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Strategic Alliance Formation in a Dynamic Environment

A Business Ecosystem perspective applied to Strategic Alliances in the Online Media Industry

Written by A. Fahnehjelm, I. Thomander

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>General

Year

2020

Abstract

Masterarbeit: Die Online-Medienbranche hat sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt. Angetrieben durch den technologischen Fortschritt gibt es eine wachsende Zahl von Akteuren, die den Wert der Dienstleistungen in der Medienbranche steigern können. Das sich schnell verändernde Umfeld erfordert eine dynamische Sichtweise bei der Analyse strategischer Allianzen zwischen Akteuren in der Branche. Daher wird in dieser Studie eine Business Ecosystem-Perspektive verwendet, um zu analysieren, wie Allianzen gebildet werden sollten, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Anhand einer Fallstudie über einen weltweit führenden Anbieter von Rundfunk- und Mediendienstleistungen wurde untersucht, wie sich das dynamische Umfeld auf geeignete strategische Allianzformen auswirkt, wobei ein Rahmen für die Partnerwahl zur Identifizierung möglicher Allianzen verwendet wurde. Die Ergebnisse zeigen, dass das meiste Potenzial in Allianzformen mit geringerer Integration liegt, wie z.B. Franchise, Lizenzvertrag oder Arms-Length Market Relations. Als Hürden für die höheren Integrationsformen wurden vor allem die Anforderungen an geringe Investitionen und Umsetzungszeiten in einem schnelllebigen dynamischen Umfeld identifiziert. Als künftige Aufgabe wird die Durchführung einer ähnlichen Studie genannt, bei der diese Hürden nicht bestehen, um weiter zu analysieren, welche Allianzformen in einer dynamischen Branche anwendbar sind. In den letzten Jahrzehnten hat sich die Medienbranche erheblich und schnell verändert. Seit der Einführung des Fernsehens in den 1950er Jahren hat es 50 Jahre gedauert, bis die Fernsehindustrie Kabel- und Satellitenübertragung anbot. In diesen Jahren besaßen die meisten Fernsehproduktionsfirmen auch die Mittel zur Verbreitung und Präsentation für den Kunden, was bedeutete, dass ein einziger Akteur für die gesamte Inhaltskette von der Produktion bis zum Konsum verantwortlich war (Gomery, 2001). Mit Hilfe der fortschreitenden Technologie hat das 21. Jahrhundert der Branche bedeutende Veränderungen gebracht, einschließlich der Möglichkeit, Medien auf Abruf zu sehen und Inhalte über verschiedene Geräte zu betrachten, die ein Fernsehgerät ergänzen, wie Computer und Telefone (Gomery, 2001). Eine weitere Veränderung in der Branche, die durch den technologischen Fortschritt herbeigeführt wurde, ist die zunehmende Zahl von Akteuren, die den Wert der Dienstleistungen in der Medienbranche steigern können, und die strategischen Allianzen, die zwischen den Akteuren gebildet werden. Eine strategische Allianz kann als eine Vereinbarung zwischen zwei Unternehmen definiert werden, die über den normalen Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen hinausgehen (Wheelen und Hunger, 2008) und zusammenarbeiten, um strategische Ziele zu erreichen, die für beide Seiten von Vorteil sind (Brucellaria, 1997). Die alte Struktur in der Medienbranche, bei der ein einziges Produktionsunternehmen die gesamte Wertschöpfungskette besitzt, ist verschwunden und ermöglicht den Eintritt neuer Akteure wie Rundfunknetze und Anbieter von Inhalten, Werbetreibende, Inhaltsvertreiber, Hardwarehersteller, Unternehmen für Publikumsmessung und Einschaltquoten sowie Regulierungsbehörden, um nur einige zu nennen (Ansari et al., 2016). Viele Akteure konzentrieren sich auf die Verbesserung von Inhalten auf unterschiedliche Weise, um das Erlebnis für den Endnutzer zu verbessern, und neue Akteure kommen und gehen schnell mit der Entwicklung neuer Technologien. Zusätzlich zu den Akteuren, die schnell in die Branche ein- und aussteigen, gehen die Akteure innerhalb der Branche oft komplexe strategische Allianzen ein, bei denen die endgültige Grenze zwischen Anbieter und Kunde verschwimmt. Verschiedene Dienstleistungen können in beide Richtungen zwischen zwei Akteuren ausgetauscht werden, und die Akteure können in einigen Teilen des Portfolios Wettbewerber sein, während sie in anderen Teilen gleichzeitig kooperieren (Ansari et al., 2016). Aufgrund dieser dynamischen Natur wurde bei der Erforschung dieser Branche häufig die Perspektive eines Unternehmensökosystems eingenommen (Ansari et al., 2016; Chan-Olmsted, 1998; Daidj, 2011; Wauters und Raats, 2018). Auch wenn die Definition komplex ist, kann das Unternehmensökosystem als ein Netzwerk von Organisationen beschrieben werden, in dem 8Wettbewerber, Kollaborateure und Komplementäre sich gegenseitig beeinflussen (Lewin, 1999) und Unternehmen enthalten, die gemeinsam Fähigkeiten für neue Innovationen entwickeln, kooperativ arbeiten, um neue Produkte zu unterstützen und Kundenbedürfnisse zu erfüllen (Moore, 1993). Ausgehend vom biologischen Ökosystem handelt es sich um eine dynamische Perspektive der Interdependenz zwischen den Akteuren, bei der sich die Handlungen eines Akteurs auf die anderen auswirken (Korpela et al., 2013). 1.2.ProblematisierungIm Online-Medien-Ökosystem tragen die bestehenden Akteure oft zur Wertschöpfung der Branche bei, indem sie sich in verschiedenen Formen strategischer Allianzen miteinander engagieren, wobei das Engagement von Fusionen und Übernahmen bis hin zu Marktbeziehungen unter Ausschluss der Öffentlichkeit reicht. Aufgrund des dynamischen Kontextes von Akteuren, die in das Ökosystem eintreten und aus ihm austreten, sowie der Verflechtung der Akteure können Partnerschaften zwischen Akteuren und der Prozess des Eingehens neuer Allianzen jedoch sehr komplex werden (Cummings und Holmberg, 2009). Dies kann bedeuten, dass einige Formen strategischer Allianzen unter bestimmten Bedingungen für Unternehmen innerhalb eines Unternehmensökosystems nicht von Bedeutung sind.1.3.Forschungszweck und BeitragDas Ziel dieser Studie ist es, zu untersuchen, ob es bestimmte Formen strategischer Allianzen gibt, die geeignet sind, wenn das Umfeld eines Unternehmens als Unternehmensökosystem betrachtet wird. Anhand einer Fallstudie werden potenzielle Allianzen mit möglichen geeigneten Allianzformen für einen Metadatendienstanbieter im Ökosystem der Online-Medien aufgezeigt.1.4.ForschungsfrageDie Hauptforschungsfrage für diese Studie wird wie folgt definiert RQ: Wie sollten strategische Allianzen im Online-Medien-Ökosystem gebildet werden, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen?Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden eine Reihe von Unterfragen identifiziert. Wenn ein Unternehmen eine strategische Allianz eingeht, tritt es in Kontakt mit anderen Akteuren in seinem Umfeld. Um zu beurteilen, ob eine potenzielle Allianz Wettbewerbsvorteile für das betreffende Unternehmen bringen könnte, sollte eine Reihe von Kriterien ermittelt werden. Die erste Unterfrage bezieht sich sowohl auf Kriterien aus der Sicht des Unternehmens als auch aus der Perspektive des Ökosystems: Frage 1: Welche Kriterien sollten die Allianzen erfüllen, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen? 9 Zweitens: Wenn man die Online-Medienbranche als ein Geschäftsökosystem betrachtet, gibt es möglicherweise einzigartige Aspekte, die bei der Identifizierung von Allianzformen zu berücksichtigen sind. Die zweite Unterfrage befasst sich mit den Formen strategischer Allianzen im Hinblick auf das Geschäftsökosystem: SQ2: Wie wirkt sich die Ökosystemperspektive auf die Bildung neuer Allianzen aus?1.5.AbgrenzungDieser Beitrag konzentriert sich auf Akteure, die auf dem US-amerikanischen Markt tätig sind, obwohl die Akteure global sein können, da die Online-Medien weltweit in hohem Maße digital vernetzt sind. Die Angebotspalette konzentriert sich auf den Sportmarkt, einschließlich Live- und Nicht-Live-Inhalte. Obwohl das Geschäftsökosystem komplexe Verbindungen und Partnerschaften zwischen Anbietern und Kunden zulässt, konzentriert sich dieses Papier auf die Erweiterung der Angebotsseite für strategische Allianzen. Die Kundennachfrage wird durch die Entwicklung von Kriterien für die Bewertung von Partnerschaften erfasst. LiteraturübersichtDie Literaturübersicht in diesem Papier besteht aus drei Teilen. Zunächst wird die aktuelle Literatur zum Thema Business Ecosystem erörtert, um die in dieser Arbeit verwendete Ökosystemperspektive zu entwickeln. Es folgt ein zusammenfassender Überblick über die bestehende Theorie der strategischen Allianzen, wobei der Schwerpunkt auf den verschiedenen Phasen der Allianzbildung und der Partnerauswahl liegt. Dieser Abschnitt enthält auch aktuelle Theorien zur Erforschung der Auswirkungen der Anwendung der Ökosystemperspektive auf strategische Allianzen. Schließlich wird ein Rahmen für die Partnerauswahl vorgestellt und erörtert.2.1.Die Ökosystemperspektive in der WirtschaftDas Konzept des Ökosystems stammt aus dem Bereich der Biologie und wurde von Arthur Tansley (1935) eingeführt. Es beschreibt, wie eine Reihe von Organismen um Ressourcen konkurrieren und zusammenarbeiten, sich gemeinsam weiterentwickeln und an externe Veränderungen anpassen. Dieses Konzept wurde später von James Moore in ein strategisches Planungskonzept aufgenommen, der die Idee der Unternehmensökosysteme entwickelte, um den Fokus vom Unternehmen selbst auf den Kontext zu erweitern, in dem es tätig ist. Anders als bei biologischen Ökosystemen argumentiert Moore (1993), dass Wirtschaftsgemeinschaften soziale Systeme sind, die auf Menschen aufbauen, die Entscheidungen treffen, und dass das Muster des Systems durch ein komplexes Netzwerk von Entscheidungen aufrechterhalten wird. Das Unternehmensökosystem besteht aus Unternehmen, die gemeinsam Fähigkeiten rund um neue Innovationen entwickeln, die kooperativ zusammenarbeiten, um neue Produkte zu unterstützen, Kundenbedürfnisse zu befriedigen und bei Bedarf neue Innovationen zu integrieren. Bei der Durchsicht der Literatur konnten Jacobides, Cennamo & Gawer (2018) drei Hauptkategorien von Arbeiten identifizieren: "Innovation Ecosystem", "Platform Ecosystem" und "Business Ecosystem". Studien innerhalb des "Business Ecosystem" konzentrieren sich auf die einzelne Organisation, und das Ökosystem besteht aus einer Sammlung von Akteuren, die sich auf die Kunden und Lieferungen der Organisation auswirken (Teece, 2007). Die relevanten Akteure können der gleichen oder einer benachbarten Branche angehören, und ihre Aktivitäten beeinflussen sich gegenseitig innerhalb dieser Wirtschaftsgemeinschaft (Jacobides et al., 2018). Lewin (1999) beschreibt das Unternehmensökosystem als ein Netzwerk von Organisationen, die in ihrer eigenen Landschaft angesiedelt sind, wobei jede Landschaft mit anderen verbunden ist, in denen z. B. Konkurrenten, Kollaborateure und Komplementäre ansässig sind. Eventuelle Veränderungen in einer Landschaft haben Auswirkungen auf das gesamte Unternehmensökosystem, beginnend mit den ihr am nächsten liegenden Landschaften. In ähnlicher Weise definieren Korpela et al. (2013) das Unternehmensökosystem als eine dynamische Struktur, die aus miteinander verbundenen Populationen von Organisationen besteht, wobei Beispiele für Die drei Kategorien von Ökosystemen unterscheiden sich geringfügig in Bezug auf den Schwerpunkt des Konzepts, weisen jedoch Ähnlichkeiten in den sie umgebenden Merkmalen auf. Unabhängig davon, ob der Schwerpunkt auf einer bestimmten Innovation, Plattform oder Organisation liegt, wird anerkannt, dass das Ökosystem aus einer Ansammlung von Akteuren besteht, die voneinander abhängig sind und bei denen sich die Handlungen eines Akteurs auf die anderen auswirken. Ein Beispiel, das dies unterstreicht, ist das von Apple. Apple kann als Teil des Innovationsökosystems des Silicon Valley betrachtet werden und ist gleichzeitig ein zentraler Bestandteil seines eigenen Plattformökosystems. Unabhängig davon, welcher Kategorie das Ökosystem zuzuordnen ist, kann die Kenntnis des Ökosystems, in dem das Unternehmen angesiedelt ist, zu Wachstumsmöglichkeiten für das Unternehmen selbst wie auch für die umliegenden Einrichtungen führen. Darüber hinaus beschreiben Cusumano und Gawer (2014), wie verschiedene Plattform-Ökosysteme miteinander verflochten werden können. Eine Kombination aus mehreren technischen Plattformen wären die in Computern oder Smartphones eingebetteten Mikroprozessoren, die alle das Internet nutzen, auf dem Google und Facebook existieren und auf dem Anwendungen funktionieren. Ein Unternehmen kann sich also in mehreren Ökosystemen gleichzeitig befinden, während es gleichzeitig eng mit anderen Ökosystemen verbunden ist. Ein ähnlicher Gedanke findet sich in der Literatur über Unternehmensökosysteme, was beispielsweise in der bereits erwähnten Definition des Unternehmensökosystems von Lewin (1999) deutlich wird. Darüber hinaus wird in allen Kategorien das Vorhandensein eines zentralen Knotens erwähnt, der als "ecosystem leader" (Moore, 1993), "platform leader" (Evens, 2014a; Gawer und Cusumano, 2014), "hub" (Gobble, 2015) oder "keystone" (Iansiti und Levien, 2004) bezeichnet wird. Iansiti und Levien verwenden eine Analogie aus dem biologischen Ökosystem, um die Natur des Schlusssteins zu beschreiben: "Die Entfernung von biologischen Grundpfeilern kann dramatische Kaskadeneffekte auf das gesamte Ökosystem haben, während die Entfernung anderer Arten, selbst von Arten, die an vielen Interaktionen beteiligt sind, kaum Auswirkungen haben kann, die über den Verlust dieser Verbindungen hinausgehen". Es wird deutlich, dass der Schlüsselstein im Ökosystem der Wirtschaft eine große Bedeutung hat. Sie argumentieren, dass dieser Akteur dem Ökosystem Stabilität verleiht. Darüber hinaus werden zwei weitere Rollen identifiziert: "Dominator" und "Nischenakteur", gefolgt von einem Rahmen für Innovations- und Betriebsstrategien, die jeweils an die jeweilige Rolle angepasst sind.2.1.1.Die Medienbranche als UnternehmensökosystemMedien stehen im Mittelpunkt der Forschung zu Netzwerken oder Unternehmensökosystemen. Colapinto (2010) untersuchte, wie das etablierte italienische Medienunternehmen Mediaset Group mit seinem Einnahmemodell, der Wertschöpfungskette der Branche sowie dem Einsatz von Partnerschaften und Übernahmen experimentierte. Mediaset passte sich erfolgreich an die veränderten TV-Konsumgewohnheiten an, indem es einer Netzwerklogik folgte 12 folgte, die Finanzen, Produktion, Werbung und Politik einbezog und enge Beziehungen zu Sendern und Produzenten von Inhalten unterhielt. In ähnlicher Weise behandelt Evens (2014b), wie Fernsehsender Kooperationspraktiken und Geschäftsökosysteme auf dem Online-Videomarkt eingeführt haben. Er argumentiert, dass Fernsehsender die Grundpfeiler des Ökosystems sind, die mit ihren Konkurrenten auf einem globalen Online-Videomarkt zusammenarbeiten. Während sich die vorgenannten Untersuchungen auf etablierte Fernsehsender konzentrieren, betrachten Ansari et al. (2016) einen Disruptor, der in ein bestehendes Geschäftsökosystem eintritt. In der Fallstudie wird nachgezeichnet, wie TiVo durch das Dilemma navigierte, Unterstützung von den derzeitigen Akteuren innerhalb des Ökosystems der US-Fernsehindustrie zu erhalten. Die Studie liefert mehrere Beispiele dafür, wie sich die Allianzen von TiVo mit seinen Partnern im Laufe der Zeit dynamisch verändern, sowohl im Hinblick auf neue Allianzen, die gebildet werden, als auch darauf, wie bestehende Beziehungen zwischen kooperativ und wettbewerbsorientiert hin und her wechseln. Das Ökosystem der audiovisuellen Medien umfasst mehr als nur Sendeanstalten und Vertriebsunternehmen. Es besteht aus Unternehmen, die sowohl direkt als auch indirekt zur Schaffung von und zu Investitionen in audiovisuelle und digitale Inhaltsdienste beitragen (Wauters und Raats, 2018). Beispiele für solche Unternehmen wären öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten, Verleiher, Inhaltsersteller, Druckereien, Online-Anbieter usw. in Kombination mit Unternehmen aus breiteren Branchen wie E-Commerce, Medientechnologie und Internetdiensten. 2.1.2 Komplexität der Allianzen innerhalb des GeschäftsökosystemsIn der Online-Medienbranche sind die Allianzen oft vielfältig und komplex, und die Verbindungen entstehen aus verschiedenen Teilen des Ökosystems (Ansari et al., 2016; Wauters und Raats, 2018). Je nach dem Grad der Marktstörung können sich die Allianzen im Laufe der Zeit auch erheblich verändern. Im gesamten Ökosystem bestehen dynamische Spannungen, und das Auftauchen eines disruptiven Akteurs kann zu raschen Veränderungen bei Allianzen nicht nur zwischen bestehenden und neuen Akteuren, sondern auch zwischen etablierten Unternehmen führen (Ansari et al., 2016). Gobble (2015) argumentiert, dass einige Forscher die Begriffe Netzwerke, Cluster und Ökosysteme zwar austauschbar verwenden können, sie aber unterschiedliche Bedeutungen haben. Sie weist darauf hin, dass Netzwerke und Cluster zwar konstruiert sind, aber nicht so komplex wie ein Ökosystem. Die Interaktion und Kommunikation zwischen den Beteiligten erfolgt entlang definierbarer Linien, und es ist relativ klar, wie sich eine Aktion auf die Bedingungen an anderer Stelle auswirkt. Bei Ökosystemen hingegen liegt die größere Komplexität in der sich ständig anpassenden und entwickelnden Natur einer dynamischen Natur. Evens (2014b) unterscheidet das Unternehmensökosystem vom Wertschöpfungsnetzwerk, indem er argumentiert, dass die Theorie in Bezug auf das erstere einen ganzheitlicheren Ansatz verfolgt, während sich das letztere auf ein Netzwerk strategischer Partner und Verbündeter konzentriert, die die Unternehmensleistung bestimmen. Das Unternehmensökosystem bezieht sich also nicht nur auf die engen Geschäftspartner, sondern auch auf Wettbewerber, Regulierungsbehörden, Forschungseinrichtungen usw. 13Jacobides, Cennamo & Gawer (2018, S. 2264) grenzen das Geschäftsökosystem von der Lieferkette ab, indem sie ein Ökosystem definieren als: "eine Gruppe von Akteuren mit unterschiedlichem Grad an multilateralen, nicht-generischen Komplementaritäten, die nicht vollständig hierarchisch kontrolliert werden.". Mit anderen Worten, das Ökosystem besteht aus Akteuren, die komplementäre Innovationen, Produkte und Dienstleistungen anbieten und die voneinander abhängig sind, auch wenn sie nicht unbedingt durch vertragliche Vereinbarungen gebunden sind. Um den dynamischen Merkmalen des Ökosystems Rechnung zu tragen, wird in diesem Papier bei der Analyse der strategischen Allianzen im Online-Medien-Ökosystem die Perspektive des Business Ecosystems angewandt. 2.2.Strategische AllianzenAngesichts der umfangreichen Forschung zum Thema strategische Allianzen gibt es eine Vielzahl von Definitionen. Wheelen & Hungar (2000) liefern eine allgemeine Definition, die besagt, dass eine strategische Allianz eine Vereinbarung zwischen zwei Unternehmen ist, die sich gemeinsam in einer Weise engagieren, die über die normalen Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen hinausgeht, auch wenn sie nicht so integriert ist wie im Falle einer Fusion. Dies vermittelt eine schwache Vorstellung von der Art einer Allianz, lässt jedoch noch viel Raum für Interpretationen. Brucellaria (1997) fügt einen motivierenden Aspekt hinzu, indem er strategische Allianzen als Unternehmen beschreibt, die zusammenarbeiten, um strategische Ziele zu erreichen, die für beide Seiten von Vorteil sind. Eine Definition von Yoshino & Rangan (1995) geht sogar noch weiter ins Detail: "Eine strategische Allianz umfasst mindestens zwei Partnerunternehmen, die: (1) nach der Bildung der Allianz rechtlich unabhängig bleiben; (2) den Nutzen und die Managementkontrolle über die Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben teilen; und (3) kontinuierliche Beiträge in einem oder mehreren strategischen Bereichen leisten". Diese Definitionen heben verschiedene Dimensionen einer Allianz hervor. Eine Allianz kann eine unterschiedliche Anzahl von Partnern umfassen, aus verschiedenen Gründen gebildet werden und unterschiedliche Formen annehmen.2.2.1.Gründe für das Eingehen von AllianzenBeim Eingehen einer Allianz handeln die betreffenden Unternehmen in strategischer Absicht mit dem Endziel, die zukünftigen Umstände für die beteiligten Parteien zu verbessern. Die Gründe für das einzelne Unternehmen, eine Partnerschaft einzugehen, können darin bestehen, neue Märkte zu erschließen, Zugang zu Technologie zu erhalten, Größenvorteile zu erzielen, eine vertikale Integration zu erreichen, in neue Geschäftsbereiche zu diversifizieren, Kosten zu teilen, Produkte zu entwickeln, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, die Komplementarität von Gütern und Dienstleistungen auf den Märkten zu verbessern, den Wettbewerb vorzubeugen, um nur einige zu nennen (Todeva und Knoke, 2005). Elmuti & Kathawala (2001) nennen fünf Hauptgründe, warum Unternehmen strategische Allianzen eingehen: 1) Wachstumsstrategien und Erschließung neuer Märkte: Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und des rasanten technologischen Fortschritts bieten sich dem Unternehmen ständig neue Märkte. 14sich dem Unternehmen ständig neue Märkte. Es kann jedoch sein, dass das Unternehmen aus Zeit- oder Ressourcengründen daran gehindert wird, diese Märkte zu erschließen. Eine mögliche Lösung wäre daher die Bildung einer Allianz mit einem bestehenden Unternehmen auf dem gewünschten Markt. 2) Neue Technologie und/oder beste Qualität oder billigste Kosten erwerben. Um Spitzentechnologie anbieten zu können, sind finanzielle Mittel, technisches Know-how und qualifizierte Arbeitskräfte erforderlich. Durch eine Partnerschaft mit einem Unternehmen, das Zugang zu diesen Ressourcen hat, wird das Unternehmen in der Lage sein, auf seinen Märkten effektiv zu konkurrieren. 3) Auslagerung von Geschäftsfunktionen. Durch die erfolgreiche Auslagerung von Geschäftsfunktionen wie Marketing, Produktion, Buchhaltung oder Vertrieb kann sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und gleichzeitig von besseren und kostengünstigeren Abläufen profitieren. 4) Verringerung des finanziellen Risikos und Aufteilung der Kosten für Forschung und Entwicklung. Wenn die Entwicklung eines neuen Produkts oder die Änderung von Herstellungsverfahren für ein einzelnes Unternehmen zu riskant ist, kann eine Allianz das Risiko mindern. 5) Wettbewerbsvorteile erzielen oder sichern. Vor allem für kleinere Unternehmen bieten Allianzen die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, indem sie auf einen größeren Pool von Ressourcen zurückgreifen. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Allianzvereinbarungen im Laufe der Zeit im Zusammenhang mit dem Lebenszyklus der Branche verändern (Rice und Galvin, 2006). Von den frühen Phasen des Branchenlebenszyklus bis zu dessen Ende tendieren die Unternehmen dazu, sich von Allianzen, die auf die Erleichterung technologischer Innovationen abzielen, zu solchen zu bewegen, die auf die Schaffung diversifizierter Produktangebote abzielen (Hagedoorn, 1993). Außerdem sind die Unternehmen in den frühen Phasen daran interessiert, Risiken durch Risikoteilung und Wissenserwerb zu mindern (Rice und Galvin, 2006). Wenn sich die Branche konsolidiert, konzentrieren sich die Allianzen weniger auf die Risikominderung als vielmehr auf die betriebliche Effizienz und die Nutzung von Kompetenzen. In den späteren Phasen reifen Produkte und Technologien, und die Allianzen arbeiten daran, technologische Innovationen durch den Austausch von Informationen und Innovationen im Hinblick auf neue Produkte zu erleichtern.2.2.2.Formen von AllianzenDer Begriff strategische Allianz bezieht sich auf verschiedene Arten der Zusammenarbeit und umfasst eine Reihe von Vereinbarungen mit einem unterschiedlichen Integrationsgrad. Sie lassen sich nach Geschäftsfunktionen gruppieren: gemeinsames Marketing/Werbung, gemeinsamer Verkauf oder Vertrieb, Produktion, Zusammenarbeit beim Design, Technologielizenzen, Forschungs- und Entwicklungsverträge und andere Outsourcing-Zwecke (Elmuti und Kathawala, 2001). Eine Allianz kann eine Kreuzung aus einem oder mehreren dieser Typen sein und verschiedene Formen annehmen. Auf der Grundlage einer Überprüfung der Forschung über strategische Allianzen haben Todeva und Knoke (2005) dreizehn Formen von Beziehungen zwischen Unternehmen ermittelt, die in Tabelle 1 dargestellt sind. 15FormBeschreibungJOINT HIERARCHISCHE BEZIEHUNGEN Durch Übernahme oder Fusion übernimmt ein Unternehmen die vollständige Kontrolle über die Vermögenswerte eines anderen und koordiniert seine Handlungen durch den Mechanismus der Eigentumsrechte VENTURES Zwei oder mehr Unternehmen gründen eine juristische Organisation in gemeinsamem Besitz, die einem begrenzten Zweck für die Muttergesellschaften dient, EQUITY INVESTMENTSEine Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligung eines Unternehmens durch den direkten Erwerb von Aktien eines anderen Unternehmens COOPERATIVES Ein Zusammenschluss kleiner Unternehmen, die ihre kollektiven Ressourcen bündeln, koordinieren und verwalten F&E-KONSORTIEN Unternehmensübergreifende Vereinbarungen über die Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung, die in der Regel in sich schnell verändernden technologischen Bereichen geschlossen werden STRATEGISCHE KOOPERATIVVEREINBARUNGEN Vertragliche Unternehmensnetze, die auf einer gemeinsamen strategischen Kontrolle durch mehrere Parteien beruhen, wobei die Partner bei wichtigen strategischen Entscheidungen zusammenarbeiten und sich die Verantwortung für die Leistungsergebnisse teilen KARTELLE Große Unternehmen schließen sich zusammen, um den Wettbewerb einzuschränken, indem sie gemeinsam die Produktion und/oder die Preise in einer bestimmten Branche kontrollieren FRANCHISING Ein Franchisegeber gewährt einem Franchisenehmer die Nutzung einer Markenidentität in einem bestimmten geografischen Gebiet, LIZENZIERUNG Ein Unternehmen gewährt einem anderen das Recht, patentierte Technologien oder Produktionsverfahren zu nutzen, und erhält dafür Lizenzgebühren und Entgelte SUBZULIEFERERNETZWERKE Verbundene Unternehmen, bei denen ein Zulieferer die langfristigen Preise seiner Lieferanten aushandelt, INDUSTRIENORMENGRUPPEN Ausschüsse, die sich um eine Einigung der Mitgliedsorganisationen über die Annahme technischer Normen für die Herstellung und den Handel bemühen AKTIONSGRUPPEN Kurzlebige organisatorische Zusammenschlüsse, deren Mitglieder ihre Lobbyarbeit koordinieren, um die öffentliche Politik zu beeinflussen MARKTBEZIEHUNGEN Transaktionen zwischen Organisationen im Fremdvergleich, die nur über den Preismechanismus koordiniert werden Tabelle 1. Die Tabelle zeigt verschiedene Formen strategischer Allianzen zusammen mit einer Beschreibung für jede Form. Die Formen sind so geordnet, dass der Grad der Integration sowie der Formalisierung der Governance von unten nach oben zunimmt. Governance bezieht sich in diesem Fall auf die "Kombinationen rechtlicher und sozialer Kontrollmechanismen zur Koordinierung und Sicherung der Ressourcenbeiträge der Allianzpartner, der administrativen Zuständigkeiten und der Aufteilung der Belohnungen aus ihren gemeinsamen Aktivitäten" (Todeva und Knoke, 2005, S. 2). Die Formen, die sich am unteren Ende der Tabelle befinden, erfordern ein geringeres Maß an Integration und Interaktion zwischen den Partnerunternehmen. Dabei handelt es sich um so genannte nicht-strukturelle Allianzen in Form von Marketingvereinbarungen, Lizenzvergabe, Joint Ventures und teilweiser Kapitalbeteiligung. Diese Arten von Allianzen waren Ende der 90er Jahre in den großen globalen Telekommunikationsunternehmen häufig anzutreffen und trugen zur Gestaltung des Wettbewerbs 16auf dem Markt (Chan-Olmsted und Jamison, 2001). In diesen Fällen kann es wenig Kooperation, Koordination oder Zusammenarbeit geben. Dies steht im Gegensatz zu den in Tabelle 1 oben dargestellten Formen, bei denen das höchste Maß an Integration darin besteht, dass ein Unternehmen das andere vollständig übernimmt und dessen Vermögenswerte assimiliert. Zu solchen strukturellen Allianzen gehören Fusionen, Übernahmen und die freundlichere Variante der Konsolidierung - eine Art Kooperationsgeschäft (Chan-Olmsted und Jamison, 2001). Dies sind jedoch die beiden Extrempunkte der Skala, und es gibt viele Formen dazwischen, so genannte "Hybride" (Todeva und Knoke, 2005). Die Form, für die sich ein Unternehmen entscheidet, kann sowohl durch interne, auf das einzelne Unternehmen beschränkte Faktoren als auch durch externe Faktoren beeinflusst werden. So sind Unternehmen beispielsweise eher bereit, Allianzen für periphere Aktivitäten einzugehen als für Kernfunktionen (Lorange und Roos, 1993). Durch gemeinsames Eigentum waren große Unternehmen in der Lage, schlecht funktionierende Geschäftssegmente umzustrukturieren, indem sie das dominierende Unternehmen in der Partnerschaft periphere Aktivitäten ändern ließen. Nach Todeva und Knoke (2005) wird die Form durch die allgemeinen wirtschaftlichen Bedingungen sowie die institutionellen Rahmenbedingungen wie rechtliche Anforderungen, makroökonomische Politik, Methoden der Vertragsdurchsetzung usw. beeinflusst, die für das jeweilige Land einzigartig sind. Auch die Regierung kann die Freiheit des Unternehmens, Koalitionen und Joint Ventures zu bilden, beeinflussen. Im 20. Jahrhundert wurde die Medienbranche von der Regierung stark reguliert. Gegen Ende des 20. Jahrhunderts wurde der Markt jedoch zunehmend dereguliert. In den USA führte die Deregulierung von 1996 zu einer Konvergenz zwischen Rundfunk-, Kabelfernseh- und Telefongesellschaften (Chan-Olmsted, 1998). In einer solch frühen Phase der Konvergenz bestand die Notwendigkeit, verschiedene Kommunikationssegmente schnell zu integrieren, eine entwickelte Kundenbasis zu erreichen und die Einführung neuer Technologien zu beschleunigen. Strategische Allianzen durch Fusionen und Übernahmen wurden unter diesen Umständen zu einem wirksamen Instrument, bei dem die Zeit das Wesentliche ist. 2.2.3 Formen von Allianzen - aus der Sicht des UnternehmensökosystemsPsyka (2002) argumentiert, dass es drei Faktoren gibt, die sich so auf die Unternehmen auswirken, dass sie sich zu einer Netzwerkaggregation hinbewegen, die als Vorstufe zu formalisierten Wissensallianzen angesehen werden kann. Diese Faktoren sind technologische Ungewissheit, technologische Möglichkeiten und die Anwendbarkeit von Spill-over-Effekten. Die Verbindung zwischen der Bildung von Allianzen und dem Aufkommen von Technologie macht die Untersuchung einer Branche, die durch sich verändernde und aufkommende Technologie gekennzeichnet ist, wie die Medienbranche, äußerst relevant (Rice und Galvin, 2006). Die Anwendung der Business-Ecosystem-Perspektive auf die Literatur über strategische Allianzen führt zu einigen Gemeinsamkeiten und Gegensätzen. Die Netzwerkstruktur eines Unternehmensökosystems ermöglicht es den Akteuren, gleichzeitig zu konkurrieren und zu kooperieren, d.h. eine "Koopetition" einzugehen, die in der Theorie der Strategischen Allianzen häufig als eine Erweiterung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen betrachtet wird (Daidj, 2011). 17 als Unternehmen beschrieben werden, die kooperativ und wettbewerbsorientiert zusammenarbeiten, um innovative Technologien zu entwickeln, neue Produkte auf den Markt zu bringen und Kundenwünsche zu erfüllen (Moore, 1993). Bengtsson und Kock (2000) beschreiben Co-opetition als "die dyadische und paradoxe Beziehung, die entsteht, wenn zwei Unternehmen bei einigen Aktivitäten zusammenarbeiten, z. B. in einer strategischen Allianz, und gleichzeitig bei anderen Aktivitäten miteinander konkurrieren". In der Forschung zu diesen Allianzen wurden mehrere positive Effekte festgestellt, die auf positive Auswirkungen auf die allgemeinen Gewinnniveaus der Branche bei horizontalen Joint Ventures (Tong und Reuer, 2010), geringere finanzielle und betriebliche Risiken, kürzere Markteinführungszeiten und geringere Kosten für die gemeinsame Produktentwicklung (Fjeldstad et al., 2012) und einen besseren Zugang zu neuen Märkten und Technologien (Horvath, 2001) hinweisen. Auch wenn sich die Forschung bisher noch nicht speziell mit der Rentabilität von Coopetition in der Medienbranche befasst hat, "scheint Coopetition heutzutage eine der vorherrschenden Strategien zum Aufbau und zur Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen im Online-Video-Ökosystem zu sein" (Evens, 2014b). In Anlehnung an den biologischen Ursprung des Begriffs Unternehmensökosysteme hat auch die Theorie der Allianzen innerhalb von Unternehmensökosystemen einen Teil der biologischen Terminologie geerbt. In ihrem narrativen Literaturüberblick über die Literatur zu Unternehmensökosystemen geben Hakalaet al. eine umfassende Zusammenfassung der in der Literatur festgestellten Arten von Beziehungen (2019). Symbiotische Beziehungen werden als für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen betrachtet (++). Das Ergebnis dieser Beziehungen ist eine Win-Win-Situation für alle beteiligten Parteien (Bititci et al., 2004). Agonistische Beziehungen werden in der Literatur über Unternehmensökosysteme ebenfalls weitgehend anerkannt, wobei eine Partei profitiert und die andere Partei unter der Beziehung leidet. Diese Gewinner-Verlierer-Beziehungen können weiter in räuberische und parasitäre Beziehungen unterteilt werden, wobei die Räuber-Beute-Metapher in Unternehmensökosystemen am häufigsten zur Beschreibung sich gemeinsam entwickelnder Beziehungen verwendet wird (Moore, 1993). Hakala et al. unterscheiden zwischen agonistischen Geschäftsbeziehungen (+-) und biologischen Wettbewerbsbeziehungen (--), "bei denen beide Parteien aufgrund des Wettbewerbs um dieselben Ressourcen leiden" (2019). Innerhalb der unternehmerischen Ökosysteme beschreiben Hakala et al. die Idee der kommensalistischen (+0) Beziehungen, bei denen ein Unternehmen profitiert, ohne dem anderen zu schaden. Sie schlagen eine Verknüpfung mit der Theorie über Industriecluster vor, die als "geografisch nahe gelegene Gruppen miteinander verbundener Unternehmen und zugehöriger Einrichtungen in einem bestimmten Bereich, die durch Gemeinsamkeiten und Komplementaritäten verbunden sind" (Porter, 2000) definiert sind. Kleinere Unternehmen in einem Cluster profitieren oft von der Zugehörigkeit zu demselben Cluster wie die führenden Unternehmen, ohne dass die führenden Unternehmen durch die kleineren Unternehmen beeinträchtigt werden.2.2.3.1.Co-opetition in der MedienindustrieDas Wesen der Co-opetition macht sie besonders geeignet für Branchen mit kurzen Produktzyklen, einem hohen Grad an technischer Konvergenz und hohen F&E-Kosten - was das IKT-Ökosystem zu einem geeigneten Umfeld macht (Basole et al., 2014). Angewandt auf die Medienbranche verwenden Ansari et al. eine umfangreiche Fallstudie über den DVR-Anbieter (Digital Video Recorder) TiVo und seine 18 Disruption des US-Medienmarktes in den frühen 2000er Jahren (2016). In der Studie werden drei verschiedene Arten der Koopetition theoretisiert: dyadische, intertemporale und multilaterale. Die dyadische Koopetition wird als die Grundform der Koopetition beschrieben, bei der die konkurrierenden Unternehmen ohne weitere Beteiligte in der Beziehung zusammenarbeiten. Ansari et al. veranschaulichen diese Art von Beziehung anhand einer Zusammenarbeit zwischen TiVo und Nielsen (einem US-amerikanischen Informations-, Daten- und Analyseunternehmen) bei der Datenerfassung. Nielsen verfügte über eine gute Abdeckung von Zuschauerdaten aus Live-Übertragungen, ging aber eine Partnerschaft mit TiVo ein, um auch Daten aus aufgezeichneten Sendungen messen zu können. Intertemporale Koopetition betrifft vor allem Diskrepanzen auf dem Markt. Intertemporale Koopetition kann entstehen, wenn ein neuer Akteur im Ökosystem eine innovative Technologie in das Ökosystem einbringt, die zunächst das Ökosystem stört und erst zu einem späteren Zeitpunkt den etablierten Akteuren zugute kommt. Dies war bei TiVo der Fall, da die aufkommende Technologie in erster Linie als störende Bedrohung wahrgenommen wurde, während die Vorteile ungewiss waren und erst in der Zukunft zum Tragen kommen würden.Multilaterale Koopetition ist definiert als die Bildung von Allianzen innerhalb eines Clusters mehrerer Akteure, die eine Zusammenarbeit über mehrere Dyaden oder Seiten des Ökosystems hinweg ermöglichen. Im Jahr 2004 haben TiVo und Netflix gemeinsam einen TiVo-Dienst entwickelt, der es TiVo-Nutzern ermöglicht, bei Netflix erhältliche Filme aus dem Internet herunterzuladen. Diese Zusammenarbeit rief auch die Anbieter von Inhalten auf den Plan, die über unzureichende Mechanismen zur Verhinderung der Piraterie ihrer Inhalte besorgt waren. Letztlich führte dies dazu, dass sich die Anbieter von Inhalten vier Jahre lang weigerten, ihre Inhalte für diesen Dienst zu lizenzieren, bis bessere Mechanismen eingeführt waren (Ansari et al., 2016). Das IKT-Ökosystem (bestehend aus den Segmenten Medien, Hardware-Komponenten, Hardware-Ausrüstung, Software und Telekommunikation) hat seit der Jahrtausendwende einen enormen Wandel erfahren, wobei der Wettbewerb immer stärker in den Vordergrund rückt. Abgesehen von dem bereits erwähnten Telekommunikationsgesetz aus dem Jahr 1996 gab es rasche technologische Fortschritte und Veränderungen im Verbraucherverhalten sowie Veränderungen der wirtschaftlichen Bedingungen. Infolgedessen ist das IKT-Ökosystem ein äußerst dynamisches und wettbewerbsorientiertes Geschäftsumfeld (Basole et al., 2014). Zu Beginn war das Ökosystem durch Konvergenz gekennzeichnet, doch die Konvergenz der Segmente nimmt jetzt ab, was darauf hindeutet, dass das Ökosystem einen höheren Reifegrad erreicht. Stattdessen setzt sich die Koopetition immer mehr durch. Die am häufigsten vorkommenden Allianzformen haben sich ebenfalls im Einklang mit dem Lebenszyklus des Ökosystems verändert. In den frühen Phasen dominierten F&E-, Marketing- und Joint-Venture-Allianzen, während in den späteren Phasen eine Zunahme von Technologietransfer- und Nicht-Eigenkapitalbeziehungen mit einer Verlagerung hin zu informelleren zwischenbetrieblichen Beziehungen zu beobachten ist (ebd.). Basole et al. (ebd.) argumentieren, dass dies auf eine Verlagerung von der Werteerforschung zur Werteerfassung hinweist und dass sich die Unternehmen eher auf den Wissensaustausch als auf die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und die Verringerung von Risiken konzentrieren. 192.2.4.Phasen strategischer AllianzenDer Prozess des Eingehens und der Aufrechterhaltung einer strategischen Allianz ist in der Literatur ausführlich erörtert worden. Obwohl die verschiedenen Phasen des Prozesses in den Diskussionen etwas variieren, wird er als einheitlicher Prozess definiert. Kinderis und Jucevičius (2013) geben einen Überblick über fünf Methoden, die sich auf Lewis (1990), Keen und Mac Donald (2000), Kuglin (2002), Mitsuhashi (2002) und Whipple und Frankel (1998) stützen.Kinderis und Jucevičius fassen diese fünf Methoden zusammen und kommen zu dem Schluss, dass die vier wichtigsten und am häufigsten genannten Phasen des Prozesses die Bildung der Allianz (die Auswahl der Partner und die Einschätzung des künftigen Nutzens), die Gestaltung der Allianz, das Management (Regeln und Vertrauen) und das Management der gebildeten Allianz sind. Diese Phasen werden auch als die Phasen des Lebenszyklus einer Allianz bezeichnet und in Tabelle 2 in ein dreistufiges Schema eingeteilt (Prashant und Harbir, 2009; Sambasivan und Nget Yen, 2010).1. Allianzplanung, Auswahl der Partner und VerhandlungKomplementarität der PartnerKompatibilität der PartnerVerpflichtung der Partner2. Bildung der Allianz und Verwaltung der BeziehungenAufteilung des KapitalsVertragliche BestimmungenVerwaltung der Beziehungen3. Management der gebildeten Allianz und BewertungKoordinierungsmechanismus, Bewertung der BeziehungenEntwicklung von VertrauensbeziehungenBehandlung von Konflikten und EskalationTabelle 2. Eine weitere Kombination von Methoden wurde von Das und Tang (2002) vorgenommen, die die Methoden von Brouthers et al. (1997), Das und Teng (1997), D'Aunno und Zuckman (1987), Kanter (1984), Ring und Van der Ven (1994) und Spekman et al. (1996) analysieren. Aus diesen Methoden werden drei Hauptphasen des Prozesses abgeleitet, die sich eng an die Schlussfolgerung von Kinderis und Jucevičius anlehnen: 1. Formation - Eine Allianzstrategie wird formuliert, Partner werden identifiziert, Verträge werden ausgehandelt und die Allianz wird gegründet. 2. Betrieb - Die Partner beginnen mit dem Betrieb der Allianz und setzen die Vereinbarung um3. Ergebnis - Es werden Ergebnisse erzielt und ausgewertet, und die Allianz stabilisiert sich entweder oder verändert und reformiert sich weiter. 20Diese Phasen und die Schritte, die die untersuchten Methoden in jeder Phase durchführen, sind in Tabelle 3 dargestellt. Modelle in der LiteraturModellzusammenfassung1. Formation2. Betrieb3. OutcomeBrouthers et al. (1997)●Auswahl der Betriebsart●Suche nach Partnern●Verhandlung●Aufbau der Allianz●Management der Allianz●Evaluierung der LeistungDas und Teng (1997)●Auswahl einer Allianzstrategie●Auswahl der Partner●Verhandlung●Aufbau der Allianz●Betrieb●Evaluierung●ModifikationD' Aunno und Zuckman (1987)●Entstehung einer Koalition●Übergang zu einer Koalition●Reifegrad ●KreuzungenKanter (1994)●Auswahl und Anwerbung●Einstellung des Engagements●Einrichtung des Haushalts●Erlernen der Zusammenarbeit●Änderung innerhalb der AllianzRing und Van de Ven (1994)●Verhandlung●Verpflichtung●Ausführung●BewertungSpekman et al. (1996)●Antizipation●Engagement●Bewertung●Koordination●Investition●Stabilisierung●EntscheidungTabelle 3. Ein Überblick über die Modelle zur Partnerwahl in der Literatur über strategische Allianzen von Das und Tang (2002). Die drei abgeleiteten Phasen Bildung, Betrieb und Ergebnis werden als Überschriften in den kategorischen Spalten dargestellt. Das und Tang heben auch einige sich überschneidende Merkmale der Phasen hervor, wie z.B. dass eine Allianz ihre Tätigkeit aufnehmen kann, bevor formale Vereinbarungen vollständig entwickelt sind (2002). Sie unterstreichen jedoch die Lebenszyklus-Perspektive, wonach eine Allianz im Laufe ihres Bestehens spürbare Phasen durchläuft. In diesem Papier wird der Frage nachgegangen, wie neue Partnerschaften gebildet werden sollten. Daher ist die erste Phase der Bildung (und insbesondere der Teil/Schritt/Prozess der Partnerauswahl) für eine genauere Analyse geeignet. Die beiden letztgenannten Phasen, die operative Phase und die Evaluierungsphase, werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Die Auswahl der Partner ist einer der wichtigsten Schritte bei der Bildung einer erfolgreichen Allianz und wahrscheinlich auch einer der intensivsten (Elmuti und Kathawala, 2001). Die individuelle Auswahl der Partner und die Festlegung der "Regeln" für die jeweilige Allianz. Wenn sie jedoch umfassend durchgeführt werden, tragen sie zu einer höheren Qualität der Allianz bei und fördern eine länger anhaltende Beziehung (Elmuti und Kathawala, 2001). Während des Prozesses der Partnerwahl identifizieren Kinderis und Jucevičius (2013) drei Hauptfaktoren, die die Allianzbildung positiv beeinflussen: Komplementarität der Partner, Kompatibilität und Eignung der Partner. Die Komplementarität der Partner ist definiert als die Fähigkeit, exklusive Ressourcen zu kombinieren und Werte zu schaffen. Je stärker die Komplementarität der Partner, desto höher die Erfolgschancen. Die Kompatibilität der Partner drückt sich in der Harmonie der Arbeitsstile, Ähnlichkeiten in Kultur und Arbeitsethik sowie in der Unterstützung der Partner aus. Eine größere Kompatibilität fördert die Rentabilität und trägt dazu bei, die langfristigen Ziele der Allianz zu erreichen.●Die Verpflichtungen der Partner werden mit dem Grad des Engagements beider Parteien erklärt. Kinderis und Jucevičius (2013) betonen, dass zwar alle genannten Faktoren für den Erfolg einer Allianz wichtig sind, die Komplementarität der Partner jedoch als der wichtigste Faktor hervorgehoben wird. Sie sind sehr effizient, wenn eine der Parteien jünger ist und weniger Erfahrung hat als die andere. Die zukünftigen Erwartungen an die Allianz können jedoch schwer zu definieren sein. Komplementaritäten bedeuten oft ein höheres Maß an Interdependenz zwischen den Partnern, was zu einer effizienten Verwaltung der Allianz beiträgt (Kinderis und Jucevičius, 2013).Die Auswahl der Partner bildet die Grundlage für die strategische Allianz. Die anfängliche Vereinbarung sollte so strukturiert sein, dass sich ähnliche Ziele zwischen den beiden Parteien widerspiegeln, was die Möglichkeit eines Erfolgs der Allianz eröffnet. Ein Beispiel, bei dem ähnliche Ziele nicht klar strukturiert waren und die Dinge schief liefen, wird von Bierly und Gallagher (2007) hervorgehoben, die die überstürzte Gründung einer Allianz zwischen Toys R Us und Amazon im Jahr 2000 beschreiben. Die Zeit für die Bildung der Allianz war aufgrund der bevorstehenden Nachfragespitze zu Weihnachten begrenzt. Die beiden Unternehmen passten strategisch gut zusammen, hatten aber unterschiedliche Vorstellungen davon, was es bedeutet, das "beste" Spielzeuggeschäft zu sein. Amazon hatte die Vision, die Branche anzuführen, indem es so viele Produkte wie möglich vorrätig hielt, d. h. einen "Auswahl-Wettbewerbsvorteil", während Toys R Us die beliebtesten Spielzeuge für die Kunden stets verfügbar und vorrätig haben wollte, d. h. einen "Verfügbarkeits-Wettbewerbsvorteil". (Bierly und Gallagher, 2007). Diese Divergenz der Visionen wurde jedoch nicht bemerkt, da die beiden Unternehmen großes Vertrauen zueinander hatten und "nicht ein einziges Mal auf den Vertrag Bezug nehmen mussten". Ein umfassender Rahmen für den endgültigen Kandidatenauswahlprozess wurde von Cummings und Holmberg definiert, die einen Rahmen mit dynamischen Partnerüberlegungen entwickelten (2009). Die bisherige Forschung zur Auswahl von Allianzpartnern konzentriert sich vorwiegend auf die statische Analyse der Auswahl von Allianzpartnern. Ihr Rahmen fügt der Auswahl von Allianzpartnern eine dynamische Perspektive hinzu, um die sich im Laufe der Zeit ändernden Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, was bei vielen Allianzen der Fall ist (Cummings und Holmberg, 2012). In ihrer gewichteten Entscheidungsmatrix gewichten sie nicht nur die GFK, sondern auch die zeitliche Bedeutung, um die vielen dynamischen Veränderungen zu berücksichtigen, die sich im Laufe der Zeit auf jede Partnerschaft auswirken können. Cummings und Holmberg betonen auch, dass die spezifischen Kriterien, die von einem Schwerpunktunternehmen zu bewerten sind, sich in ihrer Bedeutung und Relevanz je nach dem eigenen dynamischen Kontext des Unternehmens ändern werden, dass aber ihre analytische Methodik flexibel auf eine Reihe von Situationen angewendet werden kann. Aufgrund dieser dynamischen Betrachtung ist der Rahmen somit auch für die Anwendung der Perspektive des komplexen Unternehmensökosystems geeignet. Der vierstufige Prozess ist wie folgt definiert:Schritt 1: Abgleich der Unternehmens- und strategischen AllianzzieleSchritt 2: Entwicklung einer angemessenen Reihe von kritischen ErfolgsfaktorenSchritt 3: Abbildung aktueller und potenzieller Allianzen in einem WertnetzSchritt 4: Analyse der Ziele mit Hilfe des Analysetools für die dynamische AllianzauswahlEine Momentaufnahme ihres Rahmens ist in Abbildung 1 dargestellt, und die Schritte werden im Folgenden näher erläutert. Schritt 1: Abstimmung von Unternehmens- und strategischen AllianzzielenCummings und Holmberg (2009) stimmen mit den Aussagen von Elmuti & Kathawala (2001) und Bierly & Gallagher (2007) überein, dass die Abstimmung der Ziele ein wichtiger und oft übersehener Schritt im Prozess der Bildung von Allianzen ist. Sie betonen auch, dass "Unternehmen, die mit einem dynamischen externen und/oder internen Umfeld konfrontiert sind, ihre Unternehmensziele und die Ziele der strategischen Allianzen noch stärker systematisch aufeinander abstimmen müssen". Wenn diese strategischen Ausrichtungen erst nach der Bildung der Allianz in Betracht gezogen werden, erhöht sich das Risiko, dass Allianzfragen mit den persönlichen Karriereimplikationen einzelner Manager und internen politischen Agenden verwoben werden, anstatt die umfassenderen Ziele des Unternehmens zu verfolgen. Wie in 2.2.1 Motivationsziele erwähnt, gibt es zahlreiche Gründe, warum Unternehmen eine Allianz eingehen, wobei die Strategien vom Eintritt in einen neuen Markt über den Zugang zu Technologien bis hin zur Auslagerung von Geschäftsfunktionen reichen. 23 Cummings und Holmberg betonen die unbestreitbar wichtige Tatsache, dass es nicht einfach ist, die strategischen Ziele von Unternehmen und Allianzen in Einklang zu bringen (2009). Die frühzeitige Beschäftigung mit diesen Fragen kann jedoch zu einem besseren Ergebnis bei der Allianzbildung führen. Schritt 2: Entwicklung geeigneter kritischer ErfolgsfaktorenIm nächsten Schritt sollte das Unternehmen aus den strategischen Allianzzielen eine Liste kritischer Erfolgsfaktoren (CSFs) ableiten. Diese CSFs sind bestimmte Aktivitäten, die das Unternehmen gut ausführen muss, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Infolgedessen werden die Unternehmensstrategie, die Projektanforderungen sowie das Branchen- und Technologieumfeld in den Entscheidungsprozess einbezogen - allesamt wesentliche Faktoren für die Analyse von Allianzen (Cummings und Holmberg, 2009).Cummings und Holmberg geben das Beispiel eines Unternehmens, das in einen neuen ausländischen Markt eintreten möchte. Es gibt zahlreiche Herausforderungen, mit denen ein Unternehmen beim Markteintritt konfrontiert wird und die mit den richtigen Maßnahmen überwunden werden können. Erfolgreiche Maßnahmen könnten in diesem Fall den Aufbau einer lokalen Marke, die Verbesserung der Vertriebskanäle und die Entwicklung von Kundenkenntnissen umfassen, um nur einige zu nennen. Wenn das Unternehmen dies nicht allein erreichen kann, kann es nach potenziellen Partnern suchen und sie anhand dieser CSFs bewerten. Dieser Schritt des Rahmens deckt sich gut mit der ersten Unterforschungsfrage dieser Studie: "SQ1: Welche Kriterien sollten die Allianzen erfüllen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen? Schritt 3: Abbildung aktueller und potenzieller Allianzen in einem WertnetzNachdem die strategischen Ziele und die daraus abgeleiteten CSF identifiziert wurden, argumentieren Cummings und Holmberg (2009), dass Unternehmen dazu neigen, einen engen Fokus auf potenzielle Partner zu legen. Dabei übersehen sie oft die Vielzahl möglicher Akteure, die in der gleichen oder einer ähnlichen Branche tätig sind. Daher sollten Unternehmen eine Analyse auf der Makroebene durchführen und Branchengruppen und Segmente einbeziehen, die am engsten mit den allgemeinen Zielen des Unternehmens verbunden sind". Die Autoren wenden den von Brandenburger und Nalebuff (2011) vorgeschlagenen "Wertschöpfungsnetz"-Rahmen an, bei dem die Teilnehmer in Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Komplementäre - einschließlich aktueller und potenzieller Allianzpartner - unterteilt werden. Der Rahmen hilft den Unternehmen zu erkennen, welche Wertschöpfungsstrategien mit welchem Teilnehmer des Wertschöpfungsnetzes verbunden sind. Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine Strategie verfolgt, die sich auf die Senkung der Inputkosten konzentriert, ist es wahrscheinlich, dass es eng mit den Zulieferern zusammenarbeitet Das Wertschöpfungsnetz erfasst bestimmte Nuancen des Unternehmensumfelds. Es ermöglicht die Einbeziehung nicht nur der gegenwärtigen, sondern auch der zukünftigen Akteure, die für das Unternehmen Wert schaffen könnten. Darüber hinaus erlaubt es den Teilnehmern, eine oder mehrere Rollen im Wertschöpfungsnetz einzunehmen. Ein Teilnehmer kann sowohl ein Kunde als auch ein Konkurrent für das fokussierte Unternehmen sein. Schließlich werden potenzielle Allianzen einbezogen, um die Konstellationen von Allianzen in verschiedenen Branchengruppen zu veranschaulichen. Die Forschung hat gezeigt, dass es in einigen Branchen Allianzen mit einem Unternehmen im strategischen 24Zentrum, das verschiedene Funktionen im Netz abdeckt (Lorenzoni und Baden-Fuller, 1997). In solchen Fällen ist es wichtig, die Teilnehmer in den jeweiligen Segmenten zu identifizieren. Einer der Hauptgründe für die Verwendung des Wertschöpfungsnetzes in diesem Schritt ist ein besseres Verständnis des Unternehmensumfelds, der darin befindlichen Akteure und der Beziehungen zwischen den Akteuren. Aus demselben Grund würde die Perspektive eines Unternehmensökosystems diesen Schritt des Prozesses erleichtern. Beide Perspektiven weisen ein breites Spektrum an Einschlusskriterien auf, da sowohl die offensichtlichen, aktuellen Akteure als auch die eher unerwarteten Unternehmen in der Peripherie einbezogen werden sollten. Darüber hinaus erkennen beide das Konzept eines Unternehmens an, das als zentraler Knotenpunkt in der Umwelt fungiert und eine große Bedeutung für andere Akteure hat. Ähnlich wie das Wertschöpfungsnetz erfasst das Ökosystem die Fähigkeit eines Akteurs, eine oder mehrere Rollen zu übernehmen. Im Wertschöpfungsnetz werden die Akteure in Rollen eingeteilt, die sie im Verhältnis zum fokalen Unternehmen beschreiben. Im unternehmerischen Ökosystem werden die Akteure als Spezies beschrieben und anhand ihrer Merkmale gruppiert. Die letztgenannte Perspektive erweitert jedoch den Begriff der verschiedenen Rollen um eine neue Ebene der Komplexität. Ein bestimmtes Unternehmen kann an einem oder mehreren Ökosystemen gleichzeitig teilnehmen und in den verschiedenen Ökosystemen unterschiedliche Rollen einnehmen. Die Ökosystemperspektive erfasst somit die dynamische Natur des Unternehmensumfelds. Dies ist in einer technologiezentrierten Branche mit ihrer rasanten Entwicklung besonders wichtig. Im Gegensatz dazu liegt der Schwerpunkt beim Wertschöpfungsnetz stärker auf Allianzen, die die Unternehmensleistung bestimmen (Evens, 2014a). Da die Ähnlichkeiten die Unterschiede überwiegen und sich der Hauptzweck der beiden Perspektiven überschneidet, kann die Abbildung der Akteure aus der Perspektive des Unternehmensökosystems in einem dynamischen Kontext ein vorteilhafter Ersatz für ein Wertschöpfungsnetz sein. . Nachdem die Branchengruppen und die attraktivsten Segmente innerhalb dieser Gruppen ermittelt wurden, ist es an der Zeit, eine Bewertung auf Unternehmensebene durchzuführen. Schritt 4: Analyse der Ziele mit Hilfe eines dynamischen Analysewerkzeugs für die Auswahl von AllianzenDer vierte und letzte Schritt besteht darin, das Potenzial der verschiedenen Ziele mit Hilfe eines dynamischen Analysewerkzeugs für die Auswahl von Partnern zu bewerten. Um potenzielle neue Allianzmöglichkeiten zu identifizieren, muss eine Bewertung durchgeführt werden, um festzustellen, wie gut ein Partner dem fokussierten Unternehmen bei der Erreichung seiner strategischen Ziele helfen oder es behindern könnte. Um diese Bewertung genau vornehmen zu können, sollten die in Schritt 2 definierten CSFs mit ihrer relativen Bedeutung über zwei Zeitfaktoren (aktuelle und zukünftige Bedeutung) gewichtet werden. Die errechneten gewichteten Durchschnittswerte der einzelnen potenziellen neuen Partner können dann aneinander gemessen werden, um eine Grundlage dafür zu schaffen, welcher potenzielle Partner sowohl in der kurzfristigen als auch in der langfristigen Perspektive mit Hilfe des Zeitfaktors die beste Eignung für die Bildung einer neuen Allianz aufweist. Jedes GFK wird mit einer Bewertung von 1-10 beantwortet, je nachdem, wie gut das GFK die Kriterien für jeden potenziellen Partner erfüllt. Dieser Bewertungsprozess wird von Cummings und Holmberg als Teil der Entwicklung eines Verständnisses dafür beschrieben, wie gut ein Partner die 25focal company's CSFs unterstützen könnte, was ihnen zufolge kein einfacher Prozess ist (Cummings und Holmberg, 2009). Sie geben an, dass bessere Ergebnisse erzielt werden, wenn man sich nicht nur auf die eingegebenen Zahlen konzentriert, sondern diese Matrix als Anhaltspunkt für Diskussionen nutzt, die die zugrunde liegenden Annahmen und firmenspezifischen Erfahrungen offenlegen. Abbildung 1. Beispiel für die Durchführung einer dynamischen Partnerwahlanalyse (Cummings und Holmberg, 2009). *Gewichteter Durchschnitt der aktuellen Gewichte × Bewertungen. **Gewichteter Durchschnitt der zukünftigen Gewichte × Ratings. ***Damit ist die Literaturübersicht abgeschlossen, und der von Cummings und Holmberg bereitgestellte Rahmen wird in Abschnitt 3 vorgestellt. Methode dieser Untersuchung zur weiteren Verwendung in dieser Studie. Read Less