Add Thesis

Managing the social- and financial dimensions in Swedish gazelle companies

A qualitative study from the founder's perspective

Written by E. Edberg, J. Ryss

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Entrepreneurship

Year

2019

Abstract

Masterarbeit: Im folgenden Abschnitt wird der empirische Hintergrund der Studie dargestellt. Nachdem der Leser in das Thema eingeführt wurde, werden wir die Problemstellung erörtern. Dies führt weiter zum Zweck der Forschung und der Forschungsfrage. Der Abschnitt schließt mit einem Absatz über den Wissensbeitrag, den die Studie leisten soll.1.1 Empirischer HintergrundHeute leben wir in einer globalen Welt, die sich ständig verändert. Um zu überleben und/oder erfolgreich zu sein, müssen sich Unternehmen in der gleichen Geschwindigkeit verändern (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Der Boom der Globalisierung hat die Eintrittsbarrieren für neue, schnell wachsende Wettbewerber gesenkt (Hirt & Willmott, 2014). Vor der technologischen Revolution basierte der Wettbewerb im Wesentlichen auf Preis, Qualität, Variation und Vertrieb, was es neuen Unternehmen schwer machte, in die Märkte einzutreten (Rise, 2018). Die Ausbreitung der Globalisierung und des Internets haben es den Unternehmen ermöglicht, weltweit mehr Kunden zu erreichen und dadurch schneller zu wachsen als in der Vergangenheit (ebd.). Schnell wachsende Unternehmen sind eher bereit, größere Risiken einzugehen und Gewinne zu reinvestieren (Grundström et al., 2012), und in der Folge sind sie im Allgemeinen innovativer als ihre Konkurrenten mit geringem Wachstum (Schreyer 2000; Nightingale & Coad, 2016). Eine typische Art von Hochwachstumsunternehmen sind Gazellenunternehmen, die in letzter Zeit aufgrund ihrer positiven Auswirkungen auf die Wirtschaft und ihrer außergewöhnlichen Fähigkeit, neue Arbeitsplätze zu schaffen, viel Aufmerksamkeit erhalten haben (Henrekson & Johansson, 2010). Henrekson und Johansson (2010) argumentieren, dass es unter den Forschern keine eindeutige Definition von Gazellen gibt, aber man ist sich einig, dass sich der Begriff auf Unternehmen mit einem besonderen Wachstumstempo bezieht. Der Wachstumsindikator kann unterschiedlich sein, z. B. in Bezug auf die Beschäftigungsquote, die Gewinne oder den Umsatz. Bei den Gazellen handelt es sich nicht zwangsläufig um junge Start-ups, aber ein Großteil der vorhandenen Literatur spricht dafür, dass es sich bei Gazellen im Allgemeinen um jüngere Unternehmen im Vergleich zum Durchschnitt handelt (ebd.).Ursprünglich war es der Wirtschaftswissenschaftler David Birch, der den Begriff Gazellen kreierte (Zamburn, 2009). Birch (1981) vertrat die Auffassung, dass sich die Art und Weise, wie neue Arbeitsplätze geschaffen werden, durch einen Wandel in der Innovation verändert hat und dass kleine und mittlere Unternehmen für etwa zwei Drittel aller neuen Arbeitsplätze in den USA verantwortlich sind. In den 1990er Jahren revidierte David Birch jedoch seine Behauptung über das Nettobeschäftigungswachstum (Henrekson & Johansson, 2010). Er unterschied drei Arten von Unternehmen: Mäuse (weniger Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!3!als 20 Beschäftigte), Elefanten (mehr als 500 Beschäftigte) und Gazellen (schnell wachsende Unternehmen). Er fand heraus, dass die schnell wachsenden Gazellen zu einem unverhältnismäßig großen Teil aller neuen Arbeitsplätze beitragen (ebd.). Dementsprechend stimmen mehrere Forscher darin überein, dass Gazellenunternehmen wichtige Arbeitsplätze schaffen und daher für den Wohlstand der Gesellschaft von entscheidender Bedeutung sind (Birch & Medoff 1994; Davidsson, Delmar & Wiklund, 2002; Henrekson & Johansson 2010; Schreyer 2000)Darüber hinaus sind Gazellenunternehmen laut Senderovitz, Klyver und Steffens (2012) in dem Sinne wichtig, dass sie viel zum allgemeinen Wirtschaftswachstum beitragen. Eine kürzlich von der schwedischen Arbeitsverwaltung veröffentlichte Studie (2019) zeigt, dass Schweden bis 2030 fast eine halbe Million neuer Arbeitsplätze schaffen muss, um die Wirtschaft in Gang zu halten. Die beiden Hauptgründe dafür sind das Wachstum der schwedischen Bevölkerung und die Tatsache, dass der durchschnittliche Schwede heute länger lebt als früher. Um den Wohlstand und eine starke Wirtschaft aufrechtzuerhalten, ist es entscheidend, dass die schwedische Regierung und die Unternehmen in der Lage sind, neue Arbeitsplätze zu schaffen (Schwedische Arbeitsverwaltung, 2019). Studien haben gezeigt, dass die Gazellen selten sind, nur etwa 4 % aller Unternehmen in den USA können als Gazellen eingestuft werden, obwohl sie für mehr als 70 % aller neuen Arbeitsplätze in den USA verantwortlich sind (Zamburn, 2009). In Schweden sind es sogar noch weniger, im Jahr 2014 machten die Gazellenunternehmen nur 0,07 % aller schwedischen Unternehmen aus (Statistics Sweden, 2019). Ein Grund dafür könnte sein, dass die Kriterien für Gazelle-Unternehmen in Schweden eine Mindestanzahl von zehn Beschäftigten vorschreiben (Dagens Industri, 2019). Diese Anforderung passt nicht zur schwedischen Unternehmenslandschaft, denn sie schließt fast 96 % aller schwedischen Unternehmen aus, die weniger als 10 Mitarbeiter haben (Poldahl, Andersson & Johansson, 2011). 1.2ProblemdiskussionVorangegangene Studien argumentieren, dass Gazellenunternehmen in vielerlei Hinsicht von grundlegender Bedeutung sind, z. B. als wichtige Arbeitsplatzbeschaffer (Birch & Medoff 1994; Henrekson & Johansson 2010), dass es aber aufgrund der Schwierigkeit, ein hohes Wachstum zu schaffen und aufrechtzuerhalten, nur einem Bruchteil aller Unternehmen gelingt, Gazelle zu werden (Zamburn, 2009). Die von Dagens Industri (2019) aufgestellten Kriterien, die für schwedische Unternehmen gelten, verlangen beispielsweise, dass der Umsatz in den letzten drei Jahren gestiegen ist und das Wachstum organisch war. In Anbetracht dessen erkennen wir ein Dilemma für Unternehmen an, ein hohes Wachstum beizubehalten und dadurch in der Lage zu sein, mehrmals oder sogar einmal ein Gazellenunternehmen zu werden. Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!4!In der bestehenden Literatur werden eine Reihe von verschiedenen Aspekten genannt, die ein hohes Wachstum auf lange Sicht beeinflussen. In erster Linie werden die Gründer und Eigentümer als Schlüsselkomponenten genannt, aber auch Dinge wie der geografische Standort, branchenspezifische Merkmale und Rechtsformen sind entscheidend (Parker, Storey & van Witteloostuijn, 2010; Storey, 1994). Um anorganisches Wachstum aufrechtzuerhalten, benötigen Unternehmen einen konstanten Kapitalfluss (ebd.). Finanzielle Ressourcen sind jedoch für wachstumsstarke Unternehmen nicht leicht zu beschaffen, da sie für beide Seiten mit großen Risiken verbunden sind (Audretsch & Lehmann, 2004). Die meisten Gazelle-Unternehmen sind hochinnovativ mit innovativen Produkten, die auf zukünftige Einnahmen abzielen, aber in den ersten Jahren nur Kosten verursachen. Externe Investoren müssen also bereit sein, ein Risiko einzugehen, da sie sich auf ihre eigenen Prognosen über die Fähigkeit eines Unternehmens stützen, in Zukunft genügend Einnahmen zu erzielen (ST-Jean, Julien & Audet, 2008). Parker, Storey und van Witteloostuijn (2010) argumentieren, dass es wichtig ist, dass der Gründer eines Gazellenunternehmens in der Lage ist, das Unternehmen nach seinen eigenen Vorstellungen zu führen und zu entwickeln, ohne von einem externen Eigentümer kontrolliert zu werden. Aufgrund des schnellen Wachstumstempos stehen Gazellenunternehmen in der Regel vor einer Reihe von Managementherausforderungen, die die Manager dazu zwingen, organisatorische Verfahren (z. B. Belohnungssysteme) zu ändern. Es gibt zahlreiche Studien über die Kriterien für die Einstufung als Gazellenunternehmen und darüber, wie diese Unternehmen zur Nettobeschäftigungsquote beitragen und welche Auswirkungen sie auf die Gesellschaft haben. So untersuchen mehrere quantitative Studien die Beschäftigungseffekte und auch, wie sich die Leistung von Gazellenunternehmen im Laufe der Zeit entwickeln kann (Senderovitz 2012; Gjerløv-Juel & Guenther, 2013). Auf der Grundlage der obigen Diskussion erkennen wir jedoch eine Forschungslücke in Bezug auf die Gründer und Führungskräfte von Gazellenunternehmen und wie sie es schaffen, das Wachstum voranzutreiben. Es gibt mehrere Studien, die behaupten, dass die Führungskräfte/Gründer eine wichtige Rolle für das Ergebnis des Unternehmens spielen (Davidsson 1989; Barringer, Jones, & Neubaum, 2005), aber es gibt nur wenige Studien, die diese Perspektive einnehmen. Wie wählt der Manager/Gründer in einer schnelllebigen Organisationsentwicklung das Unternehmen aus, misst es und kontrolliert es? In unserer Studie argumentieren wir, dass Gazellenunternehmen sowohl mit einer sozialen Dimension (Beziehungen, Erwartungen, Belohnungen, Vertrauen) als auch mit einer finanziellen Dimension (Finanzierung und Cashflow) eng verbunden sind. Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!5!1.3Zweck und ForschungsfrageGazellenunternehmen sind ein wichtiges Phänomen, da sie einen erheblichen Teil aller neuen Arbeitsplätze schaffen, neue Produkte entwickeln und einen positiven finanziellen Einfluss auf die Wirtschaft haben (Davidsson, Delmar & Wiklund,2002). Daher ist es wichtig, dass die Zahl der Gazellenunternehmen weiter zunimmt, um den Wohlstand der Gesellschaft zu erhalten. Allerdings gelingt es nicht vielen Unternehmen, ein solch hohes Wachstum zu erreichen (Zamburn, 2009). Daher ist es unerlässlich, ein tieferes Verständnis für die komplexen und dynamischen Managementprozesse in Gazellenunternehmen in Bezug auf finanzielle Aspekte, z. B. Finanzierung und Cashflow-Kontrolle, und soziale Dimensionen wie unternehmensspezifische Strategien und Unternehmenskulturen zu schaffen. Es ist daher nicht ausreichend, diese Dimensionen getrennt zu betrachten, da wir argumentieren, dass sowohl soziale als auch finanzielle Fragen eng miteinander verbunden sind. Es reicht also nicht aus, sie als rationale, sozial- und finanztechnische Prozesse zu behandeln, die sich leicht planen und durchführen lassen. Unsere Studie wurde mit einem explorativen Ziel durchgeführt, um das Verständnis dafür zu verbessern, wie die Gründer kritische Fragen sowohl aus sozialer als auch aus finanzieller Sicht angegangen sind und bewältigt haben. Daraus ergibt sich unsere Forschungsfrage: Wie gehen Gründer schwedischer Gazellenunternehmen mit sozialen und finanziellen Aspekten um, um ihre Unternehmensleistung zu stärken? 1.4BeitragDiese Studie zielt darauf ab, das bereits vorhandene Wissen über Gazellenunternehmen aus theoretischer Sicht weiterzuentwickeln, indem sie einen Beitrag zur bisherigen Literatur leistet, aber auch das Verständnis von schnellem Unternehmenswachstum für Praktiker verbessert. Wir wollen dies erreichen, indem wir untersuchen, welche Arten von Problemen und Herausforderungen die Gründer von Gazellenunternehmen erlebt haben und wie sie auf die kritischen Aktivitäten, mit denen sie konfrontiert waren, reagiert haben. Einige Forscher haben argumentiert, dass die meisten Gazellenunternehmen ihr schnelles Wachstum nach einer Weile aufgeben und zum durchschnittlichen Wachstum der Branche zurückkehren (Acs, Parsons & Tracy, 2008). Durch die Durchführung von Interviews mit Personen, die schnell wachsende Unternehmen gegründet haben, denen es gelungen ist, zu Gazellen zu werden, die aber auch in der Lage waren, den Titel in der Folgezeit zu halten, können wir jedoch ein tieferes Verständnis von Unternehmen vermitteln, die sich an der Spitze des kontinuierlichen Wachstums befinden. Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!6!2. Theorie!Im folgenden Abschnitt wird das Konzept der Gazellenunternehmen in Schweden vorgestellt. Danach geht es weiter mit der bisherigen Forschung auf diesem Gebiet, wobei der Schwerpunkt auf dem von Barringer und seinen Kollegen (2005) aufgestellten Rahmen für schnell wachsende Unternehmen liegt, der im Wesentlichen eine soziale Dimension beinhaltet. Danach werden einige frühere Forschungsarbeiten zu den monetären und finanziellen Herausforderungen für Gazellenunternehmen vorgestellt. Der Abschnitt schließt mit einer Beschreibung unseres konzeptionellen Rahmens, den wir im Laufe der Studie entwickelt haben, und auf dessen Grundlage die Ergebnisse diskutiert werden. 2.1 Das Management wachstumsstarker Unternehmen Viele neu gegründete Unternehmen sind nicht in der Lage, im Einklang mit den hohen Erwartungen ihrer Gründer und Investoren zu wachsen, was bis zu einem gewissen Grad darauf zurückzuführen sein kann, dass diese Gründer zu spät auf strukturiertere Managementsysteme und -prozesse umstellen (Davila, Foster und Jia, 2009). Unternehmen, die schnell wachsen, wie z. B. Gazellenunternehmen, müssen sich ständig an die neuen Veränderungen anpassen, die sowohl innerhalb als auch außerhalb ihrer Organisationen auftreten (Gjerløv und Guenther, 2013). Um ein hohes Wachstum aufrechtzuerhalten oder sogar zu überleben, müssen die Gazellenunternehmen in der Lage sein, stabile Organisationen mit klaren Verfahren und Routinen zu schaffen (ebd.). In der Anfangsphase vieler Start-ups ist der Bedarf an formalen Kontrollsystemen möglicherweise nicht so groß, da die Entscheidungsfindung eher durch freies Gestalten erfolgt und jeder alles macht (Davila, Foster & Jia, 2010). Dies mag zwar zutreffen, aber Brnjas, Vukiva und Divna (2015) argumentieren, dass schnell wachsende Gazellenunternehmen dynamischere und flexiblere Managementpraktiken benötigen, die sie in die Lage versetzen, sich schnell an Veränderungen anzupassen. 2.2 Die schwedische Definition von GazellenunternehmenGazellenunternehmen zeichnen sich durch ein bestimmtes Wachstumstempo aus, dennoch gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Klassifizierungen und Definitionen von Gazellenunternehmen. Auch die Definition variiert je nach Land (Poldahl, Andersson & Johansson, 2011). In Schweden ist es Dagens industri, die die Gazellenunternehmen nominiert, und das seit 2000. Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!7!(Dagens industri, 2019). Außerdem werden die Unternehmen, die zu Gazellen ernannt werden, jedes Jahr auf einer Gala ausgezeichnet (ebd.). Um ein Gazellenunternehmen zu klassifizieren, hat Dagens industri eigene Kriterien aufgestellt, die auf der früheren Definition des Wirtschaftswissenschaftlers David Birch basieren (ebd.). Der nachfolgende Kasten fasst die von Dagens industri (2019) aufgestellten Kriterien für ein Gazellenunternehmen in Schweden zusammen, so dass Dagens industri ́s (2019) Definition von Gazellenunternehmen in Schweden mit methodischen Problemen behaftet ist und Ungenauigkeiten aufweist. Laut Poldahl, Andersson und Johansson (2011) sind alle allgemein bekannten Definitionen mit Problemen behaftet, und die oben genannte Definition ist problematisch, da sie Unternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten ausschließt. Dies ist ein Problem, da die Kleinstunternehmen (weniger als zehn Beschäftigte) fast 96 % aller Unternehmen auf dem schwedischen Unternehmensmarkt ausmachen (ebd.). Da Dagens industri jedoch die Stelle in Schweden ist, die die Gazellenunternehmen bestimmt und auszeichnet, wurde sie für diese Studie herangezogen. 2.3 Gazellenunternehmen in SchwedenEin häufiges Missverständnis über Gazellenunternehmen ist, dass es sich lediglich um junge Start-ups mit einem hohen organischen Wachstum handelt (Falkenhall & Junkka, 2009). In Wahrheit handelt es sich jedoch bei der Mehrheit aller Gazellenunternehmen in Schweden um mittelgroße Unternehmen und nicht um Start-ups (Henrekson & Johansson, 2008). Die Zahl der Gazellenunternehmen in Schweden hat sich im Laufe der Zeit aufgrund von Vorschriften, Krisen und Rezessionen verändert (Kiepels, 2018). Laut Kiepels (2018) erreichte Schweden im Jahr 2008 mit insgesamt 1479 Gazellenunternehmen seinen Höchststand. Die Wirtschaftskrise im Jahr 2008 traf die Gazellenunternehmen jedoch hart, was in den folgenden Jahren zu einem Rückgang führte (Abb.1). Seit 2016 steigt die Zahl der Gazellenbetriebe wieder an und zwischen 2017 und2018 stieg die Anzahl der Gazellen um 12% (ebd.). Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!8!Abb. 1. Anzahl der Gazellenunternehmen in Schweden, Quelle: Kiepels, C.(2018)2.4Rapid Growth modelBarringer, Jones und Neubaum (2005) haben in ihrem Artikel ein Modell konstruiert, das auf Faktoren basiert, die schnelles Wachstum in Unternehmen beeinflussen. Dieses Modell stützt sich auf frühere Forschungsarbeiten über wachstumsstarke Unternehmen. Barringer, Jones und Neubaum (2005) identifizierten ein Muster mit wiederkehrenden Faktoren, die das schnelle Wachstum beeinflussen. Nach einer Analyse der bisherigen Literatur unterteilten die Autoren die wachstumsrelevanten Faktoren in vier verschiedene Gruppen, die dann in einem Modell zusammengefasst wurden: (1) Gründermerkmale, (2) Geschäftspraktiken, (3) Praktiken des Personalmanagements und (4) Unternehmensattribute.1 Die Gründermerkmale betreffen die unternehmerische Erfahrung und die Ausbildung des Gründers. Die zweite Gruppe des Modells von Barringer, Jones und Neubaum (2005) sind die (2) Geschäftspraktiken, die sich auf das Kundenwissen und die Effizienz der Produktion und der internen Abläufe beziehen. Die (3) Praktiken des Personalmanagements beziehen sich auf eines der Hauptprobleme schnell wachsender Unternehmen, nämlich die Suche nach geeigneten Mitarbeitern und die Frage, wie man gutes Humankapital ausbilden und erhalten kann. Die letzte Gruppe sind (4) Unternehmensattribute, bei denen es um die Wachstumsvision, Beziehungen zu anderen Interessengruppen und den geografischen Standort geht. Mit Hilfe des von Barringer, Jones und Neubaum (2005) entwickelten Modells können wir die Unterschiede zwischen schnell wachsenden Unternehmen und Unternehmen mit langsamerem Wachstum erkennen. Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!9!Abb. 2. Modell des schnellen Wachstums, Quelle: Barringeret al. (2005, S. 683)2.4.1 GründereigenschaftenDer Unternehmer eines Unternehmens spielt eine wesentliche Rolle bei der Schaffung von Wachstum (Davidsson, 1989). Nach Barringer, Jones und Neubaum (2005) unterscheidet sich das frühere unternehmerische Engagement des Gründers in Gazellenunternehmen nicht von dem in Unternehmen mit geringem Wachstum. Andererseits ist die Rolle früherer Branchenerfahrungen bei den Gazellen deutlich größer. Die frühere Beteiligung an der Industrie führt zu einem Überschuss an Wissen, aber auch zum Aufbau eines Netzwerks von Kontakten innerhalb der Industrie. Die Hochschulausbildung ist von entscheidender Bedeutung, da sie ein soziales Netzwerk schafft und den Unternehmer mit den notwendigen Fähigkeiten ausstattet, um eine Wachstumsgeschäftsstrategie zu entwickeln (ebd.). Nach Janzak und Bares (2010) ist die Vision des Unternehmers von wesentlicher Bedeutung, um ein schnelles Wachstum zu erreichen, da sie dem Unternehmen als Ganzes die notwendige Orientierung für zukünftige Ziele bietet. Cunneen und Meredith (2011) argumentieren, dass die Unternehmer von Gazelle-Unternehmen oft die Quelle der Kreativität sind und nicht nur andere Mitglieder der Organisation einbeziehen, um kreativ zu sein. 2.4. 2 UnternehmensattributeBarringer, Jones und Neubaum (2005) argumentieren, dass die Vision und das Engagement eines Unternehmens für Wachstum für schnell wachsende Unternehmen entscheidend sind, Seitdem wird die Wachstumsstrategie in Gründermerkmale - Hochschulausbildung - Unternehmerische Geschichte - Frühere Branchenerfahrung - Soziales und berufliches Netzwerk - Von einem Team gegründete Firma Firmenattribute - Engagement für Wachstum - Wachstumsorientierte Mission - Beteiligung an IRS - Planung - Geografischer Standort - Höhere Käuferkonzentration Geschäftspraktiken - Einzigartiger Wert - Kundenwissen - Produktüberlegenheit - Innovation - Fortschrittliche Technologien - Forschung und Entwicklung Personalmanagementpraktiken - Mitarbeiterentwicklung - Finanzielle Anreize - Einstellung und Auswahl - Geografischer Arbeitskräftepool Schnell&Wachstum& Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!10!die gemeinsamen Werte und zentralen Ziele des Unternehmens. Timing und Planung sind Schlüsselfaktoren für das Wachstum und den Erfolg von Unternehmen (Janczak & Bares, 2010). Diese Faktoren lassen sich jedoch nur schwer vorhersagen und anvisieren, weshalb der geografische Standort und die Positionierung auf dem Markt eine gängige Strategie sind, auf die man sich konzentrieren kann, da sie leichter zu kontrollieren sind (ebd.). Der geografische Standort ist ein komplexes Thema, das von vielen anderen Faktoren abhängt, z. B. von Vorschriften, Wettbewerbern, Bildungseinrichtungen usw. (Maillat, 1998). Nach Barney (1995) können Unternehmen jedoch einen Wettbewerbsvorteil erlangen, wenn sie sich auf dem Markt richtig positionieren und planen. Im Gegensatz dazu argumentiert Levitte (1983), dass sich die Welt durch die Globalisierung verändert hat und nun als ein großer globaler Markt betrachtet werden kann, auf dem jeder zugelassen ist. Nach Janczak und Bares (2010) sind Gazellenunternehmen im Vergleich zu normalen Unternehmen stärker exportorientiert, da sie nicht so sehr davon abhängig sind, auf welchem Markt sie das Unternehmen gründen, da sie sich viel mehr auf den globalen Exportmarkt konzentrieren (Poldahl, Andersson & Johansson, 2011).2.4.3 Praktiken des PersonalmanagementsUm ein schnelles Wachstum zu ermöglichen, spielen die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle, was die Unternehmen dazu zwingt, eine Strategie für den Einstellungsprozess zu haben und auch die richtigen Leute zu halten (Barringer, Jones & Neubaum, 2005). Eines der Hauptprobleme schnell wachsender Unternehmen ist ihr ständiger Bedarf an Humankapital (Brnjas, Vulićević & Čanaićević, 2015). Langsam wachsende Unternehmen können ihren Erfolg auf Standardverfahren und den Austausch von implizitem Wissen stützen, während schnell wachsende Unternehmen wie Gazellen ihren gesamten Erfolg auf ihre Mitarbeiter stützen müssen (Janczak & Bares, 2010). Ein Bericht von Poldahl, Andersson und Johansson (2011) zeigt, dass Gazellenunternehmen einen höheren Prozentsatz an Mitarbeitern mit postsekundärer Ausbildung haben als der Durchschnitt der Unternehmen. Dies ist sehr wichtig, da Amat und Perramon (2010) argumentieren, dass die Mitarbeiter einer der wichtigsten Aktivposten für Gazellenunternehmen sind, um Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten zu erzielen. Damit die Gazellenunternehmen auf dem Markt überleben und weiter wachsen können, ist es wichtig, dass das Unternehmen den maximalen Wert aus seinen Mitarbeitern herausholt (Barney, 1995). Daher basiert das Management des Humankapitals hauptsächlich auf Soft Skills wie Organisationskultur, Verhaltensweisen der Mitarbeiter und ethische Entscheidungen (Janczak & Bares, 2010). Das Problem bei Soft Skills ist, dass sie schwer zu messen und daher auch schwer zu verstehen und zu reproduzieren sind (Barney, 1995). Daher spielt auch die Unternehmenskultur in diesen schnell wachsenden und dynamischen Unternehmen eine große Rolle. Heskett und Kotter (1992) argumentieren über die Bedeutung der Unternehmenskultur, die ein Muss ist, um sich in einem sich ständig verändernden Umfeld anpassen zu können. Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!11!Umwelt anzupassen. Es ist wichtig, dass die Organisation gemeinsame Werte und Normen enthält, die mit einer intelligenten Geschäftsstrategie in Einklang stehen. Wenn die Unternehmenskultur diese Kriterien nicht erfüllt, werden sich intelligente Menschen eher destruktiv verhalten und die Überlebenschancen des Unternehmens verringern (ebd.).2.4.4 GeschäftspraktikenBarringer, Jones und Neubaum (2005) stellen fest, dass einige relevante Geschäftspraktiken notwendig sind, um ein schnelles Unternehmenswachstum zu erreichen, was sich im Wesentlichen auf die Überlegenheit der Schaffung einzigartiger Werte bezieht. Der Wertschöpfungsprozess kann in Form von neuen Produkten oder Dienstleistungen oder sogar neuen Wegen zur Lösung eines Problems erfolgen, die in der Vergangenheit noch nicht vorgestellt wurden (ebd.). Eine proaktive Strategie ist daher von großer Bedeutung für die Bewältigung des Wachstums (Smallbone, Leigh & North, 1995), und organisches Wachstum erfordert im Wesentlichen ein hohes Maß an Innovation (Antoncic, 2006). Daher können Unternehmen in der heutigen globalen Welt und Wettbewerbslandschaft nicht mehr so planen wie noch vor zwei Jahrzehnten, da sich das Umfeld so schnell bewegt und verändert, dass Unternehmen für das Unvorhersehbare planen und schneller auf neue Herausforderungen reagieren müssen (Townsend, DeMarie & Hendrickson, 2011). Das Internet und die neuen Technologien helfen den Unternehmen ebenfalls, da viele Produkte heute virtuell sind und somit sofort und ohne Lieferverzögerung an die Kunden geliefert werden können (ebd.). Dies senkt die Kosten für die Unternehmen, und da sie nicht in ein Lager, Rohstoffe usw. investieren müssen, wird das Unternehmen auch effizienter, da es keine Begrenzung der Produktionskapazität gibt und sie ihr Produkt sofort ausliefern können und somit auch sofort bezahlt werden (Osterwalder, Pigneur & Smith, 2013).2.5FinanzierungspraktikenWachstumsstarke Unternehmen wie Gazellen benötigen ständig mehr finanzielle Mittel, um ihr Wachstum weiter zu steigern (ST-Jean, Julien & Audet, 2008). Für innovative Unternehmen ist es jedoch nicht immer einfach, eine Finanzierung sicherzustellen, da die Banken in der Regel das Risiko nicht eingehen wollen (ebd.). Daher ist es für die meisten Gazellenunternehmen schwierig, einen Kredit von der Bank zu erhalten, weshalb private Investoren für sie die häufigere Option sind (Storey, 1994). Es besteht jedoch ein schmaler Grat zwischen der Beschaffung ausreichender Finanzmittel und der Vermeidung einer zu großen Aufnahme, wodurch der Gründer die Kontrolle über das Unternehmen verliert (ST-Jean, Julien & Audet, 2008). Aufgrund dieser Problematik haben viele Gazellenunternehmen einen anderen Weg gewählt, bei dem sie anstelle von Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!12!finanzielle Mittel von externen Personen leihen. Stattdessen nutzen sie interne Investoren, indem sie z.B. Aktien, Eigenkapital oder Boni mit ihren Mitarbeitern teilen (Barringer, Jones & Neubaum, 2005). Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass Gazellenunternehmen in der Regel eine höhere Rentabilität und höhere Gewinnspannen aufweisen als das schwedische Durchschnittsunternehmen (Poldahl, Andersson & Johansson, 2011). Daraus geht auch hervor, dass die Gazellenunternehmen eine geringere Solidarität aufweisen, was darauf hindeuten kann, dass das Unternehmen Probleme haben könnte, seine langfristigen Schulden zu begleichen, und dass es höhere Risiken eingeht als das durchschnittliche schwedische Unternehmen (ebd.). 2.6 ZusammenfassungIn den bisherigen Untersuchungen zu diesem Thema lag das Hauptaugenmerk auf den Vorteilen, die sich aus der Gründung von Gazellenunternehmen ergeben, und darauf, wie lange diese Unternehmen mit derselben hohen Geschwindigkeit weiter wachsen können. Die Fähigkeit der Gazellenunternehmen, neue Arbeitsplätze zu schaffen, hat jedoch eine zentrale Rolle in der Forschung über Gazellen gespielt und die Frage, ob sie so viel zur Gesellschaft beitragen, wie frühere Forscher behauptet haben (Acs, Parsons, & Tracy, 2008). Wie bereits erwähnt, werden Gazellenunternehmen nach Angaben der schwedischen Arbeitsverwaltung (2019) in Zukunft eine noch größere Rolle spielen, da bis 2030 eine halbe Million neuer Arbeitsplätze geschaffen werden müssen, um die schwedische Wirtschaft anzukurbeln. Dies untermauert unsere Behauptung, dass in diesem Bereich mehr Forschung betrieben werden muss. In der Untersuchung von Barringer, Jones und Neubaum (2005) werden die wichtigen Aspekte für wachstumsstarke Unternehmen hervorgehoben, und sie kommen zu dem Schluss, dass vier verschiedene Aspekte von Bedeutung sind: Gründermerkmale, Unternehmensmerkmale, Geschäftspraktiken und Personalmanagement. Gazellenunternehmen sind jedoch nicht unbedingt mit wachstumsstarken Unternehmen vergleichbar. Nach Coad et al. (2014) kann nur ein kleiner Teil der Unternehmen, die schnell wachsen, als Gazellen eingestuft werden. Andere Literatur über Gazellenunternehmen hat ergeben, dass finanzielle Herausforderungen für Gazellenunternehmen entscheidend sind, was zusammen mit den anderen vier Aspekten, die Barringer und seine Kollegen erwähnen, analysiert werden soll (Barringer, Jones & Neubaum 2005; ST-Jean, Julien & Audet, 2008). Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!13!!!Abb. 3. Gründer/Eigentümer von Gazelle-Unternehmen2.7Konzeptueller RahmenUnser nachstehend dargestellter konzeptueller Rahmen (Abb. 4 Gazelle-Modell) wird als Grundlage für die Studie und die endgültige Analyse dienen, die das Ergebnis der Forschung sein soll.Dieser Rahmen synthetisiert die verschiedenen Beiträge der bisherigen Literatur innerhalb des Forschungsbereichs, die es uns ermöglicht haben, eine breite Palette von Beziehungen und Mustern zwischen den verschiedenen Variablen zu identifizieren.Wir haben uns dafür entschieden, vom Rahmen von Barringer, Jones und Neubaum (2005) mit ihrem vierfachen wachstumsbezogenen Modell auszugehen. Wir haben uns jedoch entschieden, diesem Rahmen einen fünften Aspekt hinzuzufügen (Finanzpraktiken). Da wir insbesondere Gazellenunternehmen und nicht schnell wachsende Unternehmen untersuchen wollen, haben wir unseren Rahmen weiterentwickelt und neu angepasst, damit er unserem Zweck dient. Bei der Literaturrecherche für diese Untersuchung stellten wir fest, dass ein entscheidender Faktor für wachstumsstarke Unternehmen und Gazellenunternehmen die Art und Weise ist, wie sie finanziert werden (ST-Jean, Julien & Audet, 2008). Wachstumsstarke Unternehmen sind in hohem Maße von einem konstanten Fluss wachsender Mittel abhängig. Es ist jedoch auch eine Herausforderung, diese Mittel zu beschaffen und ein Gleichgewicht im Unternehmen herzustellen, damit die externen Investoren das Unternehmen nicht in verschiedene Richtungen treiben (ebd.). Im Rahmen der Untersuchung werden wir sowohl die soziale als auch die finanzielle Dimension untersuchen, um herauszufinden, welchen Einfluss diese auf die Gazelle-Unternehmen haben. Vier der Gazelle-UnternehmenGründermerkmale-Ausbildung-ErfahrungFirmeneigenschaften-Geografischer Standort-Engagement für WachstumUnternehmenspraktiken!4Innovation!4ProduktePersonalmanagement-Praktiken!4Rekrutierung!4UnternehmenskulturFinanzierungspraktiken-Interne/Externe Investoren-Cash-Flow Master ThesisElsa Edberg & Josefine Ryss!!!!!!!14!Aspekte sind eher sozialer Natur (1) Merkmale der Geldgeber, (2) Firmenattribute, (3) Praktiken des Personalwesens, (4) Geschäftspraktiken, während der fünfte Aspekt eher finanzielle Herausforderungen betrifft (5) Finanzpraktiken. Wir wollen herausfinden, ob die Gründer der Gazellenunternehmen mit den Forschungsergebnissen in diesen Bereichen übereinstimmen, aber auch untersuchen, wie die Gründer die Herausforderungen innerhalb dieser Dimensionen bewältigt haben, um ein kontinuierliches Wachstum zu ermöglichen. Darüber hinaus haben wir festgestellt, dass alle diese fünf Aspekte miteinander verbunden sind und von verschiedenen internen und externen Interessengruppen beeinflusst werden. So hängen beispielsweise die Finanzierungspraktiken von externen Interessengruppen wie Kreditgebern und Investoren ab, während der Aspekt des Personalmanagements mit dem Bedarf an Arbeitskräften zusammenhängt, da das Unternehmen die Gesellschaft ansprechen muss, um künftige Mitarbeiter zu gewinnen. Da die Stakeholder so viel Einfluss auf diese Art von Unternehmen haben, haben wir uns entschieden, die Stakeholder-Perspektive in unseren konzeptionellen Rahmen aufzunehmen. Read Less