Add Thesis

Storytelling Practices in Project Management

Written by Anonymous

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>General

Year

2017

Abstract

Masterarbeit Storytelling und Projektmanagement: Was ist der Zweck des Storytelling in einer Unternehmensorganisation? Die Literaturrecherche zeigt, dass Storytelling in der Wirtschaft vielfältig eingesetzt wird. Sie zeigt sieben aufkommende Themen im Zusammenhang mit Corporate Storytelling auf: Instrumente der Unternehmenskommunikation, Möglichkeiten des Wissenstransfers, Branding von Unternehmen und ihren Produkten, Mitarbeiterbeteiligung, Führung, Innovation und Hilfe bei der Anpassung an organisatorische Veränderungen. Über Storytelling im Projektmanagement weiß man jedoch nur sehr wenig. Jedes identifizierte Thema wurde weiter diskutiert. 1.2.1. Storytelling in der Unternehmenskommunikation Denning (2006) und Taylor et al. (2002) haben untersucht, wie Unternehmen Storytelling in der internen und externen Kommunikation einsetzen. Während sie das Thema des effektiven Storytelling vorschlagen, führen beide die Konzepte des "guten" und "schlechten" Storytelling ein (Denning, 2006; Taylor et al., 2002). Beide Arbeiten sagen, dass einige Geschichten effektiver sind als andere, aber sie haben unterschiedliche Ansichten über die Ursache (Danning, 2006; Taylor et al., 2002). Taylor et al. (2002, S. 314) bezeichnen das Storytelling als "Volkskunst und Performance [die] seit jeher existiert". Da sie das Storytelling auf diese Weise betrachten, verwenden die Autoren die ästhetische Theorie als Grundlage, um wirksame Merkmale für Geschichten zu finden. Der Autor ist der Ansicht, dass eine Geschichte wirksamer sein kann als eine andere, je nach dem Grad der ästhetischen Erfahrung des Publikums im Kontakt mit der Geschichte (Taylor et al., 2002, S. 314). Die ästhetische Erfahrung wird durch das Verstehen der "gefühlten Bedeutung" der Geschichte erreicht (Taylor, et al., 2002, S. 315), durch das Akzeptieren der "Wahrheit", indem man sich auf die eigene Erfahrung bezieht, und durch das "Genießen der Geschichte um der Geschichte selbst willen", d. h. durch die Erfahrung der Teilnahme und der Tendenz, die Geschichte nachzuerzählen (Taylor, et al., 2002, S. 316). Es wird gesagt, dass das Storytelling eine Praxis ist, die von Organisationsleitern verwendet wird, vor allem weil es eine "Kraftquelle" ist, die in verschiedenen Managementprozessen, die Kommunikation erfordern, genutzt werden kann (Taylor et al., 2002, S. 324). Ähnlich wie Taylor et al. (2002) sieht Denning (2006) die Fähigkeit des Storytelling als eine der Kernfähigkeiten der Unternehmensführung. Denning (2006) geht davon aus, dass die Merkmale und Darstellungsmethoden der Geschichte entsprechend dem Zweck des Erzählers ausgewählt werden sollten. Denning (2002) und Denning (2006, S. 43) wiesen darauf hin, dass die Wirksamkeit einer Geschichte davon abhängt, ob der Erzähler und sein Vortragston zur Vermittlung von Informationen und die Wahl der Art der Geschichte aufeinander abgestimmt sind (Denning, 2006 , S. 43). Die von Denning (2006) klassifizierten Ziele des Storytelling stellen seine Ansichten über die Rolle des Storytelling in der Wirtschaft dar und dienen in gewisser Weise als Rahmen für vorgeschlagene "gute" Praktiken des Storytelling (siehe Tabelle 1). 1.2.2. Storytelling im Wissensmanagement In der heutigen wettbewerbsintensiven Welt ist der organisatorische Lernprozess für viele Unternehmen entscheidend geworden. Aufgrund der Vorteile, die sich aus der Erlangung eines Wettbewerbsvorteils ergeben, ist das Geschäftsumfeld häufig stärker wissensorientiert (Williams Si, 2003, S. 443). Daher müssen die Unternehmen den Prozess der Wissensgenerierung und des Wissenstransfers steuern, um ihre Effizienz und Effektivität zu verbessern. Nach Hobday (2000, S. 872) ist dies eine der größten Herausforderungen für Unternehmen. O'Gorman & Gillespie (2010, S. 660) wiesen darauf hin, dass eines der besten Instrumente für den Wissensaustausch, das von Unternehmen zur Vermittlung komplexer Informationen eingesetzt wird, das Storytelling ist, das eine höhere Durchdringungsrate hat als andere Methoden. Farzaneh und Shamizanjani (2014, S. 84) zufolge gilt Storytelling als eine Möglichkeit der Wissensgewinnung und -weitergabe als ein nützlicher Weg, um wertvolles Wissen zu geringen Kosten zu nutzen. Die Literatur bestätigt, dass die alten Fähigkeiten des Storytelling nun in den neuen Kontext des Wissensmanagements gestellt werden (Kalid & Mahmood, 2016, S. 12). Geschichten sind nützlich, weil Organisationen leicht aus ihnen lernen können, was es ihnen ermöglicht, implizites Wissen zu externalisieren. Geschichten funktionieren am besten, wenn sie sich aus persönlichen Erfahrungen, Ideen und Problemen entwickeln (Kalid & Mahmood, 2016, S. 12). Das Erzählen von Geschichten wird als Technik zur Beschreibung komplexer Probleme, zur Erklärung von Ereignissen, zum Verständnis schwieriger Veränderungen, zur Darstellung anderer Meinungen, zur Herstellung von Verbindungen und zum Austausch von Erfahrungen eingesetzt (Kalid & Mahmood, 2016, S. 12). Die in der Organisation erzählten Geschichten sind am effektivsten, wenn sie sich auf das Lehren, Inspirieren, Motivieren und Hinzufügen von Bedeutung konzentrieren. Im Kontext des Wissenstransfers kann stillschweigendes Wissen durch hochgradig interaktive Erfahrungen, Brainstorming, Storytelling und den freien Ausdruck voll ausgebildeter Ideen übertragen werden. Dies wird in der Fallstudie des berühmten Kopiererherstellers Xerox gezeigt (Fog et al., 2010, S. 146). Laut Fog et al. (2010, S. 146) war das interne Audit des Unternehmens überrascht, als es feststellte, dass das meiste Wissen, das die Mitarbeiter des Wartungsdienstes im Laufe der Jahre erworben hatten, aus den Erzählungen der Mitarbeiter stammte, die sich während der Kaffeepausen und beim Trinken von Wasser miteinander unterhielten. Im Vergleich zu Firmenhandbüchern und teuren Schulungen sind Geschichten über "meine heutige Arbeit" nützlicher, um zu lernen, wie man die Ursachen von Kopiererausfällen erkennt und wie man sie repariert (Fog et al., 2010, S. 146). Sobald dies verstanden ist, kann Xerox die Daten der "Tea Break Story" schnell sammeln, kategorisieren und den Mitarbeitern im gesamten Unternehmen zugänglich machen (Fog et al., 2010, S. 146). Später führte "Eureka", eine Wissensmanagement-Datenbank, zu einer Einsparung von 100 Millionen Dollar pro Jahr (Fog et al., 2010, S. 146). Storytelling im Projektmanagement: Die Diskussion über den Zweck des Storytelling in der Wirtschaft hat gezeigt, dass das Storytelling ein wirksames Instrument in verschiedenen Bereichen des Managements sein kann. Ob wir nun über Mitarbeiterengagement, Wissensmanagement, Markenbildung, Kommunikation, Führung und Innovation oder die Anpassung an organisatorische Veränderungen sprechen, all dies sind Elemente des Projektmanagements. Der nächste logische Schritt wäre, über die Besonderheiten des Storytelling im Projektmanagement zu sprechen. Einige Autoren haben erwähnt, dass die Interpretation von Geschichten durch die Zuhörer die Bereitschaft und das Handeln für Veränderungen fördern oder verhindern (Brown, et al., 2009, S. 323) und sogar Innovationen auslösen kann (Petrick, 2014; Kim, et al., 2010; Boal & Schultz, 2007), aber es ist nur wenig darüber bekannt, wie das Erzählen dazu beiträgt, den organisatorischen Wandel, der in Form von Projekten umgesetzt wurde, anzunehmen. Heutige Organisationen, die in einem dynamischen Umfeld tätig sind, neigen dazu, ihre Geschäftsaktivitäten in Form von Projekten durchzuführen (Blomquist & Lundin, 2010, S. 11), weshalb die Definition der Erfolgsfaktoren von Projekten für die Nachhaltigkeit von Unternehmen entscheidend ist. Storytelling kann potenziell einer dieser Faktoren sein. Die Zusammenführung der Themen Storytelling und Projektmanagement soll eine Perspektive auf "soziale Phänomene" (Blomquist & Lundin, 2010, S. 20) in Projekten einnehmen. Der Schwerpunkt liegt auf den "weichen" Aspekten wie Erzählung und Diskurs innerhalb von "Vehikeln des Wandels"-Projekten. Damit wird in gewisser Weise der Aufforderung entsprochen, "... andere Wege zu finden, um Daten zu beschreiben oder die Geschichte von Projektmanagern und dem Alltagsleben in Projekten zu erzählen" (Blomquist & Lundin, 2010, S. 21). Die Berücksichtigung der "weichen" Aspekte ist auch deshalb relevant, weil das Projektmanagement dafür kritisiert wird, dass es sich nur auf greifbare, messbare Merkmale des Managements konzentriert (Machado, et al., 2016, S. 2049). Die übermäßige Dokumentation von Projekten und die technische Sprache, die verwendet wird, führen zu Schwierigkeiten bei der Speicherung, dem Abruf und dem Austausch von Projektinformationen, was schließlich zu einer "Projektamnesie" führt (Schindler & Eppler, 2003, S. 221). Da sich das Storytelling als Rahmen für die einfache und verständliche Kommunikation von Informationen bewährt hat, muss untersucht werden, ob es von Projektmanagern eingesetzt wird, um "Projektamnesie" zu verhindern.Ein Projekt wird allgemein definiert als ein "zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einzigartigen Produkts, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses" (Farzaneh & Shamizanjani, 2014, S. 88). Die Definition passt zur Definition von Geschichte, die "eine Situation oder einen Kontext umfasst, in dem das Leben relativ im Ungleichgewicht ist oder angedeutet wird, dass es im Gleichgewicht ist". Doch dann wird das Leben durch ein Ereignis - Drehbuchautoren nennen dieses Ereignis den "auslösenden Vorfall" - aus dem Gleichgewicht gebracht... Die Geschichte beschreibt, wie das Gleichgewicht wiederhergestellt wird..." (Woodside, 2010, S. 534). Das Projektteam kann als Protagonist betrachtet werden, der die Herausforderungen meistert, um das "Gleichgewicht" in einer Organisation wiederherzustellen, was ein tieferes Verständnis der Mitarbeiter für die Veränderungen in den Geschäftsprozessen fördern und den Anpassungsprozess erleichtern kann. 20Machado, et al. (2016) und Munk-Madsen & Andersen (2006) stellten fest, dass Projektpläne und Projektberichte in ansprechende Geschichten umgewandelt und kommuniziert werden können. Die Ursprünge des Storytelling im Zusammenhang mit dem Projektmanagement werden der Rede von US-Präsident J.F. Kennedy über die Apollo-Mondmission im Jahr 1961 zugeschrieben (Munk-Madsen & Andersen, 2006). Obwohl die Apollo-Mondmission heute eines der berühmtesten Projekte der Menschheitsgeschichte ist, wurde sie mitten im Kalten Krieg initiiert und könnte ohne weiteres als eines von vielen Projekten des US-Militärs angesehen werden (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 5). Die Darstellung eines Projektplans als Geschichte über "Raumfahrt und moralische Aufrüstung" hat J.F. Kennedy geholfen, das Verständnis, die Akzeptanz und die Zustimmung der Menschen für den Projektplan zu fördern (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 5). Abbildung 4. Apollo Lunar Mission Project Storytelling Framework - übernommen von Munk-Madsen & Andersen (2006, S. 9) In ihrer Masterarbeit analysierten Munk-Madsen & Andersen (2006, S. 9) die Präsidentenrede im Rahmen des in Abbildung 4 dargestellten Storytellings. Die Forscher haben gezeigt, dass der Projektplan der Apollo-Mondmission in Form einer Geschichte erzählt wurde, in der jedem der Projektbeteiligten eine bestimmte Rolle zugewiesen wurde. Präsident Kennedy hat es geschafft, an die Empathie der Steuerzahler (der amerikanischen Bevölkerung) zu appellieren und sie für das Projekt zu gewinnen, indem er den Projektplan als eine Geschichte von Amerikanern erzählte, die für die Freiheit in Entwicklungsländern kämpfen (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 11). Das Storytelling hat dazu beigetragen, dass das komplexe und teure Projekt von den amerikanischen Steuerzahlern akzeptiert und begeistert aufgenommen wurde (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 10). 21 Munk-Madsen & Andersen (2006, S. 2) argumentieren, dass alle Projektpläne mit Hilfe des ähnlichen Rahmens des Storytelling in Geschichten umgewandelt werden können, was die Wahrscheinlichkeit der Genehmigung und des Erfolgs des Projekts erhöht. Die Wasserfall-Methode des Projektmanagements bedeutet eine klare Abfolge von Projektereignissen, von der Einleitung bis zum Abschluss, und das Ziel des Geschichtenerzählers besteht nicht darin, die Geschichten zu erfinden, sondern diese Abfolge in Form einer Geschichte zu erzählen (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 22). Agiles Projektmanagement besteht aus iterativen Lieferungen, und jede davon kann eine Teilgeschichte hervorbringen (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 23). Der Plot der Geschichte ist die Reise des Protagonisten bei dem Versuch, das Ziel zu erreichen, wie z. B. das Entwicklungsteam, das versucht, Software in der Organisation zu implementieren, oder die Austranauten, die zum Mond fliegen (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 7). Die Zuweisung von Story-Rollen an die Stakeholder ist von großer Bedeutung, so die Autoren, aber je nach dem Zweck des Projekts können die Rollen verschoben werden (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 17). Zum Beispiel sollten die Protagonisten der Geschichte möglichst typisch und sympathisch sein, so dass sich das Publikum leicht mit ihnen identifizieren kann und ihnen verzeiht, wenn sie das Ziel nicht erreichen (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 18). Während es einfach ist, Empathie für den Charakter des Austranauten aufzubauen, ist dies für Softwareentwickler nicht so einfach (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 12). Die Autoren empfehlen, entweder die Rolle der Softwareentwickler von Beobachtern zu Helfern zu machen, indem sie die Endbenutzer als Protagonisten einsetzen, oder die Entwickler als ganz gewöhnliche, sympathische Figuren zu beschreiben (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 22). Der Konflikt der Projektgeschichte wird durch die Einführung der Rolle des Antagonisten in der Konfliktachse (siehe Abbildung 4) geschaffen (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 19). Diese Linie in der Projektgeschichte ist im Falle des Wasserfall-Projektmanagementansatzes relevanter, da es sich um den Abschnitt der Risikoanalyse und -minderung in den Projektgeschichten handelt (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 21). Die Hauptlinie im Projektstorytelling ist die Kommunikationsachse zwischen dem Geber und dem Empfänger, die eine "Spende ist, die in der Geschichte geschieht", wie z. B. die Übergabe der Software an die Endbenutzer (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 19). Die Kommunikationsachse bestimmt, ob die Geschichte von einem erfolgreichen Projekt oder einem Misserfolg handelt (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 20). Der Nachweis der Akzeptanz des Objekts durch den Empfänger muss vom Erzähler erbracht werden, damit der Protagonist den "Verherrlichungstest" besteht und das Publikum entscheiden kann, ob es sich um die Geschichte eines Erfolgs oder Misserfolgs handelt (Munk-Madsen & Andersen, 2006, S. 20). In der Praxis kann es eine Herausforderung sein, festzustellen, ob die Projektergebnisse akzeptiert und angenommen wurden. Boddy & Paton (2004), die sich auf die "Vehikel" des organisatorischen Wandels - die Projekte - konzentrierten, brachten die Idee auf, dass die Interessengruppen konkurrierende Geschichten über Projekte entwickeln können, und Brown et al. (2009) unterstützten dasselbe Argument, indem sie feststellten, dass verschiedene Gruppen innerhalb der Organisationen unterschiedlichen Erzählungen ausgesetzt sein können, die nicht miteinander in Einklang stehen, wodurch der Dialog weniger wird und "fantasierte Bilder" gefördert werden (Brown et al., 2009, S. 326). Im Kontext des organisatorischen Wandels bedeutet dies, dass die Geschichten über den Projekterfolg innerhalb der Organisationen erzählt werden, auch wenn sie nicht zentral von Vertretern des Projektmanagements erstellt werden. Das aus dem Projekt gewonnene Wissen und die Anpassung an den erreichten Wandel hängen davon ab, wie der Projektmanager mit den konkurrierenden Geschichten umgeht. Die 22Die Idee des Storytelling durch Projektmanager, nicht durch Stakeholder, und ihr Einfluss auf die Anpassung an die Veränderung von Geschäftsprozessen bleibt in der Literatur eine offene Frage. Ebenso ist wenig über den Einfluss des Storytelling auf Projektebene auf das Engagement von Projektteammitgliedern und Stakeholdern bekannt.Geschichtenerzählung ist ein leistungsfähiges Instrument der Markenbildung (Pulizzi, 2012, S. 116). Gill (2015) schlug vor, dass Storytelling auf Organisationsebene das Engagement der Mitarbeiter fördert, aber es ist nicht klar, ob dies auch für das Projektteam gilt.Obwohl die Erwähnung von Branding von Projekten in der gesichteten Literatur nicht gefunden wurde, wurden Beweise für die Verwendung von visuellem Storytelling über Projekte durch die Überprüfung der Werbung von Organisationen wie Oracle Corporation und SAP Software Company gefunden. Sowohl Oracle als auch SAP erzählen auf ihrer Website die Erfolgsgeschichten ihrer Kunden in Form eines illustrativen Textes oder eines Videos (Oracle Corporation, 2017; SAP Software Company, 2017).Die Unternehmen, die Dienstleistungen und Produkte in Form von Projekten verkaufen, z. B. in der IKT-Branche, verwenden Storytelling, um ihre Projekte zu präsentieren.Es ist üblich, die Erfolgsgeschichten von Kunden zu sehen, die durch die Projekte in Zusammenarbeit mit geförderten Unternehmen oder Softwarelösungen erreicht wurden. Die Rolle des Storytellings bei der Unterstützung von Wissensmanagementprozessen ist Gegenstand zahlreicher Untersuchungen (Kalid & Mahmood, 2016; Denning, 2006; Hannabuss, 2000).Im Gegensatz zu anderen Themen wird die Verbindung zwischen Wissensaustausch und Storytelling in beiden Kontexten - auf Organisations- und Projektebene - gleichermaßen diskutiert. Die Besonderheit der Projektmanagement-Masterarbeitenn in dieser Kategorie besteht darin, dass sie auf Aktionsforschung beruhen, d. h. jeder Artikel beschreibt das Ergebnis einer bestimmten praktischen Storytelling-Methode, die in den Projekten getestet wurde. Bei diesen Methoden handelt es sich um kollektive Wissensaustausch-Workshops (Nielsen & Madsen, 2006, S. 3), Knowledge Embedded Story (KES)-Techniken (Kalid & Mahmood, 2016, S. 16) und Systemic Lessons Learned Knowledge-Modelle (Syllk) (Duffield & Whitty, 2016, S. 431). Der Einsatz von Storytelling für das Wissensmanagement wird in projektbasierten Organisationen immer häufiger, da Projektgeschichten nützliche Informationen über verschiedene Erwartungen an das Projekt enthalten, die oft als Quelle von Problemen bekannt sind (Farzaneh & Shamizanjani, 2014, S. 87). Geschichten, die im Rahmen des Wissensmanagements eingesetzt werden, geben somit Aufschluss darüber, ob sich das Projekt auf dem richtigen Weg befindet und wie sich die Erwartungen und Bedürfnisse während der verschiedenen Projektphasen verändern (Machado, et al., 2016; Farzaneh & Shamizanjani, 2014). Langfristig gesehen ermöglicht systematisches Projektlernen den Organisationen, Projektkompetenzen zu entwickeln, die zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führen (Schindler & Eppler, 2003, S. 221), während erfolgreiches Projektmanagement auf angesammeltem Wissen und auf individuellen und kollektiven Kompetenzen basiert (Kasvi, et al., 2003, S. 571). Geschichten, die im Wissensmanagement verwendet werden, müssen nicht unbedingt positiv und inspirierend sein (Nielsen & Madsen, 2006; Machado, et al., 2016), im Gegensatz zu denen, die im Bereich Branding und Mitarbeiterbindung eingesetzt werden. Einer der berühmtesten Fälle von Wissenstransfer durch Storytelling ist der Fall von Toyota, das 3,8 Millionen Autos wegen eines fehlerhaften Gaspedals zurückrief, das einen tödlichen Unfall verursachte, der zu einem großen Skandal und einem enormen Imageverlust des Unternehmens führte (U.S. Department of Transportation, 2011). Das Projektteam, das an der Installation des neuen Pedals arbeitete, und das Testteam stimmten sich nicht gut ab, um sicherzustellen, dass das Pedal ordnungsgemäß funktionierte, was dazu führte, dass das fehlerhafte Teil in jedem Auto auftauchte, das nach dem Test des Gaspedals produziert wurde. Diese Geschichte wurde bei Toyota immer wieder erzählt und trug nicht nur dazu bei, alle Erkenntnisse aus dem Scheitern des Projekts zu nutzen, sondern auch dazu, die Projektteams zu einer effektiveren Masterarbeit anzuspornen (Liker, 2011). 24 Die Literaturanalyse hat ergeben, dass Unternehmen Storytelling in wichtigen Bereichen praktizieren und davon profitieren: Unternehmenskommunikation, Wissensmanagement, Führung und Innovation, Anpassung an den organisatorischen Wandel und Mitarbeiterengagement. Keiner der Artikel hält Storytelling für nutzlos oder schädlich für die Organisation, obwohl in den Artikeln erwähnt wird, dass es systematisch und richtig eingesetzt werden sollte, um einflussreich zu sein (Denning, 2006, S. 48; Gill, 2015, S. 671). Die vorliegende Masterarbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit der gesammelten Literatur, aber sie entspricht dem besten Wissen der Autoren. Wie in Abbildung 5 - Zusammenfassung der Literaturübersicht - zu sehen ist, ist Storytelling auf Organisationsebene ein relativ gut erforschtes Thema, jedoch sind die Informationen über den Zweck von Storytelling im Projektmanagement spärlich, obwohl die oben genannten Bereiche Teil des Projektmanagements sind. Da Projekte einen großen Teil der Aktivitäten in der Wirtschaft ausmachen, ist es wichtig, eine Brücke zwischen Projektmanagement und Storytelling zu schlagen, um moderne Praktiken des Projektmanagements umfassender verstehen zu können. Es wird davon ausgegangen, dass der Brückenschlag durch die Erforschung der Praktiken des Storytelling im Projektmanagement von IKT-Projekten, die Veränderungen in den Geschäftsprozessen mit sich bringen, erfolgen kann. Read Less