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The Organizational Life Cycle Stages and Effectiveness

A Study of Swedish Gazelle Companies

Written by C. Nordström, G.E. Choi & C. Llorach

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Entrepreneurship

Year

2012

Abstract

Bachelorarbeit: Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Life Cycle Stages der ausgewählten Gazellen in Schweden zu untersuchen und ihre Effektivität in Bezug auf die Phasen zu identifizieren. Darüber hinaus wird untersucht, ob die gegebenen Merkmale der Gazellen Startups mit den vorgeschlagenen Merkmalen des gegebenen theoretischen Rahmens übereinstimmen. Gazellen Startups, die in unserer Gesellschaft sowohl finanzielle Gewinne erzielen als auch Arbeitsplätze schaffen, sind stets bemüht, ihr Wachstum aufrechtzuerhalten und die Bedürfnisse des Marktes zu befriedigen, um ihren prestigeträchtigen Status zu erhalten. Daher ist es für sie von entscheidender Bedeutung, sich Zugang zu ihren Fähigkeiten zu verschaffen, aber auch zu den Beschränkungen der derzeitigen Organisationsstrukturen, und wir suchen nach Lösungen für diese Probleme durch die Perspektive der Theorie des Organisationslebenszyklus. Unsere Studie konzentriert sich auf die Gewinner des Gazellenpreises von Dagens Industri, die nach den strengen Kriterien der Zeitschrift bewertet werden. Darüber hinaus werden verschiedene frühere Studien im Bereich des organisatorischen Lebenszyklus und der Effektivität aufgegriffen, um eine Grundlage für unsere Analyse zu schaffen. Zu diesem Zweck untersuchen wir 26 schwedische Gazellen, indem wir ihre Jahresberichte und offiziellen Websites durchsehen und dem Leser quantitative Daten zur Verfügung stellen, die in Bezug auf die verschiedenen Attribute der Lebenszyklusstadien und der Effektivität selbst verwaltet werden. Abschließend stellen wir fest, dass die Mehrheit der von uns untersuchten schwedischen Gazellen Startups der zweiten Stufe des Lebenszyklusmodells entspricht, die sich auf das Modell der menschlichen Beziehungen als Effektivitätsbereich konzentriert. Diese Unternehmen weisen jedoch eine einzigartige Effektivität auf, die echte KMU nicht haben, wie z. B. die starke Konzentration auf F&E und die Harmonie zwischen Flexibilität und Kontrolle in ihrer Organisationsstruktur Die Theorie des organisatorischen Lebenszyklus hat viele ansprechende Aspekte, da sie Metaphern verwendet, die im Allgemeinen für lebende Organismen verwendet werden, um die aufeinanderfolgenden Phasen des Unternehmenswachstums und der Entwicklung zu erklären. Diese Stadien stellen eine einzigartige Reihe vonnEffektivitätennunddSchwierigkeitenndar,,mit denen Unternehmen im Laufe ihres Lebenszyklus konfrontiert werden. Die Beschreibung dieser Phasen variiert in den verschiedenen Literaturen, eine gemeinsame Annahme ist jedoch, dass sie Übergänge erleben, die oft durch Krisen im Zuge der "Verbesserung" eingeleitet werden (Phelps, Adams und Bessant, 2007). Schnell wachsende kleine und mittelgroße Unternehmen sind jedoch keine Ausnahmen von diesen Krisen. Trotz ihrer Erfolge bei der Erzielung eines hohen Wachstums können sie das Wachstumstempo nicht aufrechterhalten, wenn sie sich nicht an die Zwänge anpassen, was schließlich zu ihrem Untergang führen wird. Es ist wichtig, dass sie sowohl ihre Kompetenzen als auch ihre Beschränkungen erkennen, um die Wachstumsschmerzen in der Zukunft zu überwinden. Die Lebenszyklustheorie bietet für jede Phase die zu erwartenden Hindernisse, die den Unternehmen helfen können, ihre Probleme zu diagnostizieren und ihre Strategien entsprechend neu zu gestalten. Daher konzentriert sich unser Beitrag auf die Life Cycle Stages dieser schnell wachsenden kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), wobei wir die Aussage, dass sich die meisten dieser Gazellen in der ersten Wachstumsphase befinden, wieder aufgreifen. Darüber hinaus geben wir einen Überblick über die Effektivitätsbereiche dieser Unternehmen und untersuchen die schnell wachsenden Initiatoren ihrer herausragenden Leistungen. Abschließend werden wir kurz auf mögliche Schwierigkeiten eingehen, mit denen diese Unternehmen konfrontiert werden, wenn sie in die nächsten Phasen der Lebenszyklustheorie eintreten. Wir konzentrieren uns auf die erfolgreichen Gazellen, die immer noch aktiv am Marktwettbewerb teilnehmen, und untersuchen, welche Stadien sie erreicht haben und in welchen Bereichen sie effektiv sind. Gazelle ist, wie wir bereits erwähnt haben, ein Begriff, der schnell wachsende Unternehmen beschreibt. So vage der Begriff "Wachstum" auch klingen mag, in der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen für Gazellen. Nach Birch, Haggerty und Parsons (1995, S. 46) sind Gazellen diejenigen, die "ausgehend von einem Basisjahresumsatz von mindestens 100.000 $ jedes Jahr ein Umsatzwachstum von mindestens 20 % über den Zeitraum erzielen". In diesem Fall ist die Definition eher auf das "Wachstum" der Einnahmen ausgerichtet. Mitusch und Schimke (2011) geben eine etwas andere Definition für diese schnell wachsenden Unternehmen. Sie messen das Wachstum anhand "ihrer Neigung, Arbeitsplätze zu schaffen" (Mistusch und Schimke, 2011, S. 19). Darüber hinaus behaupten sie, dass ein weiterer einflussreicher Faktor bei der Kategorisierung dieser Unternehmen das Wachstumspotenzial ist, da junge Unternehmen im Vergleich zu älteren Unternehmen ein größeres Potenzial für weiteres Wachstum haben (Mistusch und Schimke, 2011). Einige verwenden den Begriff "Gazellen", um den "dynamischen und evolutionären Charakter" junger KMU zu beschreiben, ohne die Qualifikationen zu spezifizieren (Hölzl, 2009, S. 2). Laut Dagens Industri (DI), einer angesehenen schwedischen Finanzzeitung, gibt es sieben Hauptkriterien, um Gazellen von echten KMU zu unterscheiden. Da unsere Stichprobenunternehmen aus den Preisträgern des Gazellenwettbewerbs 2012 der DI ausgewählt wurden, halten wir es für notwendig, die Definition der DI für Gazellen Startups zu verwenden. Das erste und wichtigste Kriterium ist, dass ein Gazellen Startups einen Jahresumsatz von mehr als 10 Mio. SEK haben sollte - wie leicht zu erkennen ist, verwendet diese Definition den monetären Begriff des Wachstums anstelle der Schaffung von Arbeitsplätzen oder der Erfindung eines neuen Produkts. Zweitens sollte das Unternehmen mindestens zehn Beschäftigte haben. Dies bedeutet, dass wir uns nicht mit kleinen Unternehmen befassen, sondern uns hauptsächlich auf 4 mittelgroße Unternehmen, wenn wir Gazellen als Untersuchungsgegenstand betrachten. Drittens sollte sich ihr Umsatz seit dem ersten Jahr der Bewertung verdoppelt haben. Viertens sollte der Umsatz in den letzten vier Jahren kontinuierlich gewachsen sein und fünftens sollte das Unternehmen in den letzten vier Geschäftsjahren einen positiven Gewinn erwirtschaftet haben. Sechstens sollte das beobachtete Wachstum aus eigener Kraft und nicht durch Übernahmen oder Fusionen erzielt worden sein. Und schließlich sollte das Unternehmen über den Bewertungszeitraum hinweg stabile Finanzen aufweisen (DI.se,2012). Diese schnell wachsenden Unternehmen müssen mehrere Kriterien erfüllen, um als Gazellen bezeichnet zu werden, und es erfordert auch mehr Zeit und Mühe, ihren Ruf als herausragende Leistungsträger zu schützen. Die Frage ist, wie sie Rückschläge verhindern und gleichzeitig ihre Vorteile als schnell wachsende Unternehmen effektiv nutzen können. Es gibt viele verschiedene Theorien, die dieses Phänomen der Organisationsentwicklung erklären. Der Schlüssel liegt jedoch darin, die eigenen Fähigkeiten zu erkennen und die ständigen Anpassungsanforderungen zu erfüllen. Es gibt viele Möglichkeiten, nach Lösungen zu suchen, und in unserer Untersuchung untersuchen wir die Frage des Unternehmenswachstums und der Organisationsstruktur aus der Perspektive des organisatorischen Lebenszyklus. 1.2ProblemdiskussionIn den letzten Jahrzehnten sind die Anforderungen der Verbraucher immer komplexer geworden. Markttrends sind schwerer vorherzusagen und der Wettbewerb ist härter als je zuvor. Um in diesem verschärften Wettbewerb bestehen zu können, sollten die Unternehmen ihre Strukturen täglich neu anpassen können. Einige Forscher argumentieren, dass junge und kleine Unternehmen oft die am schnellsten wachsenden Einheiten sind, da sie über die nötige Flexibilität verfügen (Phelps et al., 2007). Für herausragende Leistungsträger wie Gazellen ist dies ein besonders wichtiges Thema. Auch wenn sie erfolgreicher sind als alle anderen auf dem Markt, müssen sie, um ihr Wachstum aufrechtzuerhalten, ständig und kontinuierlich Vorhersagen treffen und sich anpassen. Um die erwarteten Veränderungen zu unterstützen und den externen Anforderungen gerecht zu werden, müssen sich die Unternehmen auch in ihrer internen Struktur weiterentwickeln. Wie sollen sie dann diese Veränderungen vorhersagen? Die Theorie des organisatorischen Lebenszyklus bietet Antworten auf diese Fragen. Sie geht davon aus, dass es trotz der Heterogenität von Unternehmen sequenzielle Phasen gibt, die sie durchlaufen. Der Grund dafür ist, dass Unternehmen im Laufe der Produktionserweiterung ähnliche Probleme erfahren und die konventionellen Theorien davon ausgehen, dass diese Zwänge in den meisten Fällen zutreffen (Phelps et al., 2007). Wie wir im theoretischen Rahmen weiter erörtern, gehen verschiedene Forscher von einzigartigen Merkmalen verschiedener Phasen in der Lebenszyklustheorie aus, wie z. B. Geburt, Reifung und Tod. Die Hauptannahme, die in den verschiedenen Modellen immer wieder zur Sprache kommt, ist, dass man sich durch die Analyse der heutigen Struktur zur Struktur von morgen entwickeln kann. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, trägt der organisatorische Lebenszyklus den Fragen Rechnung, welchen Stadien diese Gazellen angehören und was sie in der Zukunft erwarten wird. Wir haben uns für die Gazellen entschieden, weil "insbesondere jüngere und kleinere Unternehmen die höchsten Wachstumsraten aufweisen, obwohl sie auch häufiger scheitern als reife Organisationen" (Phelps et al., 2007). Sie sind für uns von Interesse, da sie noch nicht den "Reifegrad" erreicht haben, sondern in kurzer Zeit die größten Veränderungen in ihren Strukturen erfahren. Durch ihre Analyse können wir uns den Initiatoren des Erfolgs nähern und ihnen Vorschläge für weitere Anpassungen machen. Darüber hinaus spielen Gazellen eine entscheidende Rolle bei der Schaffung von Arbeitsplätzen und der Verbreitung innovativer Ideen in der Gesellschaft. Nach Angaben der schwedischen Agentur für wirtschaftliches und regionales Wachstum (Tillväxtverket, 2011) macht die Zahl der KMU in Schweden mehr als 90 % der Gesamtzahl der schwedischen Unternehmen aus. Damit sind sie eine der wichtigsten Quellen für die Schaffung von Arbeitsplätzen, und es wäre ein großer Verlust für unsere Wirtschaft, wenn diese Unternehmen nicht in der Lage wären, sich im Wettbewerb zu behaupten und zur Entwicklung der nationalen Wirtschaft beizutragen. Daher sind wir an einer Untersuchung der 5Effektivitätskriterien dieser schnell wachsenden Unternehmen zu untersuchen, die sich in verschiedenen oder ähnlichen Stadien des Lebenszyklus befinden, damit wir in der Lage sind, ein Rollenmodell für erfolgreiches Wachstum vorzuschlagen. 1.3ZweckDer Zweck dieser Arbeit ist es, die Lebenszyklusstadien der ausgewählten schwedischen Gazellen zu untersuchen und ihre Effektivität in Bezug auf die Stadien zu ermitteln.Für die Untersuchung wählen wir die Definition der Effektivität von Katz und Kahn (1978, S.225), die "Maximierung des Gewinns für die Organisation mit allen Mitteln" bedeutet.Daher können wir sagen, dass unsere Studie die aufeinanderfolgenden Stadien des Unternehmenswachstums und auch die Effektivitätskriterien umfasst, die zur Maximierung des Gewinns führen. Außerdem stellen wir eine Verbindung zwischen den erwarteten Merkmalen der Life Cycle Stages und unseren empirischen Daten über die schwedischen Gazellen her. Abschließend stellen wir kurz dar, was die Ursache für künftige Beschränkungen beim Übergang zum nächsten Stadium sein könnte. 1.4Struktur der ArbeitUm das Ziel der Untersuchung zu erreichen, ist die Arbeit wie folgt aufgebaut: Im theoretischen Rahmen erläutern wir, warum sich die Organisationslebenszyklustheorie für die Untersuchung von Gazellen eignet und beschreiben verschiedene Modelle näher. Die Literaturübersicht über den Unternehmenslebenszyklus gibt einen Überblick über die verschiedenen Modelle in diesem Bereich. Darüber hinaus stellen wir das Modell vor, das im Mittelpunkt unserer Forschung steht, nämlich das Effektivitätsmodell von Quinn und Cameron (1983). Wir erläutern die Effektivitätskriterien von Organisationen für jede Lebenszyklusphase und ihre Entwicklung. In Abschnitt 3 erläutern wir die Wahl der Forschungsmethoden und wie wir die Stichproben für die empirische Analyse ausgewählt haben. Im Abschnitt über die empirischen Daten zeigen wir unseren Datenerhebungsprozess auf und liefern weitere Informationen. In Abschnitt 4 beleuchten die empirischen Daten das Hintergrundwissen über die Gazellen Startups und wichtige Erkenntnisse aus den Umfragefragen. Wir gehen noch einmal auf die Definition von Gazellen ein und präsentieren empirische Daten zu den Indikatoren der Wirtschaftsleistung. In der Analyse verbinden wir die empirischen Daten mit dem vorgegebenen Rahmen der Theorie des Organisationslebenszyklus und dem Modell der Effektivitätskriterien von Quinn und Cameron (1983). Wir analysieren die Beziehung zwischen der gegebenen Datenerhebung und den Merkmalen der Stadien, so dass wir dem Leser eine schlüssige Antwort auf das Lebenszyklus-Stadium der schwedischen Gazellen geben können. In der Schlussfolgerung geben wir eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Analyse und beantworten das Forschungsthema. Außerdem erörtern wir die Grenzen unserer Studien und Vorschläge für weitere Studien. 62 Theoretischer RahmenDieser Abschnitt gibt einen Überblick über die in der Literatur vorgeschlagenen Modelle des organisatorischen Lebenszyklus und fasst die wichtigsten Annahmen zusammen, die in den verschiedenen Studien immer wieder vorgebracht werden. Er ist so aufgebaut, dass der Leser die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen den vorgeschlagenen Modellen leicht vergleichen kann, und er ermöglicht uns einen Überblick über die Merkmale von Unternehmen in jeder Phase im Rahmen der Theorie des organisatorischen Lebenszyklus. Im weiteren Verlauf dieses Abschnitts wird das Schwerpunktmodell für die empirische Studie vorgestellt, um ein tieferes Verständnis des Themas zu fördern. 2.1Literaturübersicht über die Theorie des OrganisationslebenszyklusDer Organisationslebenszyklus hat viele ansprechende Aspekte, da er einen Lebenszyklus einer "nicht lebenden" Organisation oder Institution mit organismischen Metaphern wie Geburt, Reife und Tod beschreibt. Sie besagt, dass es über einen bestimmten Zeitraum hinweg aufeinanderfolgende Entwicklungsphasen gibt und dass Unternehmen nicht nur an Größe zunehmen, sondern auch in ihren Strukturen "reifen", da sie sich anpassen, um den wachsenden Anforderungen sowohl intern als auch extern gerecht zu werden (Phelps et. al., 2007). Laut Phelps et al. (2007) gehen diese Theorien von ähnlichen Annahmen aus: "Wachstum ist linear, sequentiell, deterministisch und invariant" (Phelps et al., 2007, S. 1). Auch Greiner (1998) erklärt in seinem Artikel, dass jede Phase in der Entwicklung eines Unternehmens das Ergebnis eines früheren Zustands ist, was bedeutet, dass die Entwicklung in sequentieller Reihenfolge erfolgt. Solange ein Unternehmen die Beschränkungen der aktuellen Struktur nicht erkennt und überwindet, kann es nicht zur nächsten Reifephase übergehen. In jüngster Zeit werden diese Annahmen stärker in Frage gestellt, da das sich rasch verändernde Umfeld es den Unternehmen ermöglicht, anpassungsfähiger und flexibler zu sein, anstatt einer bestimmten Entwicklungsabfolge zu folgen. Dennoch ist die Theorie des organisatorischen Lebenszyklus nach wie vor ein gängiges Konzept, um den aktuellen Status des Unternehmens und die notwendigen Schritte für die weitere Entwicklung zu bewerten. Die Diskussion über die Reflexion der Lebenszyklustheorie wird später in diesem Abschnitt dargestellt. Eine weitere starke Annahme in den verschiedenen Modellen ist, dass Unternehmen im Allgemeinen nach einer Krise in eine nächste Phase übergehen. Quinn und Cameron (1983) bezeichnen diese turbulente Zeit als "Kampf", Greiner (1998) als "revolutionäre Periode" und Phelps etal. (2007) verwenden den Begriff "Tipping Point". Interessant ist, dass die Unternehmen in diesen Zeiten der Herausforderungen eine erhebliche Strukturverbesserung durchlaufen und so ein höheres Entwicklungsniveau erreichen. Es gibt kein "Durchschnittsjahr" für jede Phase. Die Veränderungen treten jedoch im Allgemeinen dann auf, wenn Modifikationen früherer Strategien nicht mehr funktionieren und das Unternehmen eine radikale Umstrukturierung benötigt, um seine Position im Wettbewerb zu sichern (Greiner, 1998). Jede dieser Theorien stellt unterschiedliche Modelle des organisatorischen Lebenszyklus vor, und es gibt eine Vielzahl von verschiedenen Phasen, die von diesen Forschern identifiziert wurden. Die Anzahl der Phasen kann zwischen zwei und 33 variieren, je nachdem, wie detailliert diese Phasen sind (Phelps et al., 2007). Trotz der Schwierigkeiten versuchen Quinn und Cameron (1983), diese Modelle zu integrieren, und sie lassen sich in vier Hauptphasen einteilen. Die erste Phase ist die unternehmerische Phase. Sie wird im Allgemeinen als eine Phase beschrieben, in der die Motivation und das Engagement des Gründers die größte Triebkraft für das Wachstum sind. Die Kreativität wird gefördert, und die Aufgaben werden nicht auf systematisierte Weise koordiniert, sondern eher "hektisch" (Adizes, 1979). Es gibt eine einfache und schnelle Kommunikation zwischen den Mitgliedern und auch gegenüber dem Markt, der strukturell und finanziell instabil ist, und der Entscheidungsprozess ist einfach und schnell, da eine Führungsperson die gesamte Verantwortung übernimmt (Greiner, 1998). Diese Phase wird so lange fortgesetzt, bis der Unternehmer erkennt, dass das Unternehmen eine formellere Struktur benötigt, um die Effizienz der Produktion zu steigern. Die erwarteten Hindernisse in dieser Phase ergeben sich aus dem größten Wachstumsvorteil, der Flexibilität. Mit zunehmender Größe des Unternehmens wird es für den Unternehmer schwieriger, sich ausschließlich um jeden Mitarbeiter zu kümmern. Das Unternehmen braucht "Führungsrollen", die die Produktionseffizienz ankurbeln und interne Kompetenzen einbringen können. Wie 7Lippitt und Schmidt (1967) weisen darauf hin, dass die Rolle des Eigentümers auf den Gründer beschränkt ist, dass diese Ein-Mann-Eigentümerschaft jedoch nicht weiter reichen kann, da der Gründer nicht alle Angelegenheiten erledigen kann, wenn das Unternehmen wächst. Darüber hinaus sollten die informellen Formen der Buchführung und der Verwaltungsarbeit reformiert werden, da sie für größere Unternehmen nicht mehr geeignet sind. Tabelle 1. Zusammenfassung der verschiedenen Lebenszyklusmodelle in vier Hauptphasen nach Quinn und Cameron (1983)Lippitt und Schmidt (1967)Adizes (1979)Quinn und Cameron (1983)Greiner(1998)Phelps, Adams und Bessant (2007)Anzahl der Phasen31045Keine1.Unternehmerische Phase1. Gründung: Die Eigentumsrechte sind auf den Gründer beschränkt. Kurzfristige Ziele.1.Courtship1.Kreativitäts- und unternehmerische Phase1.Kreativitätsphase "Tipping Points" und Innovation in allen Phasen. Keine spezifischen Phasen.2.Kooperationsphase2.Infant Organisation3.Go-Go Organisation2.KollektivitätsphaseStarkes Engagement. Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern.Schnelle Kommunikation3.Kontrollstufe(Zentralisierung)2.Jugend: Das System ist unter Kontrolle Effizienz steht im MittelpunktPlanung und Koordination4.Jugendorganisation5.Spitzenorganisation6.Reife Organisation7.Aristokratie8.Frühe Bürokratie9.Bürokratie10.Tod3.FormalisierungsphaseRegeln und Richtlinien werden erstellt.Stabilisierung ist der Schlüssel.2.Lenkungsphase3.Delegationsphase4.Koordinationsphase4.Innovation oder Dezentralisierung3.Reife: Anpassung und Suche nach neuen Marktentwicklungen sind aktiver.4.Anpassungsphase:Anpassung und Innovation werden gefördert.5.KooperationsphaseWeitere Phasen***Die zweite Phase bezieht sich auf die Zusammenarbeit. Einige Forscher lassen diese Phase aus, da sie nur schwer von der ersten Phase zu unterscheiden ist. In der zweiten Phase des Übergangs behalten die Unternehmen im Allgemeinen ihre informellen Strukturen mit Ein-Mann-Eigentümern bei und erkennen die Bedeutung der Produktionseffizienz. Es finden jedoch keine Maßnahmen zur Veränderung statt. Wenn die zuvor erwähnten Hindernisse der ersten Phase beseitigt sind, gewinnt die "Zusammenarbeit" zwischen den Mitarbeitern, die sich mehr auf das Personalmanagement und die zwischenmenschlichen Fähigkeiten konzentriert, an Bedeutung. Der Grund für den langsamen Übergang ist der Widerstand des Gründers gegen die "Delegation" von Verantwortlichkeiten an andere Führungsrollen. Der Delegationsprozess wird als "Depersonalisierungsverfahren" bezeichnet (Adizes, 1979). Die dritte Stufe ist die radikalste Veränderung gegenüber den "Kinderschuhen" der früheren Stufen. In dieser Phase legen die Unternehmen mehr Gewicht auf "Kontrolle" und Verwaltungsarbeit. Das Wesen des Unternehmertums ist immer noch vorhanden, aber die Institution ist mehr entpersonalisiert und der Sinn für Spezialisierung wird verstärkt (Adizes, 1979). Einer der deutlichsten Unterschiede besteht darin, dass die Kommunikation nicht mehr informell ist, sondern hierarchischer wird (Greiner, 1998). Die Arbeit 8zwischen Führungskräften und untergeordneten Managern werden getrennt, so dass die funktionale Ebene der Produktion von der Entscheidungseinheit getrennt wird. Adizes (1979) bezeichnet dieses Anfangsstadium der dritten Entwicklungsstufe als "adoleszente Organisation", was bedeutet, dass sie nun einen Schritt näher an der Reife ist, die zur Stabilisierung führt. Er erklärt, dass in diesem Stadium der Verwaltungsaufwand auf Kosten des Unternehmergeistes zunimmt, da die Flexibilität der zwischenmenschlichen Kommunikation und der Entscheidungsprozesse durch stärker strukturierte, langfristige Prioritäten behindert wird. Ähnlich argumentiert Greiner (1998) in seinem Artikel, dass im Zuge der "Zentralisierung" die Struktur immer enger und starrer wird. Er zeigt, dass die Lösung für den früheren Zustand zur Einschränkung der aktuellen Phase geworden ist. Die Beschreibung des letzten Stadiums ist eher vage. Obwohl der Begriff "Reife" für die Stabilität der Organisation steht, kann dies nicht das wünschenswerteste Stadium sein. Reife geht im Allgemeinen mit "älteren" und größeren Unternehmen einher, in denen sowohl die Produktions- als auch die Managementstrukturen ausgewogen sind. Adizes (1979) beschreibt diese Phase als die optimale Phase für alle Unternehmen, in der die Wachstumsrate ihren Höhepunkt erreicht. Es gibt jedoch viele andere Interpretationen dieses Stadiums. Phelps et al. (2007) behaupten, dass Unternehmen in der Reifephase tendenziell seltener scheitern, dass aber "vor allem jüngere und kleinere Unternehmen die höchsten Wachstumsraten aufweisen" (Phelps et al., 2007, S. 3). Somit kann der Reifegrad den Unternehmen zwar Marktsicherheit bieten, aber das hohe Wachstum geht damit nicht mehr einher. Sie definieren den Reifegrad als "eine Verwirklichung des Potenzials, das Organisationen innewohnt", und betonen die Bedeutung der internen Struktur für den Erfolg, aber es fehlt an externen Einflüssen wie Innovation. In der vierten Entwicklungsstufe wird in vielen Literaturen die Bedeutung von Innovation und Anpassung betont. Die Unternehmen müssen lernen, ihre "Kreativität" wiederzuerlangen, um ihr Wachstum aufrechtzuerhalten. Einer der interessanten Aspekte dieser Stufe ist, dass sie von den Unternehmen eine "Entspezialisierung" verlangt. Dies scheint ein umgekehrter Prozess zu sein, ist es aber nicht. Es ist ein Weg, die derzeitige effizienzorientierte Struktur durch eine einfache Kommunikationsstruktur auszugleichen, die einen schnellen und einfachen Informationsfluss fördert. Der Führungsstil ändert sich von einem hierarchischen zu einem eher kooperativen und partizipativen Stil. Greiner (1998) nennt eine "duale Organisationsstruktur" als künftige Struktur von Unternehmen, die die Aufgaben in eine Gewohnheitsstruktur, die sich mit der täglichen Arbeit befasst, und eine Reflexionsstruktur, die die Kreativität fördert, unterteilt. 2.2 Hindernisse bei der WeiterentwicklungJede Phase bringt unterschiedliche Beschränkungen mit sich, die sich in der derzeitigen Organisationsstruktur widerspiegeln. In diesem Unterabschnitt werden die Hindernisse genauer untersucht. Die erste Stufe ist die unternehmerische Stufe. Ihre Hauptmerkmale sind Flexibilität und Unternehmergeist. Die größten Einschränkungen ergeben sich daher aus der unorganisierten Struktur. Die Aufgaben werden häufig auf die wichtigsten Mitglieder verteilt, und es gibt keine klare Abgrenzung zwischen den einzelnen Abteilungen (Adizes, 1979). Insgesamt wird das Teamspiel betont. Die Gründer haben häufig mit einer hohen Arbeitsbelastung zu kämpfen, da sie noch nicht in der Lage sind, sich von der Führungsrolle zu lösen (Adizes, 1979; Greiner 1998). In dieser Phase werden die konzeptionellen Ziele verwirklicht, daher besteht ein dringender Bedarf an Kapital. Finanzielle Aufrechterhaltung und Ressourcenzuweisung werden ständig in Frage gestellt (Adizes, 1979; Greiner, 1998; Quinn und Cameron, 1983; Beverland und Lockshin, 2001; Phelps et al., 2007). All diese Rückschläge führen zu einer ineffizienten Produktion und damit zu einer verminderten Wachstumsrate. In der zweiten Phase des Lebenszyklusmodells besteht das erkennbarste Hindernis darin, von der früheren flexiblen Struktur zu einer stärker kontrollierten Struktur überzugehen. In dieser Phase werden keine bedeutenden Änderungen vorgenommen, sondern es wird nur kurz die Notwendigkeit einer neuen Struktur erkannt, die zur Steuerung eines größeren Betriebs geeignet ist. Trotz der hohen Motivation, Fortschritte zu machen und das Wachstum aufrechtzuerhalten, hat das Unternehmen immer noch finanzielle Probleme (Adizes, 1979). Außerdem werden keine langfristigen Ziele festgelegt, da sie mit dem Kampf ums Überleben "beschäftigt" sind. Dies ist sicherlich ein Hindernis für sie, da langfristige Ziele ihnen Leitlinien für weiteres Wachstum bieten. Es fehlt der Zugang zu zuverlässigen Personen, was sich mit der Untersuchung der schwedischen Agentur für Wirtschaft und Regionalentwicklung (2011) deckt. 9Wachstum(2011)inAnhang1.Die Verwaltung der Humanressourcen wird zu einer Schlüsselfrage für den nachhaltigen Erfolg. Tabelle 2. Hindernisse in jeder Phase des LebenszyklusmodellsEine deutliche Veränderung ist in der dritten Phase zu erkennen. Das Haupthindernis für Unternehmen in dieser Phase ist, dass sie zu starr sind, um eine schnelle Kommunikation durchzuführen. Tatsächlich wurde die Produktionseffizienz auf Kosten der Ergebnisflexibilität erreicht; Kommunikation und Kreativität sind schwieriger zu realisieren, da es sich nicht mehr um eine teambasierte Struktur handelt. Es gibt verschiedene Abteilungen mit eigener Spezialisierung und somit gegensätzlichen Interessen. Dies behindert oft das Erkennen von Problemen im Geschäftsprozess (Adizes, 1979). Da die Struktur immer hierarchischer wird, gibt es weniger Interaktion zwischen den Mitarbeitern. Außerdem neigen Unternehmen dazu, sich auf ihr Hauptprodukt oder ihre Hauptdienstleistung zu konzentrieren und weniger in Forschung und Entwicklung zu investieren. Die Hauptursache für das geringere Wachstum ist die Angst der Unternehmen vor neuen Entwicklungen. Viele frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass schnell wachsende Gazellen in der Phase der Hindernisse, der Phase 1, angelangt sind. Die Aufgaben sind im Allgemeinen unorganisiert verteilt (das Arbeitsumfeld ist im Allgemeinen hektisch) (Adizes, 1979).Informelle Strukturen führen zu Produktionsineffizienz (Greiner, 1998).Die Arbeitsbelastung der Gründer ist hoch (Adizes, 1979). Es wird um Kapital und finanzielle Unterstützung gerungen (Greiner, 1998).Stufe 2.Obwohl Kreativität und Unternehmergeist abnehmen, gibt es immer noch keine systematisierten Regelungen oder Verfahren (Adizes, 1979).Es wird immer noch um Kapital oder finanzielle Unterstützung gerungen (Adizes, 1979). Das Eigentum ist immer noch auf den Gründer konzentriert und es gibt keine helfende Hand in der Managementabteilung (Adizes, 1979).Es gibt keine festgelegten langfristigen Ziele (Adizes, 1979).Das Unternehmen ist unerfahren im Finanzbuchhaltungssystem (Adizes, 1979).Stufe 3.Es besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit des Auseinanderbrechens zwischen Partnern (Adizes, 1979). Formalisierte Richtlinien vermindern die schnelle Kommunikation (Adizes, 1979; Greiner, 1998).Die administrative Kontrolle wird auf Kosten der Kreativität erhöht, aber die Struktur ist immer noch ambivalent (Adizes, 1979; Greiner, 1998).Es wird weniger in Forschung und Entwicklung investiert (Adizes, 1979).Die starre Struktur untergräbt die schnelle Kommunikation (Adizes, 1979). Erkannte Probleme werden verborgen, da die Abteilungen gegensätzliche Interessen haben (Adizes, 1979). Es ist komplizierter, verschiedene Abteilungen zu kontrollieren (Greiner, 1998). 4. In der 10. Stufe verlieren sie den Unternehmergeist, der ihre Hauptkompetenz ist, um herausragende Leistungen zu erbringen (Adizes, 1979). Die Beschränkungen der letzten Stufe ähneln den Hindernissen der dritten Stufe. Hier besteht das Hindernis darin, dass die Unternehmen mehr Zeit und Mühe investieren müssen, um eine geeignete Struktur zu finden, die es ihnen ermöglicht, sowohl den Unternehmergeist als auch die Organisationsstruktur zu erhalten (Greiner, 1998). Wir können jedoch nicht nur die Hindernisse betrachten, um festzustellen, zu welchem Stadium die Unternehmen gehören, sondern müssen auch die Merkmale des Unternehmens analysieren. Eine andere Möglichkeit, die Kompetenz des Unternehmens aus der Perspektive des organisatorischen Lebenszyklus zu interpretieren, ist die Untersuchung der Effektivität, die wir im nächsten Abschnitt näher erläutern werden. 2.3 Die organisatorische Effektivität und die LebenszyklusstadienEines unserer Hauptziele der Untersuchung ist es, die Beziehung zwischen dem aktuellen Lebenszyklusstadium eines Unternehmens und seinem Effektivitätsbereich zu finden. Die Untersuchung der organisatorischen Wirksamkeit hat eine lange Geschichte, da sie den Kernaspekt der Organisationsanalyse darstellt (Goodman und Pennigns, 1977). Viele Forscher haben versucht, den Begriff "Effektivität" zu definieren, aber da die Methoden zur Messung der Effektivität sehr unterschiedlich sind, gibt es keine einheitliche Definition, die alles erklären kann (Campbell, 1977; Steers, 1975). Nach Quinn und Rohrbaugh (1983, S. 363) könnte dies daran liegen, dass "Effektivität kein Konzept, sondern ein Konstrukt" ist, wobei ein Konstrukt ein tieferes Verständnis eines Phänomens mit einem hohen Abstraktionsgrad erfordert, anstatt eine einfache Implikation durch ein spezifisches Ereignis zu vermitteln. In dieser Untersuchung wird jedoch der allgemein anerkannte Begriff der "Effektivität" verwendet, der "die Maximierung des Gewinns für die Organisation mit allen Mitteln" bedeutet (Katz und Kahn, 1978, S. 225). Die Effektivitätskriterien sollten also in der Lage sein, uns die Stärken des Unternehmens in den Bereichen aufzuzeigen, in denen mit dem gegebenen Kapital ein maximaler Gewinn erzielt werden kann. Diese Bereiche können je nach Organisationsstruktur und Reifegrad des Unternehmens unterschiedlich sein. Quinn und Cameron (1983) behaupten, dass diese Stärken in vier Bereiche unterteilt werden können, die wir in Kürze beschreiben werden. Für unsere Studie haben wir die Kriterien von Quinn und Cameron (1983) für die organisatorische Effektivität übernommen, die ursprünglich von Quinn und Rohrbaugh (1983) eingeführt wurden. Quinn und Rohrbaugh (1983) versuchen, frühere Modelle von Wirksamkeitsstudien in einem einzigen Rahmen zusammenzufassen. Ihre Motivation besteht darin, ein Modell zu schaffen, das vier Bereiche der Effektivität abdeckt, die vom Grad der Flexibilität und Kontrolle und anderen spezifischen Orientierungen abhängen. Dieses Konzept ist eigentlich nicht neu, da Scott (1977), Seashore (1979) und Cameron (1979) die drei oder vier Hauptmodelle identifiziert haben, die die verschiedenen Effektivitätskriterien kategorisieren. Diese vier Modelle sind (1) das offene Systemmodell, (2) das rationale Zielmodell, (3) das interne Prozessmodell und (4) das Modell der menschlichen Beziehungen. Jedes dieser Modelle zeigt sowohl Stärken als auch Schwächen der Organisationsstruktur eines Unternehmens auf. Abbildung 1 zeigt ein einfaches Diagramm, das zusammenfasst, wie Quinn und Rohrbaugh (1983) die vier Modelle auf der Grundlage der funktionalen Zwecke einer Organisation unterscheiden. 11 Das Organisationsmodell und sein Wirkungsbereich lassen sich in zwei allgemeine Ausrichtungen unterteilen, nämlich das natürliche Systemmodell und das rationale Modell. Das natürliche Systemmodell steht für Unternehmen, die eher flexibel als formalisiert sind. Das Modell des offenen Systems umfasst Unternehmen, bei denen Integration und Kontrolle im Vordergrund stehen. Diese beiden Hauptströmungen haben Unterkategorien, je nachdem, ob sie intern oder extern ausgerichtet sind. In diesem Fall impliziert intern die individuelle Kommunikation oder Verbindung zwischen den Mitgliedern, während extern die Gesamtstruktur der größeren Operationen des Unternehmens betrifft. Die vier wichtigsten Orientierungen des mittleren Bereichs sind das Modell der rationalen Ziele, das Modell der internen Prozesse, das Modell des offenen Systems und das Modell der menschlichen Beziehungen. Diese vier mittleren Orientierungen werden in den vier Effektivitätskriterien von Quinn und Cameron (1983) dargestellt, auf die wir unsere Analyse stützen. Die konzeptionellen Ausrichtungen geben detailliert Auskunft darüber, ob ein Unternehmen eher auf den Prozess oder auf die Endergebnisse ausgerichtet ist. Sie unterscheiden sich entsprechend der Wahl des Schwerpunkts des Unternehmens (Quinn und Rohrbaugh, 1983). Abbildung A2 in Anhang 2 zeigt die kombinierte Version des obigen Leiterdiagramms. Dieses Diagramm bildet die Grundlage für unser von Quinn und Cameron (1983) vorgestelltes Schwerpunktmodell der Wirksamkeitsstudie. Die modifizierte Version der Wirksamkeitskriterien von Quinn und Cameron (1983) hat ein ähnliches Format wie das Diagramm von Quinn und Rohrbaugh (1983), das in Abbildung A2 in Anhang 2 dargestellt ist. Es ist in vier Quadranten unterteilt, wobei jeder Quadrant die zuvor genannten vier Modelle darstellt. Abbildung 2, die als "Vier Modelle der Effektivitätswerte" bezeichnet wird, hat eine vertikale und eine horizontale Achse, die sich gegenseitig kreuzen. Die vertikale Achse stellt das Spektrum dar, wie flexibel oder wie kontrolliert die Struktur ist. Die horizontale Achse hingegen zeigt, inwieweit die Organisation auf interne oder externe Leistungen ausgerichtet ist. Quinn und Cameron (1983) beschreiben intern als "individuelle Zufriedenheit" und extern als "Erreichung der Organisationsziele" (Quinn und Cameron, 1983, S.41). Darüber hinaus gibt es vier zusätzliche Linien, die durch den Ursprung verlaufen und unterschiedliche Mittel und Ziele für jedes Modell bei den Wirksamkeitskriterien darstellen. Es handelt sich im Grunde um dasselbe Konzept wie die in Abbildung A2 dargestellten konzeptionellen Orientierungen von Quinn und Rohbaough (1983), jedoch in einem einfacheren Diagramm. Mittel und Zweck bedeuten, dass sie entweder eher prozessorientiert oder zielorientiert sind. So kann sich ein Unternehmen beispielsweise mehr auf die individuelle Kommunikation (intern) als auf die gesamte Personalentwicklung (extern) konzentrieren. In Abbildung 1. Effektivitätskriterien in einem Leiterdiagramm von Quinn und Rohrbaugh (1983) 122 zeigt die obere rechte Ecke das Modell des offenen Systems, bei dem Flexibilität und externe (strukturelle) Ziele im Vordergrund stehen. Im Uhrzeigersinn zeigt die untere rechte Ecke das Modell der rationalen Ziele, bei dem Kontrolle und Planung die wichtigsten Wirkungsbereiche sind. Die untere linke Ecke ist das interne Prozessmodell mit Kontrolle und interner Ausrichtung und der letzte Quadrant in der oberen linken Ecke ist das Modell der menschlichen Beziehungen, bei dem Flexibilität und Stärke in den internen Funktionen im Vordergrund stehen. Bevor wir fortfahren, müssen wir die Faktoren erörtern, die sowohl die internen als auch die externen Strukturen von Unternehmen beeinflussen. In der Tat werden Gazellen sehr stark von externen Faktoren beeinflusst, und ihre Strukturen sind entsprechend der Marktnachfrage fließend (Katz und Kahn, 1978). Anpassungsfähigkeit kann als eine ihrer Kompetenzen angesehen werden. Diese externen Effekte werden durch vier Hauptfaktoren verursacht, die auch auf die schwedischen Gazellen zutreffen. Nach Goodnow und Hansz (1972) gehören zu den vier Faktoren: (1) Wirtschaftliche Faktoren, die sich auf die makroökonomische Gesamtsituation beziehen (Marshall, 1920; Fredland und Morris, 1976); (2) Soziologische Faktoren, die kulturelle Werte, Bildungsniveau, Demografie und Lebensstil umfassen (McEvily, Peronne und Zaheer, 2003; Weber und Camerer, 2003); (3) Politische Infrastruktur wie institutionelles System, Ideologien und Vorschriften (Marshall, 1920; Krackhardt, 1990); und (4) Technologische Faktoren (Swamidass und Kotha, 1998; Matyusz, Demeter und Szigetvári, 2012)Andererseits werden Gazellen auch direkt von einigen Faktoren innerhalb ihrer internen Atmosphäre beeinflusst, wie z. B: (1) Finanzielle Ressourcen wie Kredite, Hypotheken und Ersparnisse. (1) Finanzielle Ressourcen wie Kredite, Hypotheken und Ersparnisse (Altman, 1983); (2) Humanressourcen wie die Qualität der Mitarbeiter (Barney, 1991; Amabile und Conti, 1999; Waldeck und Leffakis, 2007); (3) physische Kapitalressourcen wie Anlagen, Ausrüstungen und geografische Lage (Barney, 1991; Porter, 1991); und (4) technologische Ressourcen, die durch das Niveau der vom Unternehmen eingesetzten Forschung und Entwicklung dargestellt werden (Barney, 1991; Heijltjes und Witteloostuijn, 2003). Abbildung 2.Die vier Modelle der Effektivitätswerte von Quinn und Cameron (1983) 13 Die Nützlichkeit dieses Modells liegt darin, dass es einfach zu handhaben ist und eher auf die Bewertung jüngerer als älterer Organisationen ausgerichtet ist, auf die sich die meisten früheren Modelle konzentriert haben. Nach Quinn und Cameron (1983) liegt die Bedeutung dieses Modells darin, dass es alle Aspekte aller Phasen vereint, während frühere Modelle für jede Phase separate Dimensionen haben. Dennoch gibt es Einschränkungen bei der Verwendung dieses Modells für unsere empirischen Studien, da dieses Modell so konzipiert ist, dass es die Gesamtveränderungen der Effektivität in jeder Phase des Lebenszyklus aufzeigt, während unsere empirische Studie keine langfristigen Beobachtungen liefern wird. Kurz gesagt, Abbildung 2 und Abbildung 2 zeigen, wie wir das Effektivitätsmodell einer bestimmten Organisation und ihre Ausrichtungen identifizieren können. Bei der empirischen Analyse haben wir uns strikt an das oben genannte Modell von Quinn und Cameron (1983) gehalten und die Fragen unserer Umfrage danach kategorisiert. Wir werden diese Idee in der empirischen Analyse weiter erläutern. Ein weiterer wichtiger Beitrag von Quinn und Cameron (1983) besteht darin, dass sie das Wirksamkeitsmodell mit der Lebenszyklustheorie verbinden. Abbildung 3 zeigt die "hypothetischen Muster der Effektivität während der vier Life Cycle Stages". Im Folgenden werden die am besten erkennbaren Effektivitätsmuster für jede Phase dargestellt, so dass wir sowohl die Vorteile als auch die Nachteile von Unternehmen in einer bestimmten Phase bewerten können. Abbildung 3. Quinns und Camerons hypothetische Effektivitätsmuster während der vier Life Cycle Stages (1983) In der ersten Phase, die als unternehmerische Phase bezeichnet wird, wird großer Wert auf Innovation und Kreativität gelegt, wie dies auch in vielen anderen früheren Literaturen dargelegt wurde. Ressourcen 14 Der Erwerb von Ressourcen ist der Schlüsselfaktor für die Förderung des Wachstums, und der Kontrollseite des Diagramms wird relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Die Bedeutung der Humanressourcen wird zwar erkannt, aber nur in geringem Maße. Diese Behauptung stimmt sowohl mit Greiner (1998) als auch mit Adizes (1979) überein, die argumentieren, dass der Hauptzweck eines Unternehmens in dieser Phase darin besteht, zu "überleben". In der kollektiven Phase ist das Diagramm breiter gefächert und es gibt einen größeren Bereich für die Effektivität. Das Unternehmen behält das Wesen von Flexibilität und Unternehmertum bei und erweitert gleichzeitig seine Kompetenzen im Bereich der Humanressourcen. Dies bedeutet, dass die Zusammenarbeit und das hohe Engagement der Mitarbeiter entscheidende Faktoren für das Wachstum sind. In der dritten Stufe der Formalisierung und Kontrolle verlagern sich die Effektivitätswerte eher in Richtung Kontrolle und Stabilität als in Richtung Flexibilität. Planung und Koordination sind die Quelle für nachhaltiges Wachstum. Hohe Kompetenz in der Verwaltungsarbeit und systematisierte Verfahren ermöglichen es ihnen, ein stabiles Wachstum aufrechtzuerhalten. Es ist sowohl ihr Vorteil als auch ihr Nachteil, "reglementiert" zu sein, doch in diesem Stadium sind die Kontrolle und die durch den Betrieb gewonnenen Erfahrungen wichtige Auslöser für das Wachstum. In der Phase der Ausarbeitung der Struktur, die bekanntlich die letzte Phase im Lebenszyklusmodell von Quinn und Cameron (1983) ist, können wir eine größere Spanne im Diagramm erkennen. Sie ist stärker zentralisiert und bietet ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Kontrolle. Sie ähnelt in gewisser Weise immer noch der zweiten Stufe, aber es wird mehr Wert auf Kreativität und Anpassung gelegt, was wir bei der Analyse unserer Umfrageergebnisse berücksichtigen. Anhand dieses Modells können wir den Wirkungsbereich der Gazellen Startups und anschließend die Bundesländer, in denen sie ansässig sind, ermitteln. Schließlich werden wir in der Lage sein, erkennbare Tendenzen in den Eigenschaften dieser Unternehmen aus der Perspektive der Lebenszyklustheorie zu beobachten. Weitere Informationen zu den Erhebungsfragen und der Analyse werden im Abschnitt Empirische Daten und Analyse gegeben.2.4Reflexion über die OrganisationslebenszyklusmodelleTrotz der wichtigen Implikationen, die die Organisationslebenszyklusmodelle nahelegen, gibt es unterschiedliche Überlegungen zur Gültigkeit der Annahmen, die die Theorie vertritt. Der Leser muss anerkennen, dass wir uns dieser Bedenken voll bewusst sind und versuchen werden, die folgenden Argumente bei der Gestaltung der kommenden Diskussion zu berücksichtigen.Die Art der Lebenszyklusperspektive wird oft wegen ihrer starken Annahmen über die Linearität des Unternehmenswachstums diskutiert. Es ist schwer anzunehmen, dass alle Unternehmen einem homogenen Pfad folgen und dass der Lebenszyklus vorbestimmten und sequentiellen Mustern folgt.Phelps et al. (2007) erklärt, dass das Kernproblem dieser Art von Studien darin besteht, dass die Komplexität reduziert wird, um einheitlichere Ergebnisse zu zeigen. Er erklärt: "Wie alle Klassifizierungen stellen die Modelle eine Reduktion einer großen Menge komplexer, umfangreicher Daten auf überschaubare Teile dar [...], die durch Konfiguration oder Mustererkennung einen Sinn ergeben", und übersehen dabei die Auswirkungen, die relativ gering sind, aber die Heterogenität widerspiegeln (Phelps et al., 2007, S. 2). Dies kann jedoch auch so interpretiert werden, dass die Lebenszyklustheorie ein gewisses Maß an Gültigkeit besitzt, da sie den Hauptstrom erfasst und die "Wachstumsmuster von Organisationen auf systematische Weise" (Phelps et al., 2007) darstellt. Ein weiteres Problem im Zusammenhang mit der Lebenszyklustheorie ist, dass es verschiedene Modelle gibt. Phelps et al. (2007) stellen fest, dass es Modelle mit einer bis 33 Stufen gibt, und verweisen auf die Schwierigkeiten, ihre Argumente zu berücksichtigen. Außerdem ist es schwer zu entscheiden, welches Modell am besten geeignet ist, da unterschiedliche Forschungsmethoden verwendet werden. Es hat einige Versuche gegeben, die Lebenszyklustheorie in drei oder vier Hauptphasen zusammenzufassen. Quinn und Cameron (1983) zum Beispiel stellen "eine Integration von neun Lebenszyklusmodellen" vor, indem sie 15 die vier Hauptmuster zwischen den verschiedenen Modellen identifiziert. Diese Art von Versuchen ermöglicht es den Forschern, verschiedene Modelle in ein einfacheres Format zu kategorisieren, denn es gibt kein Modell, das alle internen und externen Faktoren im Zusammenhang mit dem Wachstum von Organisationen umfassend erklären kann (Smallbone, Leigh und North, 2011). Es ist wichtig, dass sich der Leser der Schwierigkeiten bewusst ist, die mit der Erstellung eines solchen umfassenden Modells verbunden sind. Es gibt noch viel Spielraum für Verbesserungen und anspruchsvollere empirische Studien, aber die Lebenszyklustheorie stellt immer noch viele entscheidende Aspekte im Bereich des Organisationswachstums dar. Read Less