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IT projects driven by regulatory forces

A case study of project management execution of regulatory IT projects within Nordea

Written by M. Ahlgren, J. Gustafsson

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>General

Year

2014

Abstract

Masterarbeit: Große Banken in Schweden stehen derzeit vor großen Herausforderungen aufgrund des hohen regulatorischen Drucks, der vor allem auf die im Jahr 2007 begonnene Finanzkrise zurückzuführen ist. Seit der Krise sind die regulatorischen Anforderungen seitens europäischer, amerikanischer und lokaler Aufsichtsbehörden spürbar gestiegen, was sich auf die Akteure des Finanzsektors auswirkt (Quartz, 2013). Die Anforderungen umfassen beispielsweise die obligatorische Meldung bestimmter Arten von Daten, vor allem um die Überwachung zu verbessern und das operationelle Risiko von Organisationen zu mindern (Hsu et al., 2013). Dementsprechend sind alle großen Banken in Schweden diesen Initiativen ausgesetzt und müssen die Anforderungen erfüllen, um ihre Banklizenzen zu behalten und Strafgebühren zu vermeiden. Die Banken sind diesem regulatorischen Druck unweigerlich ausgesetzt, was in den meisten Fällen dazu führt, dass regulatorische IT-Projekte initiiert werden, die die Entwicklung umfangreicher IT-Systeme beinhalten, die die automatische Meldung der erforderlichen Informationen verwalten können. Die Entwicklung von IT-Systemen ist mit zusätzlichen Kosten für die Einhaltung von Vorschriften und Investitionsanforderungen verbunden, die nicht durch künftige Einnahmen kompensiert werden, da diese aufsichtsrechtlichen IT-Lösungen lediglich Meldefunktionen beinhalten. Ein wichtiger Aspekt der aufsichtsrechtlichen Initiativen ist jedoch die Minimierung möglicher künftiger Kreditverluste im Laufe der Zeit, was für die Bank positiv ist. Dennoch werden die Erträge im Finanzsektor weiterhin unter starkem Druck stehen (EY, 2012). Dies bedeutet, dass die Akteure ihre Organisation und folglich auch ihre regulatorischen IT-Projekte in diesem anspruchsvollen regulatorischen Umfeld effizienter verwalten müssen, um konform und wettbewerbsfähig zu bleiben. Regulatorische IT-Projekte sind daher laut einer weltweiten Umfrage von Luftman et al. (2013), an der 750 Unternehmen teilnahmen, ein Hauptanliegen der Manager. Um die Anforderungen, denen der Finanzsektor unterliegt, zu erfüllen, wird die Projektmanagementtheorie, die allgemein als Projektmanagement bezeichnet wird, am häufigsten in Organisationen integriert, um IT-Projekte zu verwalten (Clarke, 1999). In der traditionellen Sichtweise des Projektmanagements wird häufig das Eiserne Dreieck angewandt, d. h. das Projekt wird unter Berücksichtigung von Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorgaben verwaltet. Das Erreichen dieser Faktoren wird gemeinhin als Erfolg des Projektmanagements bezeichnet (Olsen, 1971; STG, 2013; Atkinson, 1999). Heutzutage meinen Forscher jedoch, dass diese Faktoren allein nicht ausreichen, um Projektmanagement-Erfolg zu erzielen, sondern dass bei der Ausführung des Projektmanagements auch personenbezogene Faktoren berücksichtigt werden müssen (Sukhoo et al., 2005). 8Obwohl es Rezepte dafür gibt, wie Projekte in der gewünschten Weise zu managen sind, leiden Projekte unter einer hohen Misserfolgsquote, was insbesondere für IT-bezogene Projekte gilt. Dies spricht für die Tatsache, dass diese Art von Projekten meist komplexer Natur sind (Sukhoo et al., 2005; Somanchi und Dwivedula, 2010; Atkinson, 1999). Unternehmen haben aufgrund schlechter IT-Projektimplementierungen Milliarden von Dollar verloren, und laut STG (2013)1 werden nur 39 % der Softwareentwicklungsprojekte rechtzeitig, innerhalb des Budgets und mit der gewünschten Funktionalität erfolgreich entwickelt. In diesem Sinne scheinen Organisationen mit Schwierigkeiten im Bereich des IT-Projektmanagements konfrontiert zu sein, was zur Folge hat, dass die Durchführung von IT-Projekten im Projektmanagement untersucht werden muss. Die Durchführung von Projekten im Bankensektor ist von besonderem Interesse, da das regulatorische Umfeld immer anspruchsvoller wird. Dies lässt keinen Spielraum für Kompromisse in Bezug auf die fristgerechte Lieferung der erforderlichen Funktionalität. Darüber hinaus werden aufgrund von Regulierungsinitiativen vermehrt Investitionen in komplexe IT-Projekte befürwortet, ohne dass diese einen direkten Nutzen bringen. Da das regulatorische Umfeld recht neu und theoretisch noch nicht entwickelt ist, gibt es höchstwahrscheinlich einen Bereich im Projektmanagement, der noch unerforscht ist. Dementsprechend besteht das Ziel dieser Arbeit darin, die Durchführung von IT-Projekten, die durch gesetzliche Vorschriften gesteuert werden, zu beschreiben und zu analysieren. Dies gibt dem Projektmanagement die Möglichkeit, Wissen darüber zu generieren, welche Faktoren in der Projektmanagement-Durchführung von besonderer Bedeutung für die Erreichung von Projektmanagement-Erfolg sind. Aber auch, welche Faktoren unter dem regulatorischen Aspekt von IT-Projekten als schwierig zu erfüllen angesehen werden. Zu diesem Zweck werden die folgenden Forschungsfragen beantwortet: - Wie wird Projektmanagement in regulatorisch geprägten IT-Projekten durchgeführt? -Welche Faktoren sind in dem untersuchten Kontext von besonderer Bedeutung? Diese Studie wurde im schwedischen Bankensektor durchgeführt, indem untersucht wurde, wie Nordea das Projektmanagement für zwei seiner größten IT-Projekte, FINREP und FATCA, durchführt, die aufgrund von behördlichen Vorschriften umgesetzt wurden. 1STG (The Standish Group) analysiert Projektfallinformationen zu realen IT-Umgebungen und Softwareprojekten, wobei die Datenbank 91.1GliederungDie Gliederung dieser Masterarbeit folgt der nachstehenden Gliederung. Zunächst wird in Abschnitt 2 die Literaturübersicht zusammen mit einem konzeptionellen Rahmen vorgestellt. Anschließend wird in Abschnitt 3 die Methodik für diese Studie beschrieben, wobei die Gründe für die Auswahl, die Diskussion der Einschränkungen und die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse der Studie dargelegt werden.Abschnitt 4 enthält Hintergrundinformationen zu Nordea, ihrem Projektmanagementrahmen und den untersuchten Projekten.Anschließend werden in Abschnitt 5 die Ergebnisse und die Analyse vorgestellt, und schließlich wird in Abschnitt 6 die Schlussfolgerung aus dieser Studie gezogen und die Forschungsfrage beantwortet.Einleitung Literaturübersicht Methodik Hintergrund Ergebnisse und Analyse Schlussfolgerung 102LiteraturübersichtDieses Kapitel umfasst den theoretischen Bereich des Projektmanagements und erläutert die Faktoren, die hervorgehoben werden sollten, um das zu erreichen, was Forscher als Erfolg des Projektmanagements beschreiben. Abschließend wird ein konzeptioneller Rahmen mit Faktoren vorgestellt, die als besonders wichtig für den Erfolg des Projektmanagements bei IT-Projekten im Bereich der Regulierung eingestuft werden.2.1Regulierung nach der Finanzkrise 2007-08Die globale Finanzkrise, die 2007 begann, hatte verheerende Folgen für die Volkswirtschaften der Welt und führte zur Insolvenz zahlreicher Banken und Nicht-Finanzunternehmen. Im Anschluss an die Krise reagierten die Regierungen und andere Behörden mit Regulierungsmaßnahmen, die den Finanzsektor betrafen. Bei diesen Initiativen handelt es sich um Maßnahmen zur Minderung des operationellen Risikos, dem die Banken ausgesetzt sind, indem Aufsichts- und Meldeanforderungen festgelegt werden. (Valencia, 2012) Damit soll verhindert werden, dass sich ein Ereignis mit solch schwerwiegenden Folgen wiederholt (Valencia, 2012; Porter, 2014; Goodhart, 2008) Die Vorschriften sind gesetzlich verankert, aber dennoch mächtig und wirken sich in unterschiedlichem Maße auf die Finanzakteure aus. Die Umsetzung und Verwaltung der Vorschriften in den Bankensystemen ist mit einem hohen Aufwand verbunden, der hohe Kosten verursacht. Neue Vorschriften wie FATCA (U.S. Department of Treasury, 2013) und FINREP (ESRB, 2011), die aus Meldepflichten bestehen, erfordern beispielsweise meist die Entwicklung umfangreicher IT-Systeme, die die automatische Meldung der Anforderungen verwalten können (Graham et al., 2005), was zur Folge hat, dass umfangreiche IT-Projekte eingerichtet werden müssen, um die Anforderungen zu verstehen und die Vorschriften einzuhalten. 2.2Die Unterscheidung zwischen IT-Projekten und Projekten im AllgemeinenIm Bereich der Informationstechnologie gibt es eine Tendenz zum Scheitern von Projekten. Obwohl bereits zahlreiche Maßnahmen ergriffen wurden, um die Gründe für die hohe Misserfolgsquote bei IT-Projekten zu beseitigen, ist die Quote nicht rückläufig. Vielmehr ist das Gegenteil der Fall: Die IT-Investitionen nehmen zu, und die Unternehmen melden Verluste in Milliardenhöhe, was auf eine steigende Misserfolgsquote hindeutet (Stoica und Brouse, 2013). Der Grund dafür, dass insbesondere IT-Projekte unter höheren Misserfolgsquoten leiden, könnte darin liegen, dass sie sich in gewisser Weise von Projekten im Allgemeinen unterscheiden, d. h. nicht von IT-Entwicklungsprojekten. Da IT-Projekte komplexer und systemischer sind, erfordern sie im Vergleich zu allgemeineren Projekten umfangreiches Wissen, um sie zu verstehen. 11Projekten (Hornstein, 2012). Darüber hinaus zeigen sich bei den verschiedenen Projekttypen unterschiedliche Stärken und Schwächen, was dazu führen kann, dass sich die Projektleitungsteams von IT-Projekten der ihnen innewohnenden Stärken und Schwächen nicht vollständig bewusst sind. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass IT-Projekte im Vergleich zu Nicht-IT-Projekten relativ neuartig sind und daher wie jedes andere Projekt identifiziert werden (Sukhoo et al., 2005). Ein häufig unterschätztes Problem ist die Risikoexposition, die bei IT-Projekten als höher eingeschätzt wird (Scales, 2011). Ein erhöhtes Risiko kann beispielsweise in den Schwierigkeiten beim Wissens- und Erfahrungsaustausch innerhalb von IT-Projekten liegen (Newell, 2004; Robertson und Williams, 2006; Petter und Vaishnavi, 2008). 2.3Anwendung von Projektmanagement in IT-ProjektenDer Einsatz von Projektmanagement ist in Organisationen weit verbreitet, insbesondere heutzutage, wo aufgrund des dynamischen und sich ständig verändernden Umfelds, in dem Organisationen tätig sind, ständig Veränderungen in Kraft treten (Bernerth, 2004). Bei der Durchführung von Projekten müssen oft viele komplizierte Faktoren und Aktivitäten verwaltet werden, was bei IT-Projekten aufgrund ihrer komplexen und systematischen Natur besonders offensichtlich ist (Luftman et al., 2013). Das Projektmanagement hilft folglich, die Anforderungen eines IT-Projekts zu verwalten und zu erleichtern. Im Projektmanagement spielt das Eiserne Dreieck eine wichtige Rolle und diese Kognitivemap ist eine Unterstützung zur Steuerung und Koordination von Projekten (Munns und Bjeirmi, 1996; Caccamese und Bragantini, 2013;Atkinson, 1999).Viele der heutigen Forscher argumentieren jedoch, dass die Zwänge des Eisernen Dreiecks allein nicht ausreichen, um ein Projekt zu managen und Projektmanagement-Erfolg zu erzielen. Zusätzlich muss auch der soziale Kontext in die Durchführung des Projektmanagements einbezogen werden. (Sukhoo et al., 2005, Akgün et al., 2014) Dies impliziert, dass ein Fokus sowohl auf werkzeug- als auch auf menschenbezogene Schlüsselfaktoren von Bedeutung ist, um Projektmanagement-Erfolg in IT-Projekten zu erreichen.2.4Wie man Projektmanagement-Erfolg in regulatorischen IT-Projekten erreichen kann Um IT-Projekte, die aufgrund von regulatorischen Kräften initiiert werden, zu kontrollieren und zu managen, sind Akteure und Strukturen von grundlegender Bedeutung. Die in der Forschung am häufigsten diskutierten Faktoren, die mit diesen Grundlagen zusammenhängen, lassen sich in werkzeugbezogene Faktoren und personenbezogene Faktoren unterteilen, wobei sich letztere auf den sozialen Kontext des Projektmanagements beziehen. Durch die Fokussierung auf bestimmte Faktoren lassen sich nach Clarke (1999) Probleme bei der Durchführung von Projekten vermeiden und damit der Tatsache entgegenwirken, dass viele IT-Projekte scheitern. 12Das Konzept des Projektmanagement-Erfolgs Projektmanagement-Erfolg wird durch die Betonung von werkzeug- und menschenbezogenen Faktoren innerhalb der Projektmanagement-Ausführung erreicht (Cooke-Davies 2002). Der Erfolg des Projektmanagements darf jedoch nicht mit dem Projekterfolg, d.h. der Verfolgung projektspezifischer Ziele, verwechselt werden (Markus et al., 2000). Es könnte jedoch eine Übereinstimmung zwischen den Zielen für das spezifische Projekt und für das Projektmanagement bestehen. Selbst wenn die Ziele nicht übereinstimmen, kann der Erfolg des Projektmanagements zum Projekterfolg beitragen und ihn erleichtern. Das bedeutet, dass das Fehlen von Projektmanagement das Risiko des Scheiterns von Projekten erhöhen kann, was bedeutet, wie wichtig es ist, es erfolgreich anzuwenden. (De Wit, 1988; Munns und Bjeirmi, 1996; Cooke-Davies, 2002) Eine weitere Unterscheidung zwischen Projektmanagementerfolg und Projekterfolg ist der Zeitpunkt, zu dem die Bewertung stattfindet. Die Messung des Projekterfolgs erfolgt während der Durchführung des Projektmanagements, und diese Maßnahmen können nur bis zur Übergabe durchgeführt werden. Im Gegensatz dazu wird der Projekterfolg auch nach der Projektübergabe bewertet, da das Projektergebnis in der Zukunft verwendet und somit weiter gemessen wird. Somit kann der Erfolg des Projektmanagements als erfolgreich bewertet werden, während der Projekterfolg umgekehrt bewertet wird. (Markus et al., 2000)2.4.1Menschenbezogene Faktoren - Die Bedeutung des sozialen KontextesDer soziale Kontext ist, wie bereits erwähnt, bei der Durchführung des Projektmanagements von Bedeutung, wobei der Schwerpunkt auf den Menschen liegt. Menschenbezogene Faktoren sind immaterieller Art und umfassen beispielsweise das Lernen im Team, den Wissens- und Erfahrungsaustausch, die Unterstützung durch das Management und die Kommunikation, die alle Menschen betreffende Faktoren darstellen. Obwohl menschenbezogene Faktoren zur Erreichung der Ziele der werkzeugbezogenen Faktoren beitragen, wird ihnen in der traditionellen Literatur nicht viel Aufmerksamkeit geschenkt, da die werkzeugbezogenen Faktoren in Bezug auf Messung, Quantifizierung und Bewertung verständlicher sind (Munns und Bjeirmi, 1996). In der neueren Forschung haben diese Faktoren jedoch mehr Beachtung gefunden. Nach Sukhoo et al. (2005) könnte die Konzentration auf personenbezogene Faktoren bei der Projektdurchführung die Erfolgsquote von IT-Projekten verbessern. Es könnte jedoch eine Interdependenz zwischen den menschenbezogenen Faktoren bestehen, was bedeutet, dass ein zu enger Fokus auf einen Faktor die Hervorhebung eines anderen ausschließen kann (Caccamese und Bragantini, 2013). 13Abbildung 1: Die Aspekte der mitarbeiterbezogenen FaktorenDie Rolle des Projektmanagers - Aufgaben und FähigkeitenDie Rolle des Projektmanagers ist entscheidend für ein gut durchgeführtes Projektmanagement (Haggerty, 2000; Petter und Vaishnavi, 2008; Cerpa und Verner, 2009;Verner et al., 1999). Der Projektmanager ist für die Koordinierung und Integration von Aktivitäten über Funktionslinien hinweg verantwortlich. Zu seinen Aufgaben gehören die Integration von Aktivitäten zur Entwicklung eines Projektplans, die Ausführung des Plans und die Vornahme von Änderungen je nach Projektfortschritt. Der Projektmanager hat auch eine Verantwortung gegenüber der Organisation, dem Kunden und den Mitgliedern des Projektteams. Daher sind eine angemessene Ressourcenzuweisung, eine rechtzeitige und genaue Projektkommunikation und ein kompetentes Projektmanagement erforderlich. Der Projektmanager ist verpflichtet, die Projektorganisation, die unterstützenden Funktionen und das Top-Management über den Projektstatus, die Kosten, den Zeitplan, die Aussichten, das Risiko und künftige Probleme zu informieren, um die Glaubwürdigkeit zu wahren. (Meredith und Mantel, 2011) Laut Kerzner (2013) sehen sich Projektmanager jedoch häufig mit Problemen konfrontiert, da sie immer mehr Verantwortung tragen, aber nur über geringe Befugnisse verfügen, was sie dazu zwingt, mit der obersten Führungsebene zu verhandeln, um Entscheidungen zu treffen und ausreichende Ressourcen zu beschaffen. Kerzner (2013) führt weiter aus, dass ein Hauptziel für den Projektmanager darin besteht, das Interesse und die Unterstützung des Top-Managements aufrechtzuerhalten, betont aber auch, dass das Top-Management ein integraler Bestandteil der Projektüberprüfung werden sollte. Laut Kerzner (2013) muss der Projektmanager mit den Abläufen vertraut sein und über ausreichende Kenntnisse der verwendeten Technologie verfügen.2000 stellte Haggerty in einer Studie einen Zusammenhang zwischen den Fähigkeiten des IT-Projektmanagers und dem Ergebnis von IT-Projekten fest. Bei den Fähigkeiten, die Projektmanager einsetzen sollten, handelt es sich sowohl um Managementfähigkeiten, einschließlich Geschäfts- und Beziehungskompetenz, als auch um technologische Fähigkeiten, um das Projekt ordnungsgemäß zu verwalten. Die Rolle des Projektmanagers - Gesamtverantwortung - Interesse und Unterstützung seitens des Top-Managements - IT-, Geschäfts-, Kommunikations- und zwischenmenschliche Fähigkeiten - Lernen im Team, Wissens- und Erfahrungsaustausch, Kommunikation - Lernen im Team - Austausch von Wissen und Erfahrungen in sozialen Kontexten - Projektübergreifende Zusammenarbeit - Kommunikation erleichtert dies - Unterstützung durch das Management - zwischen den Teammitgliedern und dem Projektmanager - zwischen dem Projektmanager und dem Top-Management - Die Unterstützung wird durch die Glaubwürdigkeit, die Sichtbarkeit und die Priorität des Projektmanagers und des Projekts beeinflusst - Kommunikation - Kommunikation durchdringt alle menschlichen Faktoren 14Die Fähigkeit zu kommunizieren und zwischenmenschliche Fähigkeiten sind ebenfalls von grundlegender Bedeutung. (Kerzner, 2013)Teamlernen, Wissens- und Erfahrungsaustausch Um ein gut durchgeführtes Projektmanagement durchzuführen, muss der Projektmanager das Teamlernen fördern. Das Lernen im Team ist bei der Implementierung von IT-Lösungen aufgrund ihrer komplexen und systematischen Natur wichtig. Laut Akgün et al. (2014) trägt das Lernen im Team dazu bei, dass ausreichende und vielfältige Informationen einbezogen werden können, was die Durchführung des Projekts erleichtern kann. Dies ist notwendig, da IT-Projekte im Vergleich zu anderen Projekten oft mehr implizites Wissen und praktische Erfahrung erfordern. Ferner wurde festgestellt, dass das Lernen im Team in einem positiven Zusammenhang mit anderen personenbezogenen Faktoren wie Teamarbeit, Kommunikation, Engagement, Vertrauen und Unterstützung durch den Vorgesetzten steht. Die Bedeutung des Teamlernens steht im Einklang mit dem Austausch von Wissen und Erfahrungen aus früheren Projekten, die auf andere Mitglieder des Projektteams, aber auch auf andere laufende Projekte übertragen werden (Yeong und Lim, 2011). Die Bewegung von Wissen ist für eine Organisation von zentraler Bedeutung, um die Integration über Grenzen hinweg zu verstehen (Carlile und Rebentisch, 2003). Durch den Austausch von Wissen und Erfahrungen können wertvolle Erkenntnisse über verschiedene Aufgaben, Best Practices sowie Ursachen für Misserfolge identifiziert werden, die für künftige Projekte von Nutzen sind (De Wit, 1988). Die Effektivität von Organisationen bei der Integration von Wissen über Grenzen hinweg wird sie zusätzlich von ihren Konkurrenten unterscheiden, da die Komplexität zunimmt, was zum Teil auf das regulatorische Umfeld zurückzuführen ist (Carlile und Rebentisch, 2003).Eine Möglichkeit des Austauschs von Wissen und Erfahrungen ist der soziale Kontext, der nach Newell (2004) im Vergleich zum Austausch durch Dokumentation vorzuziehen ist. Newell (2004) plädiert außerdem für die Wiederverwendung und den Austausch von Best-Practice-Prozessen und -Verfahren innerhalb von IT-Projekten, von denen andere IT-Projekte im Unternehmen profitieren könnten. Auch die Studie von Petter und Vaishnavi (2008) bestätigt die Nutzung sozialer Kontexte für den Wissens- und Erfahrungsaustausch durch die Einbeziehung des Geschichtenerzählens, d. h. durch den Austausch von Erfahrungsberichten. Der Austausch von Wissen und Erfahrungen erfordert außerdem eine angemessene Kommunikation innerhalb und zwischen Projekten. Die Verwendung von Erzählungen ermöglicht es dem Einzelnen, seine Erfahrungen über Situationen besser zu kommunizieren. Dies bedeutet, dass Kommunikation ein wichtiger Faktor ist, da sie den 15Wissens- und Erfahrungsaustausch sowie das Lernen im Team, was von Clarke (1999) und Petter und Vaishnavi (2008) bestätigt wird. Unterstützung durch das ManagementDie Unterstützung durch das Management ist ein weiterer wichtiger personenbezogener Faktor. Verner et al. (1999) stellen fest, dass die Unterstützung und Kontrolle durch das Management von grundlegender Bedeutung ist, da ihre Beteiligung an der Projektdurchführung zum Erfolg des Projektmanagements beiträgt. In ihrer Studie waren fast alle gescheiterten Projekte auf das Fehlen von Unterstützung durch das übergeordnete Management und/oder von Unterstützungsstrukturen zurückzuführen. Ein Mangel an Unterstützung könnte sich darin zeigen, dass kein Feedback gegeben wird oder dass es kein Engagement seitens des oberen Managements gibt (Kerzner, 2013). Kappelman et al. (2006) haben in ihrer Studie ebenfalls die Bedeutung der Unterstützung durch das Management festgestellt und erklären, dass diese notwendig ist, da die Mitarbeiter oft dazu neigen, sich auf das zu konzentrieren, was das Top-Management für wichtig hält. Dies wird auch von Kerzner (2013) bestätigt, der argumentiert, dass ein starker Projektmanager, der von der obersten Führungsebene unterstützt wird, erforderlich ist, um die Entwicklung ungünstiger Vorurteile innerhalb der Projektorganisation zu verhindern. Letzteres kann ein Risiko sein, wenn es innerhalb von Projekten unterschiedliche Interessen und viele Möglichkeiten der Ausführung gibt. Der Projektleiter ist für den Aufbau und die Pflege der Beziehung zur Geschäftsleitung verantwortlich, weshalb die Geschäftsleitung an den Projektprüfungen teilnehmen sollte. Diese Beziehung wird durch die Glaubwürdigkeit, Sichtbarkeit und Priorität des Projektmanagers und des Projekts beeinflusst. (Kerzner, 2013)2.4.2Der Einsatz von werkzeugbezogenen Faktoren -StrukturenIn Kombination mit den personenbezogenen Faktoren müssen Werkzeuge eingesetzt werden, um den Erfolg des Projektmanagements zu erreichen. Werkzeugbezogene Faktoren beziehen sich auf Werkzeuge, die im Projektmanagement eingesetzt werden können, um das Erreichen der mit dem Eisernen Dreieck verbundenen Ziele zu unterstützen. Darüber hinaus werden am häufigsten Werkzeuge zur Risikokontrolle eingesetzt, die besonders im IT-Bereich wichtig sind (Cerpa und Verner, 2009), aber im traditionellen Eisernen Dreieck zunächst nicht enthalten sind. Das Eiserne Dreieck In der traditionellen Sichtweise des Projektmanagements werden die Werkzeugfaktoren in einem Dreieck dargestellt (siehe Abbildung 2), das aus den Zielen Zeit, Kosten und Qualität besteht. Das Eiserne Dreieck ist ein Instrument zur Steuerung von Projekten und spielt, wie bereits erwähnt, eine wichtige Rolle im Bereich des Projektmanagements. Obwohl es sich um ein fast 80 Jahre altes Instrument zur Unterstützung von 16Projekte ist, wird es immer noch häufig von Organisationen verwendet (Caccamese und Bragantini, 2013; Munns und Bjeirmi, 1996;Atkinson, 1999;De Wit, 1988).Abbildung 2. Das Eiserne DreieckDiese Ziele sollen durch den Einsatz von Instrumenten zur Messung und Kontrolle des Projektfortschritts erreicht werden. Allerdings gibt es Kritik am Eisernen Dreieck, da die Einschränkungen voneinander abhängig sein können, was bedeutet, dass die Erreichung eines der Ziele oft auf Kosten eines anderen geht, was zu Schwierigkeiten bei der gleichzeitigen Erreichung aller Ziele führt (Brooks, 1975). So kann beispielsweise die Einhaltung des Zeitrahmens eines Projekts mit einem Anstieg der Kosten verbunden sein (Might und Fischer, 1985). Dieses System von Zwängen erfordert, dass der Projektmanager einen Kompromiss zwischen diesen Zwängen herstellt und aufrechterhält (Kerzner, 2013). Folglich sollte das Eiserne Dreieck nach Brooks (1975) mit Bedacht eingesetzt werden.Erweiterung des Eisernen Dreiecks - Hinzufügen eines RisikofaktorsDas Risiko wird häufig zusammen mit den traditionellen Zielen des Eisernen Dreiecks berücksichtigt. Die Initiierung von Projekten bedeutet, dass Organisationen einem größeren Risiko ausgesetzt sind, und dies gilt, wie bereits erwähnt, insbesondere für Projekte im IT-Bereich. Daher ist es wichtig, dass Organisationen im Finanzsektor neben dem Projektmanagement auch Risikomanagement betreiben, um sich vor operativen Risiken zu schützen. (Hsu et al., 2013)QualitätKostenZeit 172.4.3Anwendung von Instrumenten zur Erreichung der Ziele des Eisernen DreiecksUm die mit dem Eisernen Dreieck verbundenen Ziele zu erreichen und die aufgetretenen Risiken zu mindern und zu bewältigen, werden Instrumente wie Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Risikomanagement üblicherweise bei der Projektdurchführung eingesetzt. Die Einbeziehung dieser Instrumente kann einen weiteren Beitrag zum Erfolg des Projektmanagements leisten, der in der folgenden Abbildung 3 zusammengefasst ist.Abbildung 3: Die Aspekte der mit den Instrumenten verbundenen FaktorenZeitmanagement - rechtzeitige FertigstellungUm die rechtzeitige Fertigstellung des Projekts zu gewährleisten und effizient zu sein, sollte das Zeitmanagement angewendet werden (Sukhoo et al., 2005). Das Zeitmanagement ist eine der schwierigsten Aufgaben, da ständig unerwartete Probleme auftreten können. Um ein effektives Zeitmanagement zu erreichen, muss ein gut ausgearbeiteter Projektplan erstellt und den Projektmitgliedern müssen angemessene Prioritäten zugewiesen werden. (Kerzner, 2013) Außerdem ist es wichtig, die organisatorischen Zuständigkeiten angemessen zu dokumentieren, um zu klären, was von den Mitgliedern erwartet wird. Darüber hinaus wurde in einer Studie von Cooke-Davies (2002) festgestellt, dass Risikofaktoren einen Einfluss auf die Termintreue haben. In der Studie wurde hervorgehoben, wie wichtig eine angemessene Ausbildung in den Konzepten des Risikomanagements in Verbindung mit einem etablierten Verfahren zur Risikobewertung und einem aktuellen Risikomanagementplan ist. Um das Zeitziel zu erreichen, sollten folglich Maßnahmen wie Risikohandhabung, klare Rollen- und Verantwortungsbeschreibungen, die Verwendung von Dokumentation, Projektplänen und Business Cases angewendet werden. Um das Kostenziel zu erreichen, ist es wichtig, die Prozesse der Kostenkontrolle und -überwachung zu verstehen, d. h. die Kostenverfolgungsprozesse. Dazu ist es entscheidend, zunächstZeitmanagement-Projektplan-Dokumentation der Verantwortlichkeiten-RisikomanagementKostenmanagement-Prozesse zur Kostenkontrolle und -überwachung-Kostenschätzungen durch kombiniertes Bottom-up-/Top-down-Modell-Beteiligung des Projektleiters an den Kostenschätzungen-Änderungsprozess-richtiger GeschäftsfallQualitätsmanagement-Vergleich der Ergebnisse mit den Vertragsspezifikationen-Beteiligung der Stakeholder durch Klärung der Anforderungen-Änderungsprozess-Umfangmanagement-Risikomanagement-Unterstützung durch das Top-Management-Kenntnis der Anforderungen-Beteiligung der Stakeholder-Änderungsprozess-Team-Commitment-richtiger Geschäftsfall-Kommunikation 18 zuverlässige Kostenschätzungen für eine wirksame Projektsteuerung zu erstellen, da genaue Vorhersagen die Entwicklung realistischer Finanzpläne erleichtern. Kim und Reinschmidt (2011) schlagen eine kombinierte Bottom-up/Top-down-Methode im Budgetprozess zur Schätzung von Projektzielen vor. Die Methode basiert auf statistischen Modellen historischer Projektkosten als Benchmark, um die Kosten mit einem genauen Ergebnis zu schätzen. Es wird auch argumentiert, dass die Schätzungen im Laufe des Projekts anhand von Informationen über die tatsächlichen Kosten überarbeitet werden sollten, damit die Schätzungen genau sind. Die Personen, die die Kostenschätzungen berechnen, sind auch im Rahmen des Kostenmanagements von Bedeutung, was in einer Studie von (Cerpa und Verner, 2009) gezeigt wird. Genauer gesagt ist die Beteiligung des Projektleiters bei der Vorhersage von Prozessen entscheidend, um genaue Schätzungen zu erhalten. Neben genauen Kostenschätzungen ist ein angemessener Business Case von Bedeutung, da er dem Projektmanager eine Unterstützung bei der Bewertung der Projektziele, z. B. der Kostenziele, bietet. Weitere Aktivitäten, die mit der Kostenerfüllung zusammenhängen, sind die Anpassung eines ausgereiften Änderungskontrollprozesses bei Änderungen des Projektumfangs, die Einhaltung des festgelegten Zeitplans und die Anwendung eines angemessenen Risikomanagements (Cooke-Davies, 2002; Kim und Reinschmidt, 2011). Dies impliziert eine mögliche Interdependenz zwischen dem Zeit- und dem Kostenziel, da der Manager bei einer Änderung des Umfangs die Tendenz sieht, das ursprüngliche Zeitziel nicht zu erreichen, so dass die Lösung darin bestehen kann, zusätzliche Arbeitskräfte einzustellen (Verner et al., 1999; Brooks, 1975).Qualitätsmanagement - Sicherstellung der gewünschten FunktionalitätDer Zweck des Qualitätsmanagements besteht darin, die gestellten Anforderungen zu erfüllen (Schwalbe, 2010). Eine Möglichkeit, die Qualität des Projektergebnisses zu messen und sicherzustellen, ist die Verwendung von Qualitätsleistungsindikatoren. Letzteres bedeutet, dass gemessen wird, wie gut das Produkt den Kundenanforderungen zu entsprechen scheint, indem die erbrachten Leistungen mit den Vertragsspezifikationen verglichen werden (Somanchi und Dwivedula, 2010). In der neueren Forschung wird das Qualitätsmanagement als Teil des Umfangsmanagements betrachtet, das sich aus dem Produktumfang, d. h. der Qualität des Ergebnisses, und dem Projektumfang, d. h. dem Ausmaß des Projekts, zusammensetzt. Daher müssen sowohl der Umfang als auch die Qualität im Eisernen Dreieck berücksichtigt werden, wobei sie manchmal austauschbar sind. (Westerveld, 2003) In der Studie von Cerpa und Verner (2009) wurde festgestellt, dass das Zeitziel des Eisernen Dreiecks das gewünschte Ergebnis und damit die Qualität des Projektergebnisses beeinflussen kann. Dies ist auf zeitliche Beschränkungen sowie darauf zurückzuführen, dass der empfangende Stakeholder meist nicht genügend Zeit aufwendet 19 um die gewünschten Anforderungen klar zu definieren. Sowohl zeitliche Beschränkungen als auch ein auf unzureichenden Anforderungen basierender Liefertermin können zu Änderungen des Projektumfangs und einem unerwünschten Ergebnis führen. Dies bedeutet, dass es in der Planungsphase wichtig ist, die Anforderungen aus der Sicht des Empfängers richtig zu formulieren, da der Liefertermin sonst auf falschen Voraussetzungen beruhen könnte. Umfangsänderungen können daher auch zu einer Zeiteskalation führen, wie oben beschrieben, und zu Kostenüberschreitungen beitragen (Kim und Reinschmidt, 2011). Um mit Umfangsänderungen umzugehen, die aus verschiedenen Gründen in Kraft treten, muss ein geeigneter Änderungsprozess angewandt werden, der häufig als Änderungsmanagement bezeichnet wird. Laut Cooke-Davies (2002) und Kim und Reinschmidt (2011) beinhaltet das Änderungsmanagement die Einhaltung des festgelegten Zeitplans des Projekts und die Anwendung des Risikomanagements, wie bereits erwähnt. Das Fehlen eines Änderungsmanagements kann andernfalls zum Scheitern des Projekts führen (Lawrence und Scanlan, 2007). Risikomanagement - Warnzeichen erkennenDer Umgang mit dem Risikoaspekt in IT-Projekten ist ein Bereich, der noch recht wenig entwickelt ist (Taylor et al., 2011; Kappelman et al., 2006). Ein wirksames Risikomanagement ist jedoch von entscheidender Bedeutung, um frühe Warnzeichen zu erkennen, die den Erfolg des Projektmanagements erleichtern. Das Risikomanagement trägt zur Identifizierung von Risikotreibern bei und konzentriert sich auf Verhaltensaspekte (Hsu et al., 2013), wie z. B. die Unterstützung durch das Top-Management, die Einbeziehung von Interessengruppen, das Engagement des Teams und die Wissensanforderungen (Lawrence und Scanlan, 2008; Cerpa und Verner, 2009). Darüber hinaus sind ein angemessenes Änderungskontrollverfahren und ein geeigneter Business Case erforderlich. Letzteres ist von großer Bedeutung, um die Gründe für die Durchführung des Projekts, das zu lösende Problem und damit die Art und Weise, wie das Projekt durchgeführt und was geliefert werden soll, darzulegen (Tasevska et al., 2014). Wenn man sich der potenziellen Risikofaktoren bewusst ist und eine ordnungsgemäße Änderungskontrolle sowie einen angemessenen Geschäftsfall anwendet, können Risiken in einer frühen Phase erkannt und verhindert werden, bevor sie sich negativ auf das Projekt auswirken. (Kappelman et al., 2006; Lyneis et al., 2001) Die Risikoanzeichen sind selten mit der jeweiligen IT selbst verbunden, sondern eher mit Menschen und Werkzeugen. Um möglichen Risiken vorzubeugen und sie zu erkennen, wird empfohlen, Verfahren zur Risikobewertung zu entwickeln und eine unternehmensweite Risikodatenbank einzurichten. In Kombination mit einer angemessenen Kommunikationskultur zur Stärkung des Risikobewusstseins kann dies die Zahl der Risiken verringern. (Hsu et al., 2013) Folglich können durch die Anwendung dieser Risikobewertungsinstrumente und -aktivitäten potenzielle Risiken 20 identifiziert und Maßnahmen ergriffen werden, die es ermöglichen, das Projekt wie geplant fortzusetzen und so ein weiteres Scheitern des IT-Projekts zu vermeiden. 2.5Unser konzeptioneller RahmenDie obige theoretische Diskussion wurde ausgearbeitet, um ein enges Verständnis dafür zu schaffen, wie das Projektmanagement bei IT-Projekten im Bereich der Regulierung durchgeführt wird.IT-Projekte leiden unter einer hohen Misserfolgsquote, und die Forscher versuchen zu definieren, was dieser Tatsache entgegenwirken kann. Die Anwendung eines erfolgreichen Projektmanagements, bei dem bestimmte Schlüsselfaktoren im Vordergrund stehen, könnte möglicherweise zu positiveren Ergebnissen bei IT-Projekten führen. Im Laufe der Zeit hat sich die Diskussion darüber, was den Erfolg des Projektmanagements ausmacht, gewandelt, und heute ist eine stärkere Betonung der menschenbezogenen Schlüsselfaktoren in Kombination mit den werkzeugbezogenen Schlüsselfaktoren das, was am ehesten zum Erfolg des Projektmanagements und potenziell zum Erfolg von IT-Projekten führt. Diese Diskussion führt zu einem konzeptionellen Rahmen, der bei der Analyse der Projektmanagement-Ausführung von IT-Projekten im Bereich der Regulierung bei Nordea verwendet werden soll. Der in Abbildung 4 dargestellte Rahmen zeigt die theoretischen Konzepte, die für die Erzielung eines erfolgreichen Projektmanagements von besonderer Bedeutung sein können. Abbildung 4. Der konzeptionelle theoretische Rahmen zur Erreichung des ProjekterfolgsDie Erwartungen, die durch die Untersuchung von IT-Projekten, die durch Vorschriften in Kraft treten, geweckt wurden, sind, dass menschenbezogene Faktoren und insbesondere der Projektmanager von größter Bedeutung sind, da das Projekt davon abhängt, wie der Projektmanager das System, die Menschen und die Werkzeugkomponenten des Projekts steuert.Darüber hinaus kann erwartet werden, dass die zwischenmenschlichen und kommunikativen Fähigkeiten von Bedeutung sind, um die Komplexität von IT-Projekten zu vereinfachen. Es kann daher von Bedeutung sein, das Wissen innerhalb der Organisation zu teilen, es aber auch im Haus zu behalten, da die Finanzberichterstattung im Laufe der Zeit erfolgen wird. Schließlich sind aufgrund der Faktoren Menschen:-Rolle des Projektleiters-Erfahrung & Wissensaustausch-Kommunikation-Management-UnterstützungTool-Faktoren:-Zeitmanagement-Kostenmanagement-Qualitätsmanagement-RisikomanagementErwartete besonders wichtige Faktoren:-Rolle des Projektleiters-Erfahrung & Wissensaustausch-Kommunikation-Zeitmanagement-Qualitätsmanagement-Risikomanagement 21Komplexität von IT-Projekten ist die Kommunikation von großer Bedeutung, um alle Beteiligten auf dem Laufenden zu halten, das Verständnis für das Projekt und seine Inhalte zu verbessern und das Team zu ermutigen.wie bereits erwähnt, ist es die Kombination aus Menschen und Schlüsselfaktoren, die zum Erfolg des Projektmanagements führen kann. Was die instrumentenbezogenen Faktoren betrifft, so wird erwartet, dass Zeitmanagement und Qualitätsmanagement in dem untersuchten Umfeld Vorrang haben, d. h. die Einhaltung von Vorschriften, da die untersuchten Projekte gesetzlicher Natur sind. Ein Versagen bei diesen Faktoren würde das Unternehmen viel Geld und auch seine Betriebsgenehmigung kosten. Eine weitere Erwartung betrifft den IT-Aspekt des untersuchten Kontexts: Da IT-Projekte häufig Risiken ausgesetzt sind und daher häufig scheitern, ist zu erwarten, dass risikobezogene Aspekte von Bedeutung sind. Dies bedeutet, dass mehrere Faktoren bei regulatorischen IT-Projekten besonders wichtig sein dürften, um die Komplexität zu bewältigen und ein gut funktionierendes Projektmanagement durchzuführen. Read Less