & Slevin, 1988). Es gibt auch Beispiele für Projekte, die viel mehr Ressourcen verbrauchten als geplant und von der internen Organisation als Misserfolg gewertet wurden, die aber vom Kunden als erfolgreich angesehen wurden und über Jahre hinweg eine Einnahmequelle darstellten (De Wit, 1986). Die allgemeine Annahme war, dass die Entwicklung besserer Planungstechniken zu einem besseren Management und somit zu einem erfolgreichen Abschluss von Projekten führen würde (Belassi & Tukel, 1996). In den 1970er Jahren verlagerte sich der Trend bei der Messung der Projektleistung auf die Umsetzung, und es wurden Studien zur Messung von Zeit-, Kosten- und Funktionsverbesserungen zusammen mit Systemen für deren Umsetzung durchgeführt (Turner & Müller, 2005). In den 1980er und 1990er Jahren standen die Planung und die Qualität der Übergabe erneut im Mittelpunkt. Listen mit kritischen Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors, CSF), die auch die Perspektive der Organisation und der Interessengruppen einschlossen, gewannen an Popularität (Turner & Müller, 2005). Etwa zu dieser Zeit wurde die Kundenzufriedenheit stärker genutzt und die Theorien von Baker et al. (1988) wurden Exploring the Impact of the Project Management Office on Project Performance, A Quantitative StudyLiteraturübersicht11entwickelt. Sie erstellten eine Liste der Faktoren, die zum Projekterfolg beitragen (Baker et al., 1988). Ihrer Ansicht nach ist der Projekterfolg eine Frage der Wahrnehmung. Sie kamen zu dem Schluss, dass ein Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit als erfolgreich wahrgenommen wird, wenn es die technischen Leistungsspezifikationen und/oder die zu erfüllende Aufgabe erfüllt und wenn vier verschiedene Interessengruppen, nämlich der Kunde, der Entwickler, das Projektteam und der Endnutzer, mit dem Projektergebnis sehr zufrieden sind (Aaron, 2001). Sie schlugen also vor, statt Zeit, Kosten und Leistung als Maß für den Projekterfolg zu verwenden, die wahrgenommene Leistung als Maßstab zu nehmen (Belassi & Tukel, 1996). Pinto und Slevin (1989) argumentierten in dieselbe Richtung wie Baker et al. (1988), dass der Projekterfolg etwas viel Komplexeres ist als die einfache Einhaltung von Kosten, Zeitplan und Leistung. Die beteiligten Parteien sehen Erfolg oder Misserfolg auf unterschiedliche Weise, und deshalb hat die Zufriedenheit des Kunden mit dem Endergebnis sehr viel mit dem wahrgenommenen Erfolg oder Misserfolg von Projekten zu tun (Prabhakar, 2001). De Wit (1988) unterscheidet zwischen Projekterfolg und dem Erfolg der PM-Maßnahmen. Er sagt, dass gutes PM zum Projekterfolg beitragen kann, dass es aber fast unmöglich ist, Misserfolge vollständig zu verhindern. Der Projekterfolg kann an den Gesamtzielen des Projekts gemessen werden, während der PM-Erfolg an den traditionelleren Messgrößen wie Kosten, Zeit und Qualität gemessen wird. Er behauptet, dass die Messung des PM-Erfolgs relativ einfach ist, während die Messung des Projekterfolgs fast unmöglich ist, da die Ziele aller Beteiligten während des gesamten Projektlebenszyklus und auf allen Ebenen der Managementhierarchie berücksichtigt werden müssen. Shenhar et al. (2001) schlagen vor, dass die Projektmanager die neuen strategischen Führungskräfte sind, die die Gesamtverantwortung für die Geschäftsergebnisse des Projekts übernehmen müssen. Die Definition und Bewertung der Projektleistung ist daher ein strategisches Managementkonzept. Der Zweck sollte daher darin bestehen, die Projektanstrengungen mit den kurz- und langfristigen Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. Wie viele andere kommen auch sie zu dem Schluss, dass in der Literatur keine Einigkeit darüber besteht, was den Projekterfolg definiert, und sind der Ansicht, dass die Projektleistung mehr umfassen sollte als die Einhaltung von Zeit und Budget. Sie schlagen die folgenden vier zu messenden Parameter vor: (1) Projekteffizienz, (2) Auswirkungen/Nutzen für den Kunden, (3) direkter geschäftlicher und organisatorischer Erfolg und (4) Vorbereitung auf die Zukunft. Die vierte Dimension befasst sich mit den weniger greifbaren Projektergebnissen. Während die ersten drei Dimensionen direkt mit unmittelbaren Geschäftsergebnissen wie Rentabilität oder Marktanteil in Verbindung gebracht werden können, befasst sich die vierte Dimension mit eher langfristigen Vorteilen, die erst in der Zukunft realisiert werden können. Manchmal lange nach Abschluss des Projekts und oft indirekt. Diese Methode zur Messung der Projektleistung gilt als die umfassendste, da sie mehr Dimensionen berücksichtigt als viele der anderen untersuchten Modelle. Daher wird sie in dieser Studie zur Messung der Projektleistung bevorzugt.Leistungsdimensionen1.Projekteffizienz1.1.Einhaltung des Zeitplans1.2.Einhaltung des Budgets2.Auswirkungen auf den Kunden Untersuchung des Einflusses des Project Management Office auf die Projektleistung, eine quantitative StudieLiteraturübersicht122.1.Erfüllung der funktionalen Leistung2.2.Erfüllung der technischen Spezifikationen2.3.Erfüllung der Kundenanforderungen2.4. Lösung eines Kundenproblems2.5.Der Kunde nutzt das Produkt2.6.Kundenzufriedenheit3.Geschäftserfolg3.1.Kommerzieller Erfolg3.2.Schaffung eines großen Marktanteils4.Vorbereitung auf die Zukunft4.1.Schaffung eines neuen Marktes4.2.Schaffung einer neuen Produktlinie4.3.Entwicklung einer neuen TechnologieTabelle 2.3. Leistungsdimensionen des Projekterfolgs (Shenhar et al., 2001) Untersuchung der Auswirkungen des Project Management Office auf die Projektleistung, eine quantitative Studie. Read Less