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Analyzing the usage of digitalmarketing and relationship marketing within Swedish SME’s in the B2B sector

Written by Anonymous

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Marketing & Sales

Year

2018

Abstract

Bachelorarbeit Digitales Marketing im B2B-Bereich: Viele kleine und mittlere Unternehmen tun sich heute schwer mit der Entscheidung, welche Marketingstrategie sie anwenden sollen, da sie nicht über die gleichen Ressourcen verfügen wie größere Unternehmen. Große Unternehmen haben bestimmte Vorteile gegenüber kleineren Unternehmen. Sie sind in der Regel besser auf dem Markt etabliert, haben einen größeren Kundenstamm und verfügen über mehr Mittel und Ressourcen, z. B. in Form von Personal. Dennoch spielen die KMU eine entscheidende Rolle in der europäischen Wirtschaft, in der sie mit 99,8 % die überwältigende Mehrheit der im nichtfinanziellen Sektor der gewerblichen Wirtschaft der EU tätigen Unternehmen stellen. Die Untersuchungen zur Nutzung und Einführung von Social Media Marketing zeigen auch, dass es im B2B-Sektor im Vergleich zum B2C-Sektor an Untersuchungen mangelt. Die durchgeführten Untersuchungen zeigen jedoch, dass die Nutzung sozialer Medien mehrere potenzielle Vorteile bietet: Sie kann eine höhere Markenbekanntheit und -präsenz, mehr Besucher und eine höhere Kaufbereitschaft als beispielsweise traditionelles Marketing bewirken und ist zudem bekanntermaßen kostengünstiger. Dennoch haben viele Unternehmen, insbesondere KMU im B2B-Bereich, die potenziellen Vorteile der Nutzung sozialer Medien als Marketing-Kommunikationsinstrument noch nicht vollständig verstanden. Etwas, das sie anzunehmen scheinen, ist das Beziehungsmarketing, das kein neues Phänomen ist, sondern in den letzten Jahrzehnten eines der wichtigsten Paradigmen in der Marketingliteratur war und auch dafür bekannt ist, dass es in vielen Bereichen kosteneffizient und vorteilhaft ist. Daher haben die Autoren dieser Studie beschlossen, einen Vergleich zwischen Beziehungsmarketing und digitalem Marketing anzustellen, um herauszufinden, welche Strategie in Bezug auf Bekanntheit, Kaufabsichten und Kapitalrendite am effektivsten ist. Dazu führten die Autoren eine qualitative und multiple Fallstudie mit sieben KMU im B2B-Sektor in Schweden durch. Die Ergebnisse zeigen, dass digitales Marketing für die Schaffung von Bekanntheit und für die Schaffung von Kaufabsichten effektiver zu sein scheint. In Bezug auf den ROI war es für die Autoren schwierig, Zusammenhänge herzustellen oder eine allgemeine Schlussfolgerung zu ziehen. Es wurde auch festgestellt, dass die Unternehmen Social Media Marketing hauptsächlich für Beziehungsmarketingzwecke und nicht als Verkaufskanal nutzen und dass es den meisten Unternehmen an Ressourcen mangelt, sowohl in Bezug auf Personal, Zeit und Finanzierung, wenn es um Social Media Marketing geht. Dieses Kapitel beginnt mit einem Hintergrundkapitel, in dem das Thema der Bachelorarbeit vorgestellt wird, gefolgt von einer Problemdiskussion und der Angabe des Zwecks. Außerdem werden die Forschungsfragen, die Abgrenzungen und die Gliederung der Arbeit dargelegt. 1.1HintergrundVorangegangene Untersuchungen haben gezeigt, dass KMU im B2B-Sektor das Potenzial der neuen digitalen Werkzeuge nicht voll ausschöpfen und daher nicht von den Möglichkeiten profitieren, die sie bieten (Taiminen und Heikki 2015). Die Autoren werden daher in diesem Beitrag untersuchen, wie effektiv digitales Marketing im Vergleich zum Beziehungsmarketing in Bezug auf die Schaffung von Bewusstsein, Investitionsrendite und Kaufabsichten ist, und auch die Vorteile und Hindernisse beider Marketingarten untersuchen. Die Studie richtet sich an KMU im Business-to-Business-Sektor in Schweden, da Kleinst- und kleine/mittlere Unternehmen mit einem Anteil von 99 % aller Unternehmen eine entscheidende Rolle in der europäischen Wirtschaft spielen. Sie tragen mit unternehmerischem Wissen, Innovation und Beschäftigung bei (Europäische Kommission, 2003). Untersuchungen zeigen jedoch, dass sich die Marketingrealität in KMU in mehrfacher Hinsicht von der größerer Unternehmen unterscheidet, z. B. durch begrenzte Ressourcen, Einschränkungen in Bezug auf Wissen und Personal und einen kleineren Kundenstamm (Forsman, 2008). Aber auch, weil die Digitalisierung für sie eine größere Herausforderung darstellt. In der Literatur wird argumentiert, dass die traditionellen Marketingtheorien nicht einmal auf KMU anwendbar sind (Taiminen und Heikki 2015). Eine eingehendere Definition von KMU und B2B wird in Abschnitt 2 gegeben. Soziale Medien haben die Funktionsweise der heutigen Gesellschaft in vielerlei Hinsicht verändert. Durch soziale Medien ist es schneller und einfacher geworden, weltweit auf Echtzeitinformationen zuzugreifen (Neti, 2011; Brennan & Croft, 2012). Durch die Produktion kleinerer Informationseinheiten ist es für die Menschen einfacher, miteinander zu kommunizieren, sei es durch einen Beitrag auf Facebook, Instagram oder einen einfachen Tweet auf Twitter, man kann sofort auf Ereignisse in der ganzen Welt aufmerksam gemacht werden (Siamagka et al., 2015; Houtari et al., 2015). Ein Unternehmen kann seine Marke bekannt machen, stärken und mit seinen Kunden kommunizieren wie nie zuvor (Bolat et al., 2016; Wang et al., 2016; Karjaluoto et al., 2015). Die heutigen sozialen Netzwerke ermöglichen es Unternehmen auf der ganzen Welt, ihre 9Botschaft in einer Weise zu verbreiten, die vor 10 oder 20 Jahren niemand hätte vorhersagen können. Soziale Medien können als ein Sammelbegriff für verschiedene Plattformen von Websites und Diensten im Internet definiert werden, die für die Erstellung und den Austausch von Inhalten und die Kommunikation untereinander genutzt werden können (Moncrief et al., 2015; Alves et al., 2016). Es handelt sich immer noch um einen recht neuen und technisch schwer zu verstehenden Bereich, und die Umsetzung solcher digitalen Strategien kann für Unternehmen, denen es an Ressourcen oder Wissen fehlt, eine Herausforderung darstellen (Salo, 2017; Kärkkäinen et al., 2014; Bernard, M., 2016; Lehtimäki et al., 2009). Die Forschung zeigt auch, dass dem digitalen Marketing und insbesondere den sozialen Medien im B2B-Kontext weniger Forschung gewidmet wurde als der viel umfangreicheren Forschung im B2C-Bereich (Kärkkäinen und Immonen, 2014; Wang et al., 2016; Flanigan et al., 2016; Habibi et al., 2015; Rodriguez et al., 2012; Cawsey et al., 2016). Obwohl die durchgeführten Untersuchungen zeigen, dass Social Media Marketing ein kosteneffizientes Instrument zur Vermarktung der Marke eines Unternehmens, zur Schaffung von Bekanntheit und Kaufabsichten ist, um nur einige Beispiele zu nennen, ist es für viele B2B-Unternehmen immer noch schwierig, Social Media als Marketingstrategie einzusetzen. Einige der Faktoren sind zum Beispiel die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit, die organisatorische Innovationsfähigkeit und viele B2B-Unternehmen sehen Social Media als einen weniger effektiven Marketingkanal an und halten Social Media auch für weniger wichtig für kundenbeziehungsorientierte Aktivitäten als andere Geschäftsmodelle (Iankova et al., 2018; Andersson und Wikström, 2017; Alves et al., 2016; Siamagka et al., 2015). Da die Märkte immer wettbewerbsintensiver werden, müssen Unternehmen möglicherweise ihren Marketingansatz ändern. Vom Transaktionsmarketing gehen viele Unternehmen nun zum Beziehungsmarketing über (Gligorijević, M., 2009). Beziehungsmarketing ist eine Strategie, die den Schwerpunkt auf Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und lebenslangen Kundenwert legt. Beziehungsmarketing kann als Marketing für bestehende Kunden gegenüber der Neukundengewinnung durch Verkauf und Werbung definiert werden, es umfasst die Untersuchung von Interaktionen, Beziehungen und Netzwerken (Gummesson, 1994). Außerdem stellt er fest, dass relationale Ansätze im Marketing in den letzten Jahrzehnten allmählich zum Gegenstand von Forschung und Konzeptualisierung wurden. In den 1990er Jahren kam es zu einem Durchbruch und das Interesse stieg noch weiter an (ebd.). Starke Beziehungen sind von entscheidender Bedeutung, wenn es um den Umgang mit Geschäftspartnern geht, und innovative Manager weltweit 10 experimentieren mit einer Vielzahl von Ansätzen, um die Beziehungen zu ihren Lieferanten und Kunden produktiver und dauerhafter zu gestalten (Cannon und Perreault, 1999). Wissenschaftler und Praktiker sind sich einig, dass langfristige Kooperationsbeziehungen häufig zu einer besseren Unternehmensleistung führen (Spekman und Carraway, 2006; Ulaga, 2003; Ulaga und Eggert, 2006). Gummesson erklärt, dass "Beziehungen Teil der menschlichen Natur sind. Sie sind zeitlos. Sie sind unabhängig von der Kultur. Sie sind in jeder Art und Größe von Unternehmen vorhanden" (2014, S. 5).Geraldo et al. (2007) stellen fest, dass die Loyalität von Unternehmenskunden hauptsächlich auf wirksame Beziehungsmarketingmaßnahmen zurückzuführen ist, vor allem für KMU, die anfälliger für die Aggression von kostenintensiven Werbe- und Informationskampagnen großer Wettbewerber sind. Beziehungsmarketing basiert auf der Idee, dass Menschen mit jemandem Geschäfte machen wollen, den sie kennen, mögen und dem sie vertrauen, und wenn es um Geschäfte im B2B-Sektor geht, wird Beziehungsmarketing sogar noch wichtiger, da der Wert des Verkaufs steigt und die Zahl der potenziellen, lebensfähigen Kunden zunimmt. Im Vergleich zum B2C-Sektor, der an jeder virtuellen Ecke neue Kunden finden kann. Für Unternehmen mit Nischenprodukten oder sehr komplexen Produkten ist das Beziehungsmarketing also eine entscheidende Komponente (Morgan und Hunt, 1999). Daher haben sich die Autoren für den B2B-Sektor entschieden, um weiteres Wissen zu diesem Thema beizusteuern und durch den Vergleich von Relationship Marketing mit digitalem Marketing nützliche Informationen für Manager darüber zu liefern, was in Bezug auf den ROI, die Schaffung von Bewusstsein und Kaufabsichten für schwedische KMU am effektivsten ist (Flanigan und Obermier, 2016). 1.2 Problemdiskussion Yazdanfar & Öhman (2015) haben festgestellt, dass ein Unternehmen nur dann auf dem heutigen Markt überleben kann, wenn es weiter wächst und auch für andere Unternehmen von Nutzen sein kann. Die Innovationsfähigkeit und die Fähigkeit, Chancen zu nutzen, wie z. B. das digitale Marketing, wird als wichtiges Ziel genannt, das zum Wachstum eines Unternehmens beiträgt. 11Unternehmenswachstum. Es wirkt sich sowohl auf die Fähigkeit der Unternehmen aus, unvorhersehbare Märkte zu erschließen, als auch auf das Beschäftigungswachstum (Swee Lin Tan und Smyrnois, 2013). Es wurde jedoch festgestellt, dass Unternehmen mit ihren Marketingmethoden vorsichtig sein sollten, denn je nachdem, wie das Unternehmen präsentiert wird, könnte es einen anderen Einfluss auf die Unternehmensmarke haben als beabsichtigt (Lohrke et al, In den letzten zehn Jahren haben die sozialen Medien im Rahmen des digitalen Marketings große Aufmerksamkeit erregt, da Wissenschaftler und Praktiker ihr Potenzial zur Unterstützung von Marken, Vertrieb, Kundendienst und Produktentwicklung begierig verstehen wollen (Dahnil et al., 2014; Siamagka et al., 2015). Frühere Studien haben jedoch gezeigt, dass es einen Mangel an Forschung darüber gibt, wie digitales Marketing in KMUs optimal genutzt werden kann (Carroll und Wagar, 2010; Dholakia und Kshetri, 2004). Galloway (2007) argumentiert, dass die verschiedenen Formen der Digitalisierung in einem positiven Zusammenhang mit dem Wachstum, der Leistung und der Wettbewerbsfähigkeit von KMU stehen. Spruge und Roberts (2005) erwähnen ebenfalls, dass digitales Marketing, wie z. B. soziale Medien, kleinen und mittleren Unternehmen zusätzliche Möglichkeiten bieten kann, um neue Kunden anzuziehen und bestehende Kunden effizienter zu erreichen. Es hat sich gezeigt, dass digitales Marketing für KMU-Organisationen überzeugende Möglichkeiten bietet, wie das Erreichen neuer Zielgruppen, die Steigerung von Effizienz und Leistung sowie die Verbesserung von Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit (Shideler und Badasyan, 2012; Galloway 2007). Sowohl Lohrke et al. (2006) als auch Kaynak et al. (2005) weisen darauf hin, dass digitales Marketing den KMU zugute kommen kann, indem es die Kosten senkt und gleichzeitig die interne und externe Kommunikation erleichtert (Chong und Pervan, 2007; Eriksson et al., 2008). Laut Reijonen (2010) stellt das digitale Marketing von KMU im Vergleich zu größeren Unternehmen jedoch eine größere Herausforderung dar. Ihre Marketingtechniken sind eher informell, reaktiv und spontan (Gilmore et al., 2004). Auch die Ressourcen, über die größere Organisationen verfügen, können ein strategisches Hindernis und eine Herausforderung für KMU darstellen (Morgan und Hunt, 1999). Hill (2001) vertritt die Ansicht, dass KMU im Allgemeinen unorganisiert und ungeplant sind, obwohl er darauf hinweist, dass einige KMU formelle und konventionellere Marketingpraktiken wie Marketingplanung anwenden. Frühere Forschungsarbeiten zeigen, dass der Prozess der Einführung neuer Technologien in KMU weitestgehend abgedeckt ist, doch es wird festgestellt, dass das Wissen darüber, wie KMU digitales Marketing nutzen, eingehendere Forschung erfordert (Chatzoglou et al., 2010; Dholakia und Kshetri, 2004; 12Lohrke et al., 2006; Carroll und Wagar, 2010). Auch wenn Social Media Marketing zu einem wichtigen Bestandteil der Marketingstrategie von Unternehmen geworden ist, sollten sich die Unternehmen überlegen, wie sie am effektivsten mit potenziellen und bereits vorhandenen Verbrauchern in Kontakt treten können (Lohrke et al., 2006). Obwohl der vorangegangene Abschnitt darauf hinweist, dass digitales Marketing für KMU von großem Nutzen ist, argumentiert Handriana (2016), dass die Verbraucher das Beziehungsmarketing als eine möglicherweise noch nachhaltigere Strategie für den Erfolg von KMU ansehen. Es wird behauptet, dass die Stimme der Unternehmen, die von anderen Unternehmen gehört wird, zunimmt und von gegenseitiger Zufriedenheit und langfristigen Beziehungen mit wichtigen Kunden abhängt, um deren Geschäft zu gewinnen und zu erhalten (Kotler und Keller, 2016). Morgan und Hunt (1994) argumentieren, dass das Beziehungsmarketing jedoch mit Bedacht gehandhabt werden sollte, sowohl bei der Auswahl geeigneter Partner als auch bei der Aufnahme von Beziehungen nur dann, wenn es einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bietet. In der Zwischenzeit hat sich gezeigt, dass sich die meisten bisherigen Forschungsarbeiten zum Beziehungsmarketing auf größere Unternehmen konzentrieren (Morgan und Hunt, 1994; Luo und Donthu, 2007), was darauf hindeutet, dass das Beziehungsmarketing im Kontext von KMU immer noch begrenzt ist (Butigan und Mahnic, 2011). Daher untersuchen die Forscher dieser Arbeit die Effektivität des Beziehungsmarketings und des digitalen Marketings in schwedischen KMU.1.3 Zielsetzung Ziel dieser Studie ist es, zu verstehen, wie und zu welchem Zweck sich schwedische KMU im B2B-Sektor vermarkten. Außerdem sollen das Beziehungsmarketing und das digitale Marketing und ihre Nutzung analysiert werden, um ein besseres Verständnis dafür zu erlangen, ob ein Instrument effektiver ist als das andere oder ob sie Hand in Hand gehen.1.4Einschränkungen Die vorliegende Untersuchung beschränkt sich auf die Untersuchung von Marketingprozessen in KMU im B2B-Sektor in Schweden. Da es nur wenige Untersuchungen über den Einsatz von digitalem Marketing und Beziehungsmarketing in KMU im Business-to-Business-Kontext gibt, wurde beschlossen, einen Forschungsbericht über beide zu erstellen, um zu sehen, was effektiver ist, wenn es um die Schaffung von Bewusstsein, Kaufabsichten und Investitionsrendite geht. Da Beziehungsmarketing und digitales Marketing jedoch weit gefasste Themen sind, wird die Studie nicht die 13Schwedische Unternehmen insgesamt. Dieser Bericht wird sich daher auf Unternehmen beschränken, die im B2B-Sektor in Schweden tätig sind. Außerdem beschränkt sich die Studie auf Interviews via Skype/Zoom, da die Befragten nicht genügend Zeit haben und die ausgewählten Unternehmen über ganz Schweden verteilt sind. Bei den Befragten handelt es sich um Manager oder Mitarbeiter, die in direktem Kontakt mit dem Marketing und dem Vertrieb des Unternehmens stehen. Außerdem wurden KMU aus dem B2B-Sektor untersucht, um die Studie enger zu fassen. 1.5Übersicht über die Arbeit Die Arbeit beginnt mit einer Einleitung und einer Diskussion über das Thema. Es wird aufgezeigt, welches Wissen bereits vorhanden ist und wo die Lücken liegen. Dies soll dem Leser ein vertieftes Verständnis für den Zweck und den Fokus der Arbeit vermitteln. Es werden die Forschungsfragen genannt und dann folgt der theoretische Teil. Es folgt der Abschnitt zur Methodik, in dem erläutert wird, was getan wurde, wie es durchgeführt wurde und welche Gründe es dafür gab. Ethische Grundsätze und Qualitätskriterien sind weitere Punkte, die angeführt werden. Der nächste Abschnitt enthält empirische Daten, da diese Studie auf einer qualitativen Forschungsmethode beruht und die Informationen durch ausführliche Interviews mit den ausgewählten KMU in Schweden gesammelt werden. Die gesammelten Daten werden in einem weiteren Abschnitt analysiert. Die Diskussion führt zu einer Schlussfolgerung und Implikationen sowie zu Vorschlägen für künftige Forschung. Zum Schluss folgt eine kritische Bewertung der gesamten Studie. 142Theoretischer RahmenIm theoretischen Kapitel werden geeignete Theorien, Konzepte und Modelle vorgestellt, erläutert und auf der Grundlage der bisherigen Forschung und Literatur diskutiert. In diesem Kapitel wird ein Gesamtverständnis der Konzepte vermittelt und es werden Modelle vorgestellt, die als Leitfaden für die Analyse dienen. 2.1Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)In diesem Bericht definieren die Autoren KMU gemäß der Norm der Europäischen Kommission. Die Faktoren, die bestimmen, ob es sich bei einem Unternehmen um ein KMU handelt, sind "Mitarbeiterzahl und entweder Umsatz oder Bilanzsumme", und KMU bestehen aus drei verschiedenen Unternehmenskategorien, nämlich Kleinstunternehmen, kleinen Unternehmen und mittleren Unternehmen: - Kleinstunternehmen haben weniger als 10 Beschäftigte und einen Umsatz von weniger als 2 Mio. € - Kleine Unternehmen haben weniger als 50 Beschäftigte und einen Umsatz von weniger als 10 Mio. € - Mittlere Unternehmen haben weniger als 250 Beschäftigte und einen Umsatz von weniger als 50 Mio. € - KMU machen 99,8 % aller Unternehmen in der EU aus und gelten als das Rückgrat der EU-Wirtschaft (ec.europa. eu) Im Jahresbericht über europäische KMU 2016/2017 heißt es, dass diese Unternehmen 93 Millionen Menschen beschäftigen und 67 % der Gesamtbeschäftigung im "nichtfinanziellen Unternehmenssektor der EU-28" ausmachen und 57 % der Wertschöpfung im nichtfinanziellen Unternehmenssektor der EU-28 erwirtschaften (Jahresbericht über europäische KMU 2016/2017) Es wird erwartet, dass die KMU ihr relativ stetiges Wachstumstempo in den Jahren 2017 und 2018 fortsetzen werden (ebd.). 2.2 Business-to-Business (B2B) Business-to-Business, auch als B2B bezeichnet, wird von Cawsey und Rowley (2016) als eine Art von Transaktion definiert, die zwischen verschiedenen Unternehmen besteht, die untereinander Geschäfte abwickeln, und nicht zwischen einem Unternehmen und einem einzelnen Verbraucher (B2C). Sie erwähnen auch, dass Unternehmen im B2B-Sektor in der Regel weniger, aber größere Kunden mit langfristigen Geschäftsbeziehungen haben. Allerdings kann ein Unternehmen im B2B 15Sektor gleichzeitig auch direkt an Verbraucher verkaufen. Nach Kotler und Keller (2006) sind Kooperation und kollaborative Innovation in der Regel ein wichtiger Bestandteil von B2B-Unternehmen. Li et al. (2011) erörtern ebenfalls, dass Vertrauen ein entscheidender Faktor für B2B-Unternehmen ist, um diese langfristigen Beziehungen aufzubauen, da die Transaktionen in der Regel einen höheren Preis und ein höheres Volumen haben. Es wird festgestellt, dass andere wichtige Vertriebs- und Marketingunterschiede bei B2B-Transaktionen im Vergleich zu B2C-Transaktionen darin bestehen, dass der Geldbetrag der verkauften Waren oder Dienstleistungen viel höher ist und dass der Entscheidungsprozess Tage, Wochen oder sogar Monate dauern kann, je nach Größe und Art des Auftrags sowie der Arbeitsweise des Unternehmens (Cawsey und Rowley, 2016). 2.3Digitales MarketingDigitales Marketing als Unterstützung des modernen Marketings wird von Akademikern und Fachleuten mit vielen Begriffen bezeichnet, zum Beispiel digitales Marketing, Internetmarketing, E-Marketing und Webmarketing. In diesem Bericht wird der Begriff digitales Marketing verwendet, da er die Nutzung einer Reihe von digitalen Plattformen umfasst. Man kann digitales Marketing definieren als "Erreichen von Marketingzielen durch die Anwendung digitaler Technologien und Medien" (Chaffey, 2016, S.11). Zu den Aktivitäten, die das digitale Marketing ausmachen, gehören Unternehmenswebseiten und Social-Media-Unternehmensseiten in Kombination mit Online-Kommunikationsmethoden wie zum Beispiel: Suchmaschinenmarketing, Social-Media-Marketing, Online-Werbung, E-Mail-Marketing und Partnerschaftsvereinbarungen mit anderen Websites. Diese Instrumente können zur Gewinnung neuer Kunden und zur Bereitstellung von Dienstleistungen für bestehende und neue Kunden eingesetzt werden, was zur Entwicklung von Kundenbeziehungen beitragen kann (ebd.). Ainscough und Luckett (1996) stellen fest, dass das Web für Veröffentlichungen, Online-Verkäufe, Marktforschung und Kundenbetreuung genutzt werden kann. Digitales Marketing kann mehrere potenzielle Vorteile mit sich bringen, und Wissenschaftler wie Whitla (2009) argumentieren, dass das Web beim Markenaufbau, der Erzeugung von Mundpropaganda, der Kommunikation zwischen Verbrauchern, dem Buzz-Marketing und dem Crowdsourcing helfen kann. Chaffey, (2016) unterteilt die Medien in drei Gruppen: Bezahlte Medien - das sind gekaufte Medien, bei denen das Unternehmen für Besucher, Reichweite oder Konversionen über die Suche, Display-Ad-Netzwerke oder Affiliate-Marketing zahlt. 16-Eigene Medien - das sind Medien, die das Unternehmen selbst besitzt, wie Unternehmenswebsites, Blogs, E-Mail-Listen, mobile Apps oder seine Social-Media-Kanäle. -Erworbene Medien - das sind werbegenerierte Medien, die durch PR-Investitionen in die gezielte Ansprache von Influencern zur Steigerung des Bekanntheitsgrads erzeugt werden, und sie umfassen auch Mundpropaganda, die durch virales und Social-Media-Marketing und Konversionen in sozialen Netzwerken, Blogs und anderen Gemeinschaften angeregt werden kann. Darüber hinaus sind die 5S des Internetmarketings von Chaffey und Smith (2012) ein Modell für die Entwicklung einer digitalen Strategie. Das Modell konzentriert sich auf die Steigerung der Markenpräsenz, das Engagement der Kunden und letztlich die Förderung von Online-Transaktionen durch die in Tabelle 1 dargestellten fünf Ziele. Dieses Modell kann als Rahmen für Unternehmen dienen, die keinen digitalen Marketingplan verfolgen, oder einfach als Inspiration für diejenigen, die es brauchen.Tabelle 1: 5S, Internet Marketing (Chaffey und Smith, 2012)SellUse the internet as a sales channel (VerkaufenNutzen Sie das Internet als Verkaufskanal) Umfasst direkte Online-Verkäufe und Verkäufe über Offline-Kanäle, die online beeinflusst werden. ServeUse the internet as a customer service channel Achieved through giving customers online or inform about product development through online dialogue and feedbackSpeakUse the internet to interact with customers Creating a two-way dialogue through web interactions like forums and surveys and conducting online market researchSaveTake advantage of technology and save on operational costsAchieved through online email communications, sales and service transactions to reduce staff, print and postage costs and through "web-self-service "Sizzle Extend the brand onlineAchieved through providing new propositions, new offers and new experiences 2. 3.1Das Konzept der sozialen MedienDie neuen Berichte der 2018 Global Digital Suite von We are Social und Hootsuite belegen, dass weltweit mehr als 4 Milliarden Menschen das Internet nutzen, mit einem Zuwachs von 7 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Die Berichte zeigen auch, dass es rund 3.000 Milliarden Social 17Mediennutzer gibt und dass Facebook mit fast 2,17 Milliarden Nutzern Anfang 2018 immer noch die dominierende globale Nutzerplattform ist (www.wearesocial.com). Sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker sind bestrebt, ein tieferes Verständnis der sozialen Medien und ihres Potenzials zur Unterstützung von Vertrieb, Marken, Kundenservice und Produktentwicklung zu erlangen (Siamagka et al. 2015; Dahnil et al., 2014). Es wird behauptet, dass soziale Medien erhebliche Aufmerksamkeit auf sich gezogen haben (Siamagka et al., 2015), und Zahoor und Qureshi (2017) argumentieren, dass soziale Medien die Nutzung webbasierter und mobiler Technologien sind, um Informationen und Wissen ohne soziale, politische, geografische oder demografische Grenzen durch öffentliche Interaktion in einer partizipativen und kollaborativen Weise zu erstellen, zu teilen und zu konsumieren. Mögliche Ressourcen für die Bereitstellung wertvoller Einblicke, wie z. B. Lead-Generierung, Markeneinblicke und Verbrauchereinstellungen und Zufriedenheitsniveaus, können über Websites wie LinkedIn, Facebook und Twitter gefunden werden (Mehmet et al., 2016). Es wird erwähnt, dass die Führungskräfte von B2B-Unternehmen zwar erkennen, wie leistungsfähig soziale Medien sein können, aber weiterhin entweder zu wenig oder gar keine Mittel für die Förderung und Entwicklung von Social-Media-Strategien innerhalb des Unternehmens bereitstellen. Dieser Mangel an Weitsicht könnte auf dem mangelnden Verständnis darüber beruhen, wie soziale Medien implementiert werden können, was soziale Medien sind und was sie für das Unternehmen tun können (Järnvinen et al., 2012; Michaelidou et al., 2011; Iankova et al., 2018). Es wird vermutet, dass die Einführung von Social Media in einer Organisation sehr vorteilhaft sein kann (Bolat et al., 2016; Kärkkäinen und Immonen, 2014; Brennan et al., 2012). Siamagka et al. (2015) weisen darauf hin, dass soziale Medien im Vergleich zu traditionellen digitalen Medien höhere Kaufabsichten und Markeneinstellungen erzeugen können. Wie Lacka et al. (2016) feststellten, haben soziale Medien das Potenzial, innerhalb von Organisationen Fähigkeiten zu schaffen, die sich in nützliche Ressourcen verwandeln und zu Wettbewerbsvorteilen und höherer Leistung führen könnten. Laut Andzulis et al. (2012) bedarf es jedoch einer Social-Media-Strategie und eines Rahmens für die Umsetzung und Transformation, um damit erfolgreich zu sein. 2.3.2 Social-Media-Plattformen Nach Kaplan und Haenlein (2010) können Social-Media-Plattformen als Anwendungen definiert werden, die das Erstellen und Teilen von "nutzergenerierten Inhalten" ermöglichen. Social-Media-Sites werden als umfangreich und wandelbar bezeichnet (DeNardis und Hackl, 2015). Hogan und Quan-Hasse (2010) weisen darauf hin, dass sich Definitionen für Social-Media-Plattformen auch auf die Fähigkeit zum interaktiven Austausch von 18 Informationen mit verschiedenen Gruppen von Empfängern auszutauschen. Nach DeNardis und Hackl (2015) lassen sich Social-Media-Plattformen in drei spezifische technologische Möglichkeiten unterteilen: -Die Vermittlung von nutzergenerierten Inhalten-Die Möglichkeit der Interaktivität zwischen den Nutzern und der direkten Auseinandersetzung mit den Inhalten -Die Möglichkeit für ein Individuum, Netzwerkverbindungen mit anderen Nutzern zu artikulieren.Es gibt verschiedene Arten von Informationsvermittlern, in denen sich diese drei gemeinsamen Merkmale materialisieren (ebd.). Dies können zum Beispiel soziale Netzwerke wie Facebook und Instagram, Netzwerke für Unternehmen und Fachleute wie LinkedIn, Mikroblogging-Plattformen wie Twitter, Websites zur Erstellung von Inhalten wie YouTube und mobile Bildnachrichtendienste wie Snapchat sein (Chae, 2018). 2.3.3Social Media als Marketing-Kommunikationsinstrument Laut Baruah (2012) bezieht sich Social Media auf die Nutzung webbasierter und mobiler Technologien, die Kommunikation in einen interaktiven Dialog verwandeln. Soziale Medien gibt es in vielen verschiedenen Formen wie Zeitschriften, Internetforen, Weblogs, Social Blogs, Microblogging, Wikis, Podcasts, Fotos oder Bilder, Videos, Bewertungen und Social Bookmarking, die in großem Umfang für die Kommunikation genutzt werden. Der Begriff Social Media ist nach Andersson und Wikström (2017) eine Gruppe von internetbasierten Anwendungen, die sowohl auf den ideologischen als auch technologischen Grundlagen des Web 2.0 aufbauen und die Erstellung und den Austausch von nutzergenerierten Inhalten ermöglichen. Darüber hinaus stellen die Forscher fest, dass B2B-Unternehmen soziale Medien zunehmend als Kommunikationsinstrument nutzen, um Kundenbeziehungen zu verbessern, den Verkauf zu unterstützen und ihre Marke aufzubauen. Wissenschaftler wie Alves et al. (2016) und Holliman et al. (2014) beschreiben soziale Medien als ein Instrument, das die Kommunikation zwischen Unternehmen ermöglicht und dazu beiträgt, über traditionelle Marketingmethoden hinaus Markentreue aufzubauen. Laut Siamagka et al. (2015) sind soziale Medien aufgrund ihrer Fähigkeit, virale Botschaften zu verbreiten und somit WOM (Word-of-Mouth) zu generieren, ein leistungsfähiges Marketingkommunikationsinstrument. Baruah, (2012) stellt fest, dass soziale Medien die Art und Weise, wie Unternehmen miteinander kommunizieren, verändert haben und dass die heute verwendeten sozialen Tools im Vergleich zu traditionellen Ansätzen wie E-Mail und Online-Werbung sehr kosteneffizient sind. Dennoch haben viele Unternehmen 19 die potenziellen Vorteile des Einsatzes sozialer Medien als Marketing-Kommunikationsinstrument noch nicht vollständig verstanden, insbesondere in B2B-Unternehmen (Järvinen et al., 2012; Mehmet et al., 2016; Iankova et al., 2018). 2.3.4 Einführung und Nutzung von Social-Media-Marketing in KMUZu den beliebtesten Social-Media-Kanälen gehören heute beispielsweise Facebook, LinkedIn, Twitter, YouTube, Blogs und Instagram (Andersson et al., 2017; Gruner et al., 2018; Bernard, M., 2016). Laut Alves et al. (2016) sind Mikroblogs und soziale Netzwerke die von Unternehmen am häufigsten genutzten Social-Media-Kanäle, wobei unter anderem Facebook, Twitter und YouTube in der Gunst zu stehen scheinen. Vermarkter, die im B2C-Sektor tätig sind, setzen Social Media aktiv als Marketinginstrument ein, während B2B-Vermarkter, insbesondere in KMUs, die Bedeutung von Social Media Marketing zu unterschätzen scheinen (Bernard, M., 2016; Flanigan et al., 2016; Gruner et al., 2018). Lacka et al. (2016) liefert eine Erklärung dafür: B2B-Marketing wurde traditionell in einer Offline-Umgebung betrieben, aber in den letzten Jahrzehnten haben B2B-Vermarkter auch verschiedene Online-Plattformen in ihre Marketingstrategien einbezogen. Diese Plattformen beschränken sich jedoch auf eine einseitige Kommunikation, z. B. auf die Website eines Unternehmens. Andere Forscher wie Swani und Brown (2011) sind der Ansicht, dass viele B2B-Vermarkter glauben, dass die Natur des B2B-Sektors eine Interaktion von Angesicht zu Angesicht während des Kaufprozesses erfordert und dass beide Parteien aktiv beteiligt sind. Sie behaupten, dass dieser Ansatz online nicht erfüllt werden kann, was die Einführung der Nutzung sozialer Medien verhindert. Laut Karjaluoto und Leinonen (2009) werden Suchmaschinenoptimierung (SEO), der Prozess der Verbesserung der Platzierung der Website in den organischen Suchergebnissen, und Suchmaschinenwerbung (SEA) von größeren Unternehmen häufig eingesetzt, aber KMU haben ihr volles Potenzial noch nicht verstanden. Obwohl es offensichtliche Verwendungsmöglichkeiten für soziale Medien in B2B-Unternehmen gibt, zeigen akademische Untersuchungen, dass B2B-Vermarkter bei der Nutzung sozialer Medien nicht so versiert sind wie B2C-Vermarkter (Andersson und Wikstrom, 2017).Trotz der Kritik an der B2B-Nutzung sozialer Medien haben B2B-Vermarkter in KMU in den letzten Jahren verstärkt Online-Kommunikationskanäle genutzt, die eine zweiseitige Interaktion zwischen B2B-Partnern ermöglichen. Unter den verschiedenen Online-Plattformen haben Social-Media-Seiten die Aufmerksamkeit der B2B-Vermarkter auf sich gezogen, und dieses wachsende Interesse 20scheint in direktem Zusammenhang mit den zahlreichen Vorteilen zu stehen, die sich aus der Nutzung dieser Art von Websites ergeben (ebd.). B2B-Vermarkter beginnen, den Wert der sozialen Medien zu erkennen und sie zur Unterstützung ihrer Marketingstrategien zu nutzen. Die Nutzung sozialer Medien in kleinen und mittleren B2B-Unternehmen entwickelt sich also weiter (Andersson und Wikstrom, 2017). Im Einklang mit früheren Untersuchungen nutzen kleine und mittlere B2B-Unternehmen soziale Medien als Kommunikations- und Marketinginstrument, um Kundenbeziehungen zu verbessern, den Verkauf zu unterstützen und ihre Marken aufzubauen. Sie nutzen soziale Medien auch für die Rekrutierung, als Suchwerkzeug, Produktinformationswerkzeug und Servicewerkzeug (Andersson und Wikström, 2017). In einer Studie von Malhotra et al. (2013) wird behauptet, dass beispielsweise Facebook zu einem wichtigen Kanal für die Einbindung von Verbrauchern und die Schaffung von Markenbewusstsein geworden ist und dass Blogging ein gutes Beziehungsinstrument für Marketing und PR ist und viele große Unternehmen Blogging als Teil ihrer Routine eingeführt haben (Singh et al., 2008). Twitter und LinkedIn gehören ebenfalls zu den wichtigsten Kanälen, die von KMU genutzt werden, während Google+ und Pinterest nur langsam vorankommen (ebd.). 2.3.5Nutzen und Hindernisse des Social-Media-Marketings in KMUWie bereits erwähnt, deuten frühere Untersuchungen darauf hin, dass die Einführung und Nutzung von Social Media Marketing für mehr Unternehmen im B2B-Sektor von großem Nutzen sein kann (Andersson et al., 2017; Siamagka et al., 2015; Flanigan et al., 2016; Michaelidou et al., 2011; Habibi et al., 2015; Järvinen et al., 2012). Soziale Medien haben das Potenzial, eine höhere Markenbekanntheit und -präsenz, mehr Verkehr und höhere Kaufabsichten zu erzeugen als traditionelles Marketing (Karjaluoto et al., 2015; Michaelidou et al., 2011; Holliman et al., 2014). Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass KMU häufiger in der Lage sind, digitales Marketing einzusetzen, um wichtige organisatorische Aktivitäten schneller und effizienter durchzuführen (Lohrke, 2006). Daher ist es laut Carson und Parker (2001) und Oftel (2003) nicht verwunderlich, dass die digitale Nutzung in KMU weltweit zunimmt. Auch deshalb, weil die Kosten für den Einsatz dieser Technologie sinken (Tessler, 1999). Darüber hinaus weisen Sadowski et al. (2002) sowie Santarelli und D'Altri (2003) darauf hin, dass Manager in KMU die Kommunikation mit Kunden über digitale Plattformen als vorteilhaft ansehen. Es wird auch erwähnt, dass die sozialen Medien die Möglichkeit bieten, die Geschäftsabläufe 21 effektiver abgewickelt werden können, da die Kommunikation mit anderen Unternehmen verbessert wird (Alves et al., 2016; Karjaluoto et al., 2015; Kärkkäinen und Immonen, 2014; Alawan et al., 2017).Bernard (2016) stellt jedoch fest, dass es für B2B-Unternehmen schwierig ist, digitales Marketing in vollem Umfang zu nutzen. Für Unternehmen kann es eine Herausforderung sein, mit all den technologischen Veränderungen Schritt zu halten und die richtigen Inhalte zu erstellen (Sharma, 2002; Moncrief et al., 2015). Nichtsdestotrotz besteht, wie bereits beschrieben, die Möglichkeit, Fähigkeiten zu schaffen, die in nützliche Ressourcen umgewandelt werden können, die Organisationen wettbewerbsfähiger und leistungsfähiger machen, wenn sie digitales Marketing in den sozialen Medien nutzen (Holliman et al., 2014; Moncrief et al., 2015; Alves et al., 2016).Unternehmen können auch vom digitalen Marketing profitieren, indem sie ihre geografische Reichweite erhöhen, Druckkosten reduzieren und die Effektivität der Ausführung erhöhen (Dholakia und Kshetri, 2004; Poon und Swatman, 1999). Wang et al. (2016) weisen jedoch darauf hin, dass es Hindernisse und Herausforderungen im digitalen Marketing gibt, insbesondere im B2B-Sektor. Außerdem wurden in Studien Hindernisse im Zusammenhang mit dem digitalen Marketing speziell in KMU festgestellt, wie z. B. Wissen, Humanressourcen und Geldmangel (Taiminen und Karjaluoto, 2015). Es wird jedoch festgestellt, dass die Haupthindernisse in der Ungewissheit über die Nutzung neuer digitaler Tools und in der Suche nach der richtigen Person für das digitale Marketing liegen. Auch wenn sich einige Manager der begrenzten IT-Kompetenz innerhalb ihrer Organisationen bewusst sind, wird dies nicht unbedingt als Hindernis wahrgenommen (ebd.). Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass ein problematisches Hindernis darin besteht, dass B2B-Unternehmen und ihre Vermarkter die Bedeutung und Relevanz des digitalen Marketings im Vergleich zu B2C-Unternehmen unterschätzen könnten (Lehtimäki et al., 2009; Veldeman et al., 2017; Lacka et al., 2016). Mehmet et al. (2016) argumentieren, dass Herausforderungen in den Bereichen Branding, Messung, Verkaufstechnik und Lead-Generierung bestehen. Michaelidou et al. (2011) führen auch wahrgenommene Barrieren in Bezug auf Geld-, Zeit- und Schulungsmangel sowie die Unvertrautheit mit der Technologie an, die auch im vorherigen Abschnitt erwähnt wurde. Für viele B2B-Organisationen kann es schwierig sein, den tatsächlichen ROI anzugeben, und es könnte ein Risiko bei der Verbreitung von Informationen bestehen, da es schwierig ist, alle Nachrichten zu kontrollieren, die auf Social-Media-Plattformen verbreitet werden (Järvinen et al., 2012). Habibi et al. (2015) räumt außerdem ein, dass 22B2B-Vermarkter stehen vor der Herausforderung, die Produkte des Unternehmens authentisch darzustellen und gleichzeitig die von den Verbrauchern generierten Inhalte und den Meinungsaustausch zu steuern. Da B2B-Organisationen in der Regel Produkte mit höherem Wert als B2C-Organisationen anbieten, wird die Risikowahrnehmung der Verbraucher wahrscheinlich zunehmen. Nichtsdestotrotz können B2B-Organisationen soziale Medien nutzen, um durch rationale Inhalte zu beruhigen und Risikowahrnehmungen zu beseitigen (Habibi et al., 2015). Habibi et al. (2015) führt weiter aus, dass es für B2B-Vermarkter in KMU, wie bereits erwähnt, in Bezug auf soziale Medien schwierig sein kann, die gewählte Social-Media-Plattform und den Inhalt mit dem Entscheidungsträger eines anderen Unternehmens abzustimmen. In früheren Untersuchungen wurde jedoch festgestellt, dass B2B-Organisationen, die häufiger in den sozialen Medien aktiv sind, sowohl Zeit als auch Ressourcen sparen können, da es sich um eine kostengünstigere Methode handelt (Flanigan et al., 2016; Karjaluoto et al., 2015). Dennoch liegt es in der Verantwortung der Organisation, herauszufinden, wie sie die für den Erfolg erforderlichen Ressourcen einsetzen kann (Habibi et al., 2015; Karjaluoto et al., 2015). Darüber hinaus weisen frühere Forscher darauf hin, dass B2B-Organisationen durch den Einsatz sozialer Medien eine größere Chance auf Mund-zu-Mund-Propaganda haben (Jävinen et al., 2012; Habibi et al., 2015; Flanigan et al., 2016) und dass der Einsatz von digitalem Marketing als Marketinginstrument die Geschäftsbeziehungen verbessert, den Verkauf unterstützt und das Marken- und Produktbewusstsein stärkt (Bolat et al., 2016; Karjaluoto et al., 2015; Siamagka et al, 2015; Lacka et al., 2016; Kärkkäinen et al., 2014; Andersson et al., 2017).2.4Relationship MarketingRelationship Marketing (RM) ist kein neuer Begriff, sondern war in den letzten Jahrzehnten eines der wichtigsten Paradigmen in der Marketingliteratur.RM kann nach Ndubisi und Nataraajan(2016, S.228) definiert werden als "bewusste Handlungen und Initiativen von Organisationen und Personal, um starke Beziehungen zu Kunden und anderen Interessengruppen zu entwickeln, zu pflegen und zu erhalten". 23Gummesson (2014) zufolge bilden die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten die Grundlage für das gesamte Marketing. Die Marketingtheorie entwickelte sich während des Industriezeitalters, als die Massenproduktion standardisierter Güter das Massenmarketing und den Massenvertrieb hervorbrachte. In dieser Zeit entwickelten sich Marketingtheorie und -ausbildung hauptsächlich im Bereich des Konsumgütermarketings (B2C), während dem Dienstleistungsmarketing und dem B2B-Marketing weniger Forschung gewidmet wurde. Die Forschung und Praxis im Marketing der letzten Jahrzehnte hat gezeigt, dass Beziehungen, Netzwerke und Interaktion von großer Bedeutung sind. Gummesson (2014) führt weiter aus, dass die Literatur über RM und CRM (Customer Relationship Management) in rasantem Tempo und in vielen verschiedenen Sprachen zugenommen hat, doch die Literatur ist begrenzt und zeichnet sich dadurch aus, dass sie einzelne Themen im RM behandelt, wie z. B. Kundenbindung, Datenbanken für intelligenteres Direktmarketing, Callcenter, Kundenclubs oder CRM-Softwaresysteme. Dies sind alles wichtige Teile, aber es fehlt ihnen der kohärente Rahmen einer übergeordneten Theorie (ebd.). Laut Gummeson (2014) sind Dienstleistungsmarketing, B2B als Netzwerke und traditionelles Marketingmanagement eine zentrale Wurzel im Beziehungsmarketing und Kundenbeziehungsmanagement. Andere Bereiche, die dazu beigetragen haben, sind das Qualitätsmanagement wie die vom Kunden wahrgenommene Qualität und die Kundenzufriedenheit, die wiederum das Konzept der Beziehungsqualität inspiriert haben (ebd.). Forscher wie Doyle und Roth (1992) weisen darauf hin, dass das Ziel des Beziehungsverkaufs darin besteht, sich die Position des bevorzugten Lieferanten zu verdienen, indem über einen bestimmten Zeitraum Vertrauen bei den Großkunden aufgebaut wird. Nach Berry (1983) geht es beim Beziehungsmarketing um die Gewinnung, Entwicklung und Erhaltung von Kundenbeziehungen. Unternehmen, die einen Relationship-Marketing-Ansatz verfolgen, bemühen sich nach Kräften, ihre derzeitigen Kunden durch die Pflege und Förderung einer für beide Seiten vorteilhaften langfristigen Beziehung zu ihnen zu halten. Anstatt sich nur auf die Maximierung der Effizienz und des Volumens der einzelnen Verkäufe zu konzentrieren, was das Hauptziel des transaktionalen Marketingansatzes ist (MacMillan et al., 2005). Der RM-Ansatz hat zu einer verstärkten Zusammenarbeit mit den Kunden, zu mehr Käufen und einer geringeren Abwanderung der Kunden geführt (Morgan und Hunt, 1994; Gummesson, 1999). Ndubisi und Nataraajan, (2016) erwähnen weitere positive Ergebnisse wie Kundenzufriedenheit, Vertrauen, Engagement und Loyalität. 242.4.1 BeziehungskommunikationsmodellAndersen, (2001) sagt, dass viele der heute existierenden Beziehungs- und Kommunikationsmodelle einen Überblick über den Prozess des Beziehungsaufbaus bieten und eine Vielzahl von Stadien und auslösenden Faktoren aufzeigen, die die Beziehung von einem Stadium zum nächsten bringen, vorgeschlagen wurden. So sagt Andersen (2001), dass er, anstatt ein Modell auf Kosten eines anderen zu wählen, ein zusammengesetztes Modell geschaffen hat, das drei Phasen des Beziehungsmarketing-Entwicklungsprozesses erfasst: A. eine Phase vor der Beziehung, B. eine Verhandlungsphase, C. eine Beziehungsentwicklungsphase. Aus der Sicht der Marketingkommunikation beinhalten alle diese Phasen mehrere Herausforderungen in Bezug auf die Gestaltung von Kommunikationsmitteln und -strategien. Der obere Teil des Modells zeigt den Grad der gegenseitigen Anpassung der Beziehung im Laufe der Zeit sowie die drei Phasen der Beziehungsentwicklung, die oben dargestellt wurden. Der untere Teil des Modells beschreibt die drei Aspekte der Marketingkommunikation im Zusammenhang mit den drei Phasen. 25Abbildung 1 - Gestaltung von Kommunikationsmitteln und -strategien, Andersen, (2001).A.Die Kommunikationsaufgabe - hier geht es um die Ziele der KommunikationsaktivitätenB.Die Art der Kommunikation - hier geht es darum, ob die Kommunikationsaktivität bidirektional oder unidirektional istC.Die Kommunikationsstrategien - hier geht es um die operativen Fragen der Relationship-Marketing-Kommunikation Dieses Modell kann für Unternehmen verwendet werden, die ihre Beziehungen und Kommunikationsstrategien entwickeln wollen, indem sie die verschiedenen Phasen und die verschiedenen Kommunikationstaktiken detaillierter darstellen.2 .4.2 Das WabenmodellDas Wabenmodell der sozialen Medien wurde 2011 von drei kanadischen Professoren namens Jan Kietzmann, Kristopher Hermkens und Ian McCarthy entwickelt. Sie behaupten, dass das Internet früher dazu diente, Inhalte auf verschiedene Weise zu konsumieren: man konnte sie lesen, ansehen oder Produkte und Dienstleistungen kaufen. Es wurde jedoch festgestellt, dass die Verbraucher begannen, Plattformen wie Content Sharing Sites, Blogs, soziale Netzwerke 26 und Wikis zu nutzen, um Internetinhalte zu erstellen, zu ändern, zu teilen und zu diskutieren. Schließlich erkannte man, dass dieses Phänomen der sozialen Medien nun direkte Auswirkungen auf den Ruf, den Umsatz und sogar das Überleben eines Unternehmens haben kann. Sie stellten außerdem fest, dass viele Manager diese Form der Medien nicht verstanden haben und sie aus verschiedenen Gründen vermieden und/oder ignoriert haben. Den Managern fehlt möglicherweise das Verständnis dafür, was es ist, welche verschiedenen Formen es annehmen kann und wie man sich damit beschäftigt und lernt. Aus diesem Grund haben sie untersucht, warum sich Nutzer in sozialen Medien engagieren, und einen Rahmen geschaffen, der soziale Medien anhand von sieben funktionalen Bausteinen definiert: Identität, Gespräche, Austausch, Präsenz, Beziehungen, Reputation und Gruppen. Die Idee dahinter ist, dass Unternehmen die für ihr Unternehmen relevantesten Bereiche auswählen und ihre Aufmerksamkeit auf diese Bereiche richten können. Jedes Quadrat in Abbildung 2 zeigt einen bestimmten Aspekt der Nutzererfahrung in sozialen Medien und im zweiten Modell die potenziellen Auswirkungen für Unternehmen (Kietzmann et al., 2011). Abbildung 2-Das Wabenmodell (Kietzmann et al., 2011).-Identität-Dieser Block stellt das Ausmaß dar, in dem Nutzer ihre Identität in sozialen Medien offenlegen. Dies kann die Preisgabe von Informationen wie Name, 27Alter, Geschlecht, Beruf, Standort und Informationen, die den Nutzer auf bestimmte Weise darstellen.-Präsenz-Dieser Block steht für das Ausmaß, in dem Nutzer wissen können, ob andere Nutzer online sind. Dazu gehört, dass man weiß, wo sich andere sowohl in der virtuellen Welt als auch in der realen Welt aufhalten und ob sie verfügbar sind.-Beziehungen -Dieser Block steht für Beziehungen und das Ausmaß, in dem Benutzer mit anderen Benutzern in Beziehung stehen können. Verwandtschaft bedeutet, dass zwei oder mehr Nutzer in irgendeiner Form miteinander verbunden sind, so dass sie sich unterhalten, soziale Objekte teilen, sich treffen oder sich einfach nur gegenseitig als Freunde oder Fans eintragen. Reputation - Dieser Block steht für das Ausmaß, in dem Nutzer das Ansehen von anderen und sich selbst in einem Social-Media-Kontext erkennen können. Reputation kann auf Social-Media-Plattformen unterschiedliche Bedeutungen haben, aber in den meisten Fällen ist Reputation eine Frage des Vertrauens.-Gruppen -Dieser Block stellt das Ausmaß dar, in dem Nutzer Gemeinschaften und Untergemeinschaften bilden können. Je "sozialer" ein Netzwerk wird, desto größer ist die Gruppe von Freunden, Anhängern und Kontakten.-Gespräche -Dieser Block steht für das Ausmaß, in dem Nutzer mit anderen Nutzern in einer Social-Media-Umgebung kommunizieren.-Teilen -Dieser Block steht für das Ausmaß, in dem Nutzer Inhalte austauschen, verbreiten und empfangen.Die beliebtesten Social-Media-Netzwerke konzentrieren sich heute in der Regel nicht nur auf einen Block, sondern eher auf drei oder vier primäre Blöcke, und einige konzentrieren sich mehr auf die Identität, während andere sich mehr auf das Teilen usw. konzentrieren (ibid). Soziale Medien haben eine unglaubliche Macht, den Ruf eines Unternehmens zu beeinflussen, dennoch können Unternehmen die Konversation nicht vollständig kontrollieren, was bedeutet, dass Unternehmen transparenter denn je sein müssen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Honeycomb-Modell einen Rahmen für die Betrachtung sozialer Mediennetzwerke darstellt 2.4.3 Das Commitment-Trust-ModellNach Morgan und Hunt (1994) kann die Commitment-Trust-Theorie als Erklärung für die Entwicklung einer langfristigen Beziehung zwischen zwei Parteien definiert werden. Sie beschreiben weiterhin die gleichzeitige Annahme von Beziehungsengagement und Vertrauen als untrennbare und kritische Faktoren, die für den Aufbau und die Aufrechterhaltung von Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen erforderlich sind. Das unten dargestellte Modell von Engagement und Vertrauen erklärt, dass das Engagement von vier verschiedenen Variablen abhängt: Kosten der Beziehungsbeendigung, Vorteile der Beziehung, gemeinsame Werte und Vertrauen. Das Vertrauen hängt von den folgenden Variablen ab: gemeinsame Werte, opportunistisches Verhalten und Kommunikation. Das Modell enthält außerdem fünf Ergebnisvariablen für die Beziehungsentwicklung, nämlich Zustimmung, Austrittsneigung, Kooperation, funktionale Konflikte und Entscheidungsunsicherheit (ebd.). Abbildung 3 - Das Modell für Engagement und Vertrauen (Morgan und Hunt, 1994). Da das Vertrauen zwischen zwei Parteien dazu beiträgt, die Anfälligkeit zu verringern, die die Parteien bei der Bindung an eine Austauschbeziehung wahrnehmen könnten, geht diese Theorie davon aus, dass das Vertrauen das Beziehungsengagement direkt beeinflusst (MacMillan et al., 2005). Es wird argumentiert, dass die Commitment-Trust-Theorie die Aufmerksamkeit vieler heutiger E-Commerce-Forscher auf sich gezogen hat (Jang et al., 2008; Wang et al., 2016) und dass Beziehungsvertrauen und Commitment die beiden Schlüsselfaktoren sind, die die Einstellung eines Verbrauchers gegenüber einem Unternehmen beeinflussen (Morgan und Hunt, 1994). Außerdem weisen frühere Forscher darauf hin, dass B2B-Firmen in der Regel eine relationale Sichtweise einnehmen und die Auswirkungen des Vertrauens auf das Verhalten der Verbraucher betonen (Wang et al., 2016). Insgesamt kann dieses Modell also in KMU genutzt werden, um ein tieferes Verständnis dafür zu erlangen, wie sie ein höheres Maß an Engagement und Vertrauen bei ihren Kunden schaffen können. Unternehmen können dieses Modell mit ihrer eigenen Strategie zum Aufbau von Engagement und Vertrauen vergleichen, was für die Organisation von Vorteil sein könnte. 2.4.4 Commitment Morgan und Hunt 1994 erklären, dass Commitment als die Überzeugung einer Person beschrieben werden kann, dass eine bestimmte Beziehung zu einer anderen Person sinnvoll und gewinnbringend ist. Man spricht auch davon, wenn beide Seiten glauben, dass es sich lohnt, erhebliche Anstrengungen zu unternehmen und die Beziehung aufrechtzuerhalten (Morgan und Hunt, 1995; Gil-Saura et al., 2009). Darüber hinaus wird Engagement von Dwyer et al. (1987) als die Wahrnehmung beschrieben, dass kein anderer Austauschpartner für eine Beziehung ebenso profitabel wäre wie derjenige, mit dem die Partei bereits eine Beziehung unterhält. Es wurde auch festgestellt, dass es für den Partner unwahrscheinlich ist, zu anderen Austauschpartnern zu wechseln (ebd.). Commitment wurde im Laufe der Jahre als einer der wesentlichsten und wichtigsten Aspekte angesehen, die im Rahmen des Beziehungsmarketings berücksichtigt werden sollten (Rauyruen und Miller 2007; Gil-Saura et al., 2009). Wie in früheren Untersuchungen vorgeschlagen, kann dies zum Beispiel bei der Verwaltung einer Geschäftsbeziehung beobachtet werden. Rauyruen und Miller (2007) stellen klar, dass für Organisationen, die langfristige Beziehungen erfolgreich aufbauen wollen, Engagement ein entscheidender Faktor ist, da es als die Bereitschaft beschrieben wird, eine bestimmte Beziehung weiterzuentwickeln. Dabei kann es eine Commitment-Beziehung gegenüber dem Unternehmen und eine 30die sich auf einen bestimmten Mitarbeiter innerhalb der Organisation bezieht. Darüber hinaus ist sie Teil eines wachsenden Prozesses innerhalb des sozialen Austauschnetzes, der das Wissen über andere Parteien weiter erhöht und zu mehr Sicherheit und größerem Vertrauen zwischen zwei Parteien führen kann (Lawler und Yoon, 1993). Rauyruen und Miller (2007) argumentieren, dass Engagement auch zu einer größeren Mundpropaganda für eine Organisation führen kann. 2.4.5 Vertrauen Vertrauen ist etwas, das viele frühere Forscher untersucht haben (Morgan und Hunt, 1994; Salmond, 1994; Wilkinson und Young, 1994) und ist definiert als das, was ein Verbraucher fühlen sollte, wenn er glaubt, dass eine Organisation seine Standards erfüllen kann (Cowles, 1997). Rauyruen und Miller (2007) erkennen an, dass Vertrauen der erste Schritt zum Aufbau einer Beziehung zu ihren Kunden ist, die sowohl Loyalität als auch Engagement erzeugt. Es wird als sehr wichtig angesehen, dass sich Unternehmen bewusst sind, wie wichtig Vertrauen ist und wie es aufgebaut wird, da es nachweislich einen großen Einfluss auf ihre Arbeit und den täglichen Umgang mit Kunden und deren Beziehungen hat. Vertrauen kann beiden Parteien das Gefühl geben, dass sie sich wohlfühlen und dass sie ihre eigene Beziehung haben, so dass sie sich sicher sein können, dass ihr bestes Interesse im Mittelpunkt steht (Rauyruen und Miller, 2007; Gil-Saura et al., 2009; Wang et al., 2016). Um das Thema Vertrauen zu vertiefen, lässt es sich so erklären, dass eine Partei darauf vertraut, dass die andere Partei in der Lage ist, das Vereinbarte auszuführen, und auch darauf vertraut, dass die andere Partei das Wissen hat, wie sie die Aufgaben erfolgreich ausführen kann (Wang et al., 2016). Darüber hinaus kann sich das Vertrauen, wie bereits im Bericht erwähnt, entweder auf eine ganze Organisation oder auf einen bestimmten Mitarbeiter innerhalb dieser Organisation oder auf beide beziehen (Rauyruen und Miller, 2007). 2.4.6 Vorteile und Hindernisse des Beziehungsmarketings in KMU Frühere Untersuchungen weisen darauf hin, dass das Beziehungsmarketing in der Tat immer wichtiger für die gesamte Marketingstrategie vieler Unternehmen wird, und es wird erklärt, dass es wichtige Faktoren gibt, die in diesem Zusammenhang berücksichtigt werden sollten (Morgan und Hunt, 1999). Sie erwähnen drei Herausforderungen, die ein Unternehmen anerkennen und verstehen muss: 1. die benötigten Ressourcen, die durch Marketingbeziehungen gewonnen werden. Die Eignung verschiedener Partner aus wirtschaftlicher, strategischer und sozialer Sicht. 3. Die Nachhaltigkeit der Vorteile, die sich ergeben, wenn Relationship-Marketing-Strategien auf der Grundlage bestimmter Ressourcen verfolgt werden. (Morgan und Hunt, S.289, 1999)Beziehungsmarketing wird durch Kommunikation aufgebaut, die zu stärkeren Beziehungen führt, indem sie dazu beiträgt, Streitigkeiten zu lösen, Ziele abzustimmen und neue wertschöpfende Möglichkeiten aufzudecken (Morgan und Hunt (1994). Es beinhaltet eine enge Kommunikation mit den Verbrauchern des Unternehmens, die zu Vorteilen wie verringerter Unsicherheit, kontrollierter Abhängigkeit, effizientem Austausch und sozialer Befriedigung durch die Verbindung führt (Spekman et al., 1985). Beziehungsmarketing bedeutet auch, dass das Unternehmen viel Zeit und Mühe investieren muss, was jedoch für KMU ein Hindernis darstellen kann, da diese Unternehmen eine geringere Anzahl von Mitarbeitern haben und über weniger Ressourcen verfügen als größere Unternehmen. Außerdem müssen die Kosten für den Erwerb von Ressourcen geringer sein als die Gewinne, die sie vermitteln, um einen echten und hohen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (Morgan und Hunt, 1999). Wenn das Unternehmen jedoch in diesen Bereich investiert, kann es in der Regel Erwartungen auf Gegenseitigkeit wecken, die wiederum zur Stärkung und Aufrechterhaltung einer Beziehung beitragen können (Ganesan, 1994). Da es für Unternehmen kosteneffizienter ist, an bestehende Kunden zu verkaufen als an neue Kunden, ist es für Unternehmen außerdem von Vorteil, sich stärker auf bereits bestehende Beziehungen zu konzentrieren und zu versuchen, diese über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten (Duncan und Moriarty, 1998). Es hat sich jedoch gezeigt, dass Unternehmen manchmal nicht erkennen, wie wichtig es ist, ihre bereits bestehenden Kundenbeziehungen zu pflegen (Dwyer et al., 1987). Ganesan (1994) führt weiter aus, dass dies auch die Beziehungsvermittler positiv beeinflussen kann. Die Möglichkeit, gemeinsam bedeutende Gewinne für zwei Unternehmen zu erzielen und folglich den Gewinn des einzelnen Unternehmens zu erhöhen, kann als vorteilhaftes Ergebnis einer effektiven Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen beschrieben werden (Dwyer et al., 1987). Eine weitere Herausforderung, die sich daraus ergeben kann, ist die Wahrnehmung der Wirksamkeit der Austauschbeziehung durch den Verbraucher. Frühere Forscher wie Mehmet et al. (2016) erkennen an, dass im Rahmen des Beziehungsmarketings Herausforderungen in den Bereichen Beziehungsaufbau, Markenbildung, Nutzung, Messung, Verkaufstechniken und Lead 32 Generierung im Beziehungsmarketing bestehen. Morgan und Hunt (1999) stellen immer wieder fest, dass für die Aufrechterhaltung der Beziehung zwischen zwei Unternehmen Ressourcen erforderlich sind. Trotzdem haben Dwyer et al. (1987) argumentiert, dass die tatsächlichen oder erwarteten Kosten des Beziehungsmarketings die tatsächlichen Vorteile einer bestimmten Beziehung überwiegen könnten. Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass einige Unternehmen, die sehr unterschiedliche Ziele verfolgen und viel Geld und psychische Ressourcen für die Beziehung aufwenden, nach einem längeren Zeitraum möglicherweise nicht mehr davon profitieren (ebd.). Es wurde festgestellt, dass es in Geschäftsbeziehungen Kommunikationsbarrieren gibt, und sie weisen darauf hin, wie wichtig es ist, dass Unternehmen eine gemeinsame Sprache entwickeln, die Ähnlichkeiten in der Interpretation, dem Verständnis und der Reaktion der Verbraucher auf Informationen widerspiegeln kann" (Hutt, Walker und Frankwich, 1995). Um langfristige Geschäftsbeziehungen aufbauen zu können, ist es daher für Unternehmen sehr wichtig, zunächst alle Kommunikationsdimensionen innerhalb aller Marketingebenen zu erkennen und sie auch richtig zu handhaben (Duncan und Moriarty, 1998). Read Less