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Managing inter-partner relationships and its impact on international joint venture performance

A multiple case study from a Swedish partner firms perspective

Written by E. Santonsson, W. Jacobsen & A. Mattsson

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Management

Year

2017

Abstract

Bachelorarbeit: Internationale Joint Ventures (IJV) erfreuen sich nachweislich zunehmender Beliebtheit, sind aber in der Praxis mit erheblichen Unzufriedenheiten der Manager verbunden. In der bisherigen Literatur wird eine hohe Misserfolgsquote von IJVs festgestellt, zwischen 30 und 70 Prozent enden schließlich im Misserfolg. Frühere Forschungen deuten darauf hin, dass der Managementaspekt der Beziehungen zwischen den Partnern begrenzt ist. Auch in Bezug auf die Faktoren, die sich auf das Management der Beziehungen zwischen den Partnern auswirken, und deren Zusammenhang mit der Leistung von IJVs gibt es nur wenige Untersuchungen. Die für diese Studie verwendete Theorie ist ein integrierter Rahmen der Theorie des sozialen Austauschs (SET) und der Transaktionskostenökonomie (TCE). Aus diesen Theorien ergeben sich zwei Gruppen von Mechanismen für das Management der Beziehungen zwischen den Partnern und deren Auswirkung auf die Leistung von IJVs: (1) soziale Mechanismen wie Vertrauen, Kommunikation und kulturelle Anpassung und (2) strukturelle Mechanismen wie Eigentumskontrolle, Vertrag, ausgewogene Spezifität der Vermögenswerte und Komplementarität der Ressourcen. Die Ergebnisse dieser Studie legen nahe, dass die Mehrzahl der Mechanismen einen Einfluss auf die Art und Weise hat, wie eine Beziehung zwischen den Partnern zu führen ist, und dass sie auch die Leistung einer IJV verbessern kann. Die Faktoren, die sich am stärksten auf das Management zwischen den Partnern und die Leistung von IJVs auswirken, sind Vertrauen, Kommunikation, Vertrag und Komplementarität der Ressourcen. Wir haben auch interessante Ergebnisse hinsichtlich der Interaktion zwischen den sozialen und strukturellen Mechanismen in Bezug auf das Management und die IJV-Leistung ermittelt. Dieses Kapitel beginnt mit einer kurzen Einführung in den Hintergrund des gewählten Untersuchungsfeldes. Danach werden die Problemdiskussion und die Forschungslücke dargestellt, die die Relevanz des gewählten Themas und frühere Fragen zu diesem Thema erklären. Außerdem werden in diesem Kapitel die Forschungsfragen und der Zweck der Arbeit dargelegt. Die Abgrenzung, die Definition von Schlüsselwörtern und die Darstellung der Theorie schließen dieses Kapitel ab.1.1Hintergrund der StudieDie letzten Jahrzehnte waren Zeuge eines neuen Paradigmas, eines Modephänomens, das die internationale Geschäftsszene als unaufhaltsame Kraft verändert hat: die Globalisierung. Die Geschäftswelt ist zu einer interdependenten, komplexen und unsicheren Arena geworden, die durch ständige Bewegung und neue Möglichkeiten gekennzeichnet ist und die Unternehmen dazu zwingt, ihre traditionellen Methoden und Geschäftspraktiken zu überdenken (Kauser & Shaw, 2003). Der verstärkte Zugang zu neuen Märkten und die zunehmende Interdependenz zwischen den Nationen hat offensichtlich länderübergreifende Geschäftsmöglichkeiten geschaffen, und ein Unternehmen muss seinen Wettbewerbsvorteil aufrechterhalten (Voss, Johnson, Cullen, Sakano & Takenouchi, 2006). Johanson und Vahlne (1977) erklären den Prozess der Internationalisierung als einen Prozess, der das internationale Geschäftsengagement eines Unternehmens schrittweise erhöht. Harzing (2004) weist darauf hin, dass eine der wichtigsten Entscheidungen im Rahmen des Internationalisierungsprozesses die strategische Wahl der Markteintrittsform im Ausland ist. 1.1.1Modi für den Markteintritt im AuslandEs gibt mehrere Modi für den Markteintritt im Ausland, zwischen denen ein Unternehmen wählen kann, wenn es sich für einen Schritt ins Ausland entscheidet. Die Auswahl eines geeigneten Markteintritts ist eine wichtige strategische Entscheidung, die sich stark auf die Leistung auswirkt (Laufs & Schwens, 2014). Daher ist es wichtig, sich für einen Markteintrittsmodus zu entscheiden, der der Geschäftsfunktion und der Kategorie der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens entspricht (Buckley & Ghauri, 1999). Die Entscheidung über die Art des Markteintritts im Ausland regelt den Grad des Ressourceneinsatzes des Unternehmens auf dem ausländischen Markt, die Risiken auf dem Gastmarkt und die ausgeübte Kontrolle über die Aktivitäten auf dem ausländischen Markt (Laufs & Schwens, 2014). Laut Ravelomanana, Yan, Mahazomanana und Miarisoa (2015) gibt es zusätzliche Faktoren, die sich auf die Wahl des Markteintrittsmodus eines Unternehmens auswirken. Dazu gehören externe Umweltfaktoren wie politische, kulturelle und rechtliche Aspekte sowie interne Faktoren wie internationale Erfahrung, Unternehmensgröße und Marketingstrategie. Forscher sind zu dem Schluss gekommen, dass, egal wie einfallsreich und stark ein Unternehmen ist, sein Wettbewerbsvorteil nicht auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette dominant sein kann (Kauser & Shaw, 2003). Partnerschaften als eine Form des Markteintritts im Ausland sind daher seit geraumer Zeit ein allgegenwärtiges Phänomen (Ranjay, 1998). Manager und 2Führungskräfte von Unternehmen auf der ganzen Welt haben erkannt, dass eine Partnerschaft für die Bewältigung der Globalisierung unerlässlich ist, um Risiken zu verringern und die benötigten Ressourcen zu beschaffen (Ali, 2013). Partnerschaften, besser bekannt als strategische Allianzen, können verschiedene Formen annehmen, die von einfachen Lizenzvereinbarungen ohne Kapitalbeteiligung bis hin zu formelleren Strukturen mit Kapitalbeteiligung wie Joint Ventures reichen (Chan, Kensinger, Keown & Martin, 1997).1.1.2Internationale Joint VenturesDie häufigste Form des Markteintritts im Ausland ist die Gründung eines internationalen Joint Ventures (IJV), bei dem zwei oder mehr rechtlich getrennte Unternehmen (die Muttergesellschaften) eine unabhängige Geschäftseinheit bilden, indem sie ihren Anteil am Kapital einbringen. Mindestens ein Mutterunternehmen hat seinen Hauptsitz außerhalb des Standortes des IJV. (Gartner, 1985; Culpan, 2002; Ren, Gray & Kwangho, 2009) Mitte der 1980er Jahre begann die Wahl von IJV als Markteintrittsstrategie im Ausland Anerkennung zu finden, und die Zahl der Niederlassungen nahm auf dem internationalen Markt erheblich zu. Aus Berichten geht hervor, dass seit 1985 die Zahl der internationalen Joint Ventures zwischen US-amerikanischen und internationalen Unternehmen jährlich um 27 % gestiegen ist (Walters, Peters & Dess, 1994). Auf dem chinesischen Markt ist die Gründung von IJVs mit einheimischen Unternehmen die wichtigste Form der Geschäftsabwicklung (Mohr & Puck, 2005). Einige der größten Unternehmen der Welt haben die Gründung von IJVs übernommen (z. B. Sony und Ericsson gründeten Sony Ericsson, Nokia und Siemens gründeten Nokia Siemens Network und Microsoft entwickelte zusammen mit GE Caradigm) (Informory.com, 2017). IJV sind im Laufe der Jahre immer mehr in den Fokus gerückt, und die Aufmerksamkeit der internationalen Forschung hat zugenommen (Walters et al., 1994). Die Aufmerksamkeit bezieht sich jedoch nicht nur auf die Popularität von IJVs, sondern auch auf die Tatsache der Instabilität und unbefriedigenden Leistung von IJVs (Bener & Glaister, 2010). Der wesentliche Grund, warum IJVs häufiger als andere Formen des Markteintritts verwendet werden, ist, dass sie tendenziell niedrigere Transaktionskosten haben und strategische oder eindeutige lokale Geschäftsvorteile bieten (Lihong & Goffin, 1999). Forscher argumentieren, dass IJVs gebildet werden, um die Transaktionskosten zu senken, da sie es den Eltern ermöglichen, Eigentum, Risiken, Einnahmen und die Überwachung der Kontrolle zu teilen (Ng, Lau, & Nyaw, 2007; Ekanayake, 2008). Ein weiteres beliebtes Argument ist, dass die IJV-Struktur es den Mutterunternehmen erleichtert, ihre Kompetenzen zu einem leistungsfähigeren Unternehmen zu kombinieren, als wenn sie unabhängig voneinander handeln würden (Fryxell, Dooley & Vryza, 2002). Nippa, Beechler und Klossek (2007) erklären, dass IJVs den Mutterunternehmen den Zugang zu komplementären Ressourcen, einen verbesserten Wissensfluss und auch Koordinationskostenvorteile ermöglichen. Der Wissenstransfer ist ein weiterer Grund, warum IJV eine wichtige Form des internationalen Geschäfts ist (Lihong & Goffin, 1999).Im Gegensatz zu den Vorteilen und der überlegenen Gründung von IJVs gibt es eine Komplexitätsperspektive, die nicht übersehen werden sollte (Talman, 2009). Wie bei jeder anderen Beziehung gibt es eine konstitutionelle Komplexität, wenn zwei Menschen zusammenarbeiten 3miteinander zusammenarbeiten (Berdrow & Lane, 2003). Die Autoren führen weiter aus, dass es im Kontext von IJVs noch komplexer wird, wenn zwei oder sogar mehr Eigentümer, die vielleicht Konkurrenten sind, in einer Beziehung zwischen Partnern zusammenarbeiten. Die Komplexität in IJVs wird noch intensiver, wenn die Beziehung länderübergreifende Partner mit unterschiedlichen Zielsetzungen und kulturellen Hintergründen umfasst (Berdrow & Lane, 2003; Luo, 2007). Die Komplexität und die Schwierigkeiten sind auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Beziehungen zwischen den Partnern verwaltet werden müssen (Berdrow & Lane, 2003). Nach Ng et al. (2007) werden solche Managementschwierigkeiten im Kontext von IJVs noch verstärkt, da sie in einem Umfeld mit hohem Risiko und großer Unsicherheit operieren, in dem opportunistisches Verhalten zwischen den Partnern weit verbreitet ist. Dies erhöht tendenziell die Transaktionskosten, da ein höheres Maß an Überwachung, Kommunikation und Verhandlungsanforderungen erforderlich ist (Ng et al., 2007). Die Aufrechterhaltung des Engagements zwischen den Partnern sowie eine effektive und effiziente Kontrolle über die gemeinsamen Aktivitäten werden daher als Schlüssel zum Erfolg von IJV genannt. Diese Arbeit wird sich daher darauf konzentrieren, wie schwedische Unternehmen ihre Beziehungen zwischen den Partnern in einem IJV-Kontext managen und wie sich das Management der Beziehungen zwischen den Partnern auf die Leistung der IJV auswirkt.1.2ProblemdiskussionTrotz der Tatsache, dass die bisherige Literatur viele Vorteile von IJVs aufzeigt, sind sie jedoch nicht ohne Probleme. Talman (2009, S. 180) stellt ein interessantes Paradoxon von IJV fest: "Während die Popularität von JVs sehr hoch ist, ist der Prozentsatz der JVs, die scheitern, ebenfalls sehr hoch". Forscher haben signifikant hohe Misserfolgsraten festgestellt; zwischen 30-70 % aller IJVs scheitern schließlich (Kauser & Shaw, 2002; Ekanayake, 2008; Nguyen & Larimo, 2009). Das Interesse an IJV hat daher in den letzten Jahrzehnten zugenommen, was zu einer Zunahme neuer Studien über IJV unter verschiedenen Aspekten geführt hat. Die Forschung darüber, wie Unternehmen Joint Ventures managen können, wurde in der Vergangenheit durchgeführt, ist aber sehr begrenzt (Hill & Hellriegel, 1994; Kauser & Shaw, 2002). In der akademischen Literatur werden die hohen Misserfolgsquoten und die Unzufriedenheit mit den Beziehungen zwischen den Partnern in IJV auf verschiedene Faktoren zurückgeführt, wie z. B. Konflikte, unzureichende Leistungserwartungen und unflexible Abläufe (Kauser & Shaw, 2002). In der wissenschaftlichen Literatur werden die Faktoren, die den hohen Misserfolgsraten zugrunde liegen, auf schlechte Kommunikation, Opportunismus und unterschiedliche Zielsetzungen der Parteien zurückgeführt (Caves, Crookell & Killing, 1983; Choi & Beamish, 2004). Laut Barkema, Shenkar, Vermeulen und Bell (1997) fanden frühere Studien nur einen signifikanten Faktor, der die hohen Misserfolgsquoten von IJVs erklärte. Die Autoren (Barkema et al., 1997) führen weiter aus, dass der wesentliche Faktor in den mangelnden Fähigkeiten der Partner liegt, die Beziehung zwischen den Partnern zu managen. Neuere Studien weisen darauf hin, dass die Kontrolle zwischen den Partnern, die ein struktureller Mechanismus der Beziehung zwischen den Partnern ist, der Hauptgrund für das Scheitern oder den Erfolg ist (Groot & Merchant, 2000; Talman, 2009). Ein weiterer 4 steht im Zusammenhang mit der sozialen Beziehung, in der mangelndes Vertrauen zwischen den Partnern, das ein Mechanismus der Beziehung zwischen den Partnern ist, zu Instabilität, Unzufriedenheit und Trennung führt (Currall & Inkpen, 2002). Andere Studien weisen jedoch darauf hin, dass bei künftigen Studien über das Management zwischen den Partnern ein Umdenken erforderlich ist (Kwon, 2008). Studien, die nur entweder die strukturellen Faktoren (d. h. Eigentum und Kontrolle) oder die relationalen Faktoren (d. h. Vertrauen) untersuchen, sollten stattdessen kombiniert werden (Kwon, 2008). Luo (2007) hat auch festgestellt, dass die in letzter Zeit gesammelten Daten widersprüchliche Ergebnisse zwischen dem Management zwischen den Partnern und seinen Auswirkungen auf die Leistung der IJV liefern. 1.3ForschungslückeDie beiden wichtigsten Theorien, die in der bisherigen Forschung empfohlen und am häufigsten verwendet wurden, um das Management der Beziehungen zwischen den Partnern in IJVs zu verstehen, sind die Theorie des sozialen Austauschs (SET) und die Transaktionskostenökonomie (TCE) (Madhok, 1995; Young-Ybarra und Wiersema, 1999; Hennart und Zeng, 2005; Ybarra und Turk, 2009; Ali und Larimo, 2016). Diese Theorien liefern zwei unterschiedliche Ansichten darüber, wie eine IJV-Beziehung zu managen ist (Hennart und Zeng, 2005; Ybarra und Turk, 2009; Ali und Larimo, 2016). Yang und Zeng (1999) haben Einschränkungen in der bisherigen IJV-Forschung festgestellt. Die meisten bisherigen Forschungsarbeiten konzentrierten sich auf die Motive von IJVs, die Gründungsstrategien von IJVs, Fragen der Partnerauswahl sowie das Endstadium und die Instabilität von IJVs (Yang & Zeng, 1999; Reuer & Leiblein, 2000; Nguyen & Larimo, 2009). Eine sehr begrenzte Anzahl von Forschungsarbeiten hat sich auf die Mitte des Lebenszyklus von IJVs und das Management von IJVs konzentriert. Diese Studien konzentrierten sich entweder auf den sozialen Mechanismus des Vertrauens oder auf die strukturellen Mechanismen des Vertrags und der Eigentumskontrolle. Es gibt auch einige andere Variablen, die berücksichtigt werden sollten und die von früheren Forschern ignoriert wurden. Es gibt jedoch ein umfassendes Verständnis der sozialen und strukturellen Mechanismen, die zum Management der Beziehungen zwischen den Partnern in IJV führen, aber ihre Auswirkungen auf die Leistung wurden noch nicht analysiert (Lu & Hebert, 2005). Forscher haben vorgeschlagen, dass künftige Forschung diese beiden Theorien integrieren und die sozialen und strukturellen Mechanismen, die zum Management der Beziehungen zwischen den Partnern beitragen, sowie deren Auswirkungen auf die Leistung von IJVs umfassend untersuchen sollte (Whipple & Frankel, 2000; Ali & Larimo, 2016).1.4ProblemstellungAufgrund der zuvor genannten Forschungslücke haben wir einen Bedarf für eine qualitative Studie identifiziert, die die beiden Theorien, TCE und SET, und die damit verbundenen Mechanismen kombiniert, um das Management der Beziehungen zwischen den Partnern in einem IJV-Kontext besser zu verstehen. Wir zielen auch speziell auf die Auswirkungen auf die Leistung von IJVs ab. Wir sind der Meinung, dass die Ergebnisse dieser Arbeit von praktischem Interesse für Unternehmen sein könnten, die eine IJV gründen oder bereits gegründet haben, und zwar vor allem aus der Perspektive schwedischer Unternehmen. Wir 5 haben daher unsere Hauptforschungsfrage in zwei Unterfragen unterteilt, um ein bestmögliches Verständnis des Managements der Beziehungen zwischen den Partnern und seiner Auswirkungen auf die Leistung von IJVs zu erlangen.1.5ZweckDer Zweck dieser Arbeit ist es, ein tieferes Verständnis dafür zu erlangen, wie Unternehmen ihre Beziehungen zwischen den Partnern in internationalen Joint Ventures managen und wie dies mit der Leistung von internationalen Joint Ventures zusammenhängt. Durch die Untersuchung von Unternehmen mit aktiven internationalen Joint Ventures mit einem Mutterunternehmen mit Hauptsitz in Schweden wird diese Arbeit eine genauere Studie erstellen. Diese Arbeit wird explorativ durchgeführt und untersucht, welchen Einfluss das Management zwischen den Partnern auf die Leistung internationaler Joint Ventures hat.1 .6ForschungsfragenRQ1: Wie können die Beziehungen zwischen den Partnern in einem internationalen Joint Venture gemanagt werden?RQ1 zielt darauf ab, das Verständnis für die Beziehungen zwischen den Partnern zu verbessern und Mechanismen zu identifizieren, die das Management von IJV unterstützen.RQ2: Wie wirkt sich das Management von internationalen Joint Ventures auf die Leistung von internationalen Joint Ventures aus?Diese Unterfragen sollen kritisch analysieren, wie verschiedene Mechanismen des Managements der Beziehungen zwischen den Partnern die Leistung von IJV beeinflussen.1 .7BeschränkungDiese Arbeit beschränkt sich auf die Untersuchung des Beziehungsmanagements zwischen den Partnern und dessen Auswirkungen auf die IJV-Performance aus der Perspektive eines schwedischen Mutterunternehmens. Die empirischen Daten werden nur von in Schweden ansässigen Unternehmen mit einer Mutterrolle in einer IJV erhoben. In dieser Arbeit wird die andere ausländische Muttergesellschaft in der Partnerschaft nicht berücksichtigt, abgesehen von den Informationen über den Partner, die von der schwedischen Muttergesellschaft gesammelt wurden. Die Studie stützt sich auf zwei Haupttheorien und einige der beteiligten Mechanismen, die mit der Theorie des sozialen Austauschs und der Transaktionskostenökonomie zusammenhängen. 61.8Definition der SchlüsselbegriffeSchlüsselbegriffeDefinitionenReferenzenInternationales Joint Venture (IJV)Zwei oder mehr rechtlich eigenständige Unternehmen gründen eine unabhängige Geschäftseinheit, indem sie ihren Anteil am Eigenkapital einbringen, wobei mindestens ein Mutterunternehmen seinen Sitz im Ausland hat.Culpan (2002); Ren et al, (2009)IJV-PerformanceNach der subjektiven Messung: Die Gesamtzufriedenheit, die Zielerreichung und die Zufriedenheit der schwedischen Muttergesellschaft mit dem IJV.Krishnan, Martin und Noorderhaven, (2006); Ali und Larimo, (2016). InternationalisierungEin Prozess, bei dem die internationale Geschäftstätigkeit eines Unternehmens schrittweise ausgebaut wird. Johanson und Vahlne (2007)Inter-Partner-BeziehungEine kooperative Partnerschaft zwischen Mutterunternehmen, die an einer IJV beteiligt sind.Yan und Luo, (2016).VertrauenDer Mechanismus des Vertrauens wird als soziale Verbindung in der Inter-Partner-Beziehung entwickelt und dient dazu, die IJV-Partner zusammenzuhalten.Kwon, (2008); Ali und Larimo, (2016)KommunikationKommunikation ist ein Mechanismus, der allgemein als formeller und informeller Austausch von bedeutsamen und rechtzeitigen Informationen zwischen Unternehmen definiert wird. Silva, Bradley und Sousa (2012)Kulturelle AnpassungKulturelle Anpassung ist definiert als das Bewusstsein, das ein Unternehmen von den bestehenden kulturellen Unterschieden (national und organisatorisch) zwischen Unternehmen und seinen IJV-Partnern hat, und wie die Unterschiede übernommen werden. Johnson, Cullen, Sakano und Takenouchi (1996)EigentumskontrolleEigentumskontrolle wird definiert als die Befugnis zur Ausübung von Ermessensspielraum bei wichtigen Entscheidungen, was bedeutet, dass das Unternehmen mit Kontrolle die Befugnis hat, wichtige Entscheidungen zu billigen.Leech und Leahy (1991)VerträgeVerträge werden definiert als: Bestätigung und Spezifizierung von Versprechen, Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten zusammen mit einem Verfahren zur Beilegung von Konflikten, entweder schriftlich oder mündlich.Luo, (2002) 7Ausgewogene VermögensspezifitätAusgewogene Vermögensspezifität ist definiert als; in welchem Ausmaß beide Partner einer IJV gleichermaßen mit spezifischen Vermögenswerten zur IJV beitragen.Zeng (2003)RessourcenkomplementaritätRessourcenkomplementarität ist definiert als das Ausmaß, in dem die Partnerunternehmen in einer IJV die Schwächen im Ressourcenpool des jeweils anderen beseitigen und den anderen Partner unterstützen können, um gemeinsam ihre gesetzten Ziele zu erreichen.Deitz, Tokman, Richey & Morgan (2010) 81.9Übersicht über die StudieKapitel 2: LiteraturübersichtIm Einführungskapitel wird der Hintergrund des Themas dieser Studie dargelegt, gefolgt von einer Problemerörterung und einer Forschungslücke, die mit den Forschungsfragen und dem Zweck der Studie in Einklang gebracht wird. Kapitel 1: EinleitungIm Kapitel Literaturübersicht werden die theoretischen Zusammenhänge dargestellt, die zur Analyse der empirischen Daten herangezogen werden, und schließlich wird ein konzeptioneller Rahmen vorgestellt, der die Zusammenhänge zwischen den theoretischen Themen aufzeigt. Kapitel 4: Empirische BefundeIn diesem Kapitel über die Methodik werden die Wahl und die Motive der Methodik, die wir für diese Studie als am geeignetsten erachtet haben, vorgestellt.Kapitel 3: MethodikIn diesem Kapitel werden wir unsere empirischen Befunde so darstellen, dass der Leser klar erkennen kann, was für das nachfolgende Analysekapitel von Wert ist. Kapitel 6: SchlussfolgerungIm letzten Kapitel dieser Arbeit werden wir dem Leser die Argumente und die theoretischen und praktischen Implikationen präsentieren, die im Analysekapitel gefunden wurden. Die Ergebnisse der Analyse werden es uns ermöglichen, die Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit zu beantworten. Kapitel 5: AnalyseIm Analysekapitel werden die empirischen Befunde analysiert und mit der zuvor dargestellten Theorie und der Analyse des Themas in Verbindung gebracht, sowie die Befunde verglichen, um eventuelle Muster zu erkennen. 92LiteraturübersichtIn diesem Kapitel der Arbeit werden wir unseren theoretischen und konzeptionellen Rahmen vorstellen, um die Kombination von Theorien und ihre Verbindung mit dem Zweck dieser Studie zu verdeutlichen. Wir werden unsere Theorien definieren, die während der gesamten Arbeit konsistent sein werden, sowie wichtige kontextuelle Fakten. Darüber hinaus werden wir verschiedene wichtige Managementmechanismen identifizieren und ihre Auswirkungen auf die Leistung näher erläutern. Dieses Kapitel wird dann mit einem konzeptionellen Rahmen zusammengefasst, der ein Verständnis für die Zusammenhänge zwischen den Theorien und ihre Auswirkungen auf die Leistung vermittelt.2.1Unterschiedliche Arten von Joint Ventures Joint Ventures sind ein häufig verwendeter Begriff im heutigen internationalen Wirtschaftsvokabular, und es ist wichtig, nicht zu vergessen, dass es zwei Hauptarten von JV gibt: vertragliche JV und Equity-JV (Shenkar & Yan, 2002). Ein vertragliches JV beinhaltet kein geteiltes Eigenkapital und umfasst daher jede Form der Verbindung oder Zusammenarbeit zwischen den Partnern für einen bestimmten Zeitraum (Shenkar & Yan, 2002). Zu den vertraglichen JV gehören Exklusivverträge wie Lizenzierung und Franchising (Anderson & Gatignon, 1986). Die Partner in einem Equity JV teilen sich jedoch das Eigenkapital, die Risiken und die Gewinne und beteiligen sich auch gemeinsam an der Verwaltung des Equity JV (Shenkar & Yan, 2002; Chadee & Qiu, 2001). Die Gründung eines Equity JV beinhaltet also gemeinsames Eigentum, während die Gewinne und Verluste der Teilnehmer auf der Grundlage der prozentualen Aufteilung des Eigenkapitals zwischen den Partnerunternehmen ermittelt werden. Equity JV können daher in drei verschiedene Arten unterteilt werden, je nachdem, wie viel Prozent des Eigenkapitals ein Unternehmen hält: JV mit Mehrheitsbeteiligung, JV mit Minderheitsbeteiligung und JV mit gleichem Anteil (Culpan, 2002; Makino & Beamish, 1998). Die Autoren führen weiter aus, dass, wenn ein Mutterunternehmen einen Kapitalanteil von mehr als 50 % an einer IJV mit zwei Partnern hält, die IJV als IJV im Mehrheitsbesitz bezeichnet wird. Wenn die Eigentumsverhältnisse gleich sind (50/50), wird das JV als gleichberechtigtes JV betrachtet, und wenn die Kapitalbeteiligung weniger als 50 % beträgt, wird das JV als JV mit Minderheitsbeteiligung bezeichnet (Makino & Beamish, 1998).❏ Es handelt sich um eine separate juristische Einheit, die von zwei rechtlich getrennten und unabhängigen Organisationen (zwischen dem ausländischen Mutterunternehmen und dem Mutterunternehmen des Gastlandes) gegründet wird (Culpan, 2002; Ren, et al, (Culpan, 2002; Ren, et al., 2009).❏Die Beteiligung an dem neu gegründeten Unternehmen (d. h. dem Joint Venture) wird zwischen dem ausländischen Unternehmen und dem Unternehmen des Aufnahmelandes so aufgeteilt, dass das ausländische Unternehmen einen Anteil von 11 % bis 90 % hält (Luostarinen, 1990).❏Mindestens ein Mutterunternehmen des Joint Ventures muss eine andere Staatsangehörigkeit als der Standort des Joint Ventures haben (Culpan, 2002; Ren, et al., 2009). 10Nach der Entscheidung über die geeignete Gestaltung von IJVs ist es wichtig, die Motive von IJVs zu ermitteln. Im folgenden Abschnitt werden die Motive für IJVs ausführlich erörtert.2.2Motive für internationale Joint VenturesChi (2000) und Yan und Luo (2016) argumentieren, dass die häufigsten Gründe für die Gründung von IJVs folgende sind:❏Ausländische multinationale Unternehmen verfügen in der Regel über eine überlegene Technologie, haben aber keine ausreichenden Kenntnisse über das Zielland und wissen daher nicht, wie sie mit der Regierung, der Kultur, der Sprache, den Wettbewerbsbedingungen und der Unternehmenslandschaft des Ziellandes umgehen sollen. Daher hilft die Gründung einer IJV mit einem bereits im Aufnahmemarkt etablierten Unternehmen dem multinationalen Unternehmen, die Unsicherheiten und Wissenslücken beim Eintritt in das Zielland zu verringern. Aufgrund der hohen politischen Instabilität in vielen Entwicklungsländern ist die Gründung einer IJV die einzig mögliche Option für den Eintritt in die Zielländer. ❏Gewinn zu erwirtschaften und wichtige Rohstoffe zu geringeren Kosten zu erhalten. Yan und Luo (2016) stellen fest, dass weitere Motive das staatliche Drängen durch die Schaffung attraktiver Gesetze und Vorschriften oder der zunehmende globale Wettbewerb sein können, der die Unternehmen zu mehr Kosteneffizienz zwingt. 2.3IJV-LeistungVorangegangene Studien definieren die IJV-Leistung sehr unterschiedlich, und daher ist die Wahl der Leistungsmessung ein häufig diskutiertes Thema in der IJV-Forschung. (Geringer & Hebert, 1991; Ren et al., 2009). Nielsen (2007) stellt fest, dass die frühere empirische Forschung die Leistung von IJVs entweder auf der Grundlage subjektiver oder objektiver Maße gemessen hat. Die subjektiven Messgrößen der Leistung betreffen die Zufriedenheit des Mutterunternehmens mit der Gesamtleistung des IJV, den Informationsfluss zwischen den IJV-Partnern und die Erreichung strategischer Ziele (Geringer & Hebert, 1991; Nguyen, 2006; Nielsen, 2007). Zu den objektiven Messgrößen der IJV-Leistung gehören finanzielle Indikatoren wie Rentabilität, Überleben, Wachstum, Instabilität der Eigentumsverhältnisse und Dauer (Nielsen (2007). Larimo (2007) verweist auf das Überleben und die Stabilität der IJV als die am häufigsten verwendeten objektiven Messgrößen der IJV-Leistung. Caves et al. (1983) schlagen vor, die alleinige Verwendung objektiver Maße zu vermeiden, da sie keine ausreichenden Informationen darüber liefern, wie gut die kurz- und langfristigen Ziele der IJV-Partner erreicht werden. 11 In der IJV-Forschung gibt es keine einheitliche Definition der IJV-Leistung, und daher ist die Wahl geeigneter Messgrößen für IJV eine ständige Debatte unter Forschern, die viele, aber widersprüchliche Modelle entwickelt haben (Ren et al., 2009). In dieser Arbeit wird die IJV-Performance jedoch anhand einer Mischung aus objektiven und subjektiven Messgrößen definiert: die Zufriedenheit mit der Gesamtleistung der IJV und die Zufriedenheit mit der finanziellen Leistung der IJV. Dies sind die gebräuchlichsten subjektiven und objektiven Maße, die von vielen IJV-Wissenschaftlern empfohlen werden (Krishnan, Martin & Noorderhaven, 2006; Ali & Larimo, 2016).2.4Haupttheorien des Managements der Beziehungen zwischen den PartnernSoziale Austauschtheorie (SET) und Transaktionskostenökonomie (TCE) sind die beiden Haupttheorien, die von mehreren IJV-Wissenschaftlern empfohlen und verwendet werden, um das Management der Beziehungen zwischen den Partnern im IJV-Kontext zu verstehen (z.B., Madhok, 1995; Young-Ybarra & Wiersema, 1999; Hennart & Zeng, 2005; Ybarra & Turk, 2009; Ali & Larimo, 2016). Die beiden Theorien vertreten unterschiedliche Ansichten über das Management der Beziehungen zwischen den Partnern in IJVs. SET ist eine soziologische Theorie und verweist daher auf die Rolle sozialer Mechanismen beim Management der Beziehungen zwischen den Partnern (Madhok, 1995; Young-Ybarra & Wiersema, 1999; Ybarra & Turk, 2009; Ali & Larimo, 2016). TCE hingegen ist eine ökonomische Theorie, die die Rolle der strukturellen Mechanismen für das Management der Beziehungen zwischen den Partnern in IJVs betont. (Hennart & Zeng, 2005; Ybarra & Turk, 2009; Ali & Larimo, 2016). Die bisherige empirische Forschung hat sich hauptsächlich auf den sozialen Mechanismus des Vertrauens und die strukturellen Mechanismen der Eigentumsanteile konzentriert, um die Beziehungen zwischen den Partnern in IJV zu steuern. Ein umfassendes Verständnis der Mechanismen, die Unternehmen dabei helfen, ihre Beziehungen zwischen den Partnern zu managen, wird in der bisherigen empirischen Forschung jedoch nicht vermittelt. Im Folgenden wird der Hintergrund beider Theorien erörtert und es werden wichtige Mechanismen aufgezeigt, wie Unternehmen ihre Beziehungen zwischen den Partnern im Rahmen von IJVs steuern können. 2.5Soziale Austauschtheorie und soziale MechanismenDie SET ist eine soziologische Theorie, die ursprünglich von Peter Blau im Jahr 1964 entwickelt wurde (Emerson, 1976). Ziel der Theorie war es, das soziale Verhalten von Individuen beim Ressourcentausch zu analysieren. Blau (1964, S. 91) definierte den sozialen Austausch als "freiwillige Handlungen von Individuen, die durch die von ihnen erwarteten und in der Regel auch tatsächlich erbrachten Gegenleistungen anderer motiviert sind", und erklärt dies damit, dass Individuen, die Ressourcen voneinander benötigen, eher bereit sind, einen sozialen Austausch einzugehen. Die Theorie geht davon aus, dass dieser freiwillige Austausch in starken relationalen Bindungen zwischen den Partnern eingebettet ist, die dazu beitragen, diesen Austausch zu steuern. In der Anfangsphase konzentrierte sich das SET auf die individuelle Ebene, aber im Laufe der Zeit wurde die Theorie auf zwischenbetriebliche Allianzen ausgedehnt, zu denen auch IJVs gehören (z. B. Madhok, 1995; Young-Ybarra & Wiersema, 1999; Ybarra & Turk, 2009; Ali & Larimo, 2016). JVs werden in der Die Forschung geht davon aus, dass Joint Ventures wie ein sozialer Austausch sind, bei dem die Partner die von ihnen benötigten Ressourcen austauschen können, und dass die Beziehungen zwischen den Partnern in Joint Ventures aufgrund dieses Austauschs, der immer in starke soziale Bindungen eingebettet ist, gemanagt werden können (Das & Teng, 2002). Frühere Forschungen auf der Grundlage der SET-Theorie haben drei der wichtigsten sozialen Mechanismen (d. h. Kommunikation, Vertrauen und kulturelle Anpassung) identifiziert, die zur Entwicklung der Beziehungen zwischen den Partnern in Joint Ventures beitragen (Ybarra & Turk, 2009; Ali & Larimo, 2016). Diese Theorie wurde im Laufe der Jahre von verschiedenen Forschern kritisiert und auf Probleme hingewiesen. Cropanzano, Rupp, Mohler und Schminke (2001) stellten die allgemeine Theorie des sozialen Austauschs in Frage, da sie zu viele Missverständnisse verursache. Cropanzano und Mitchell (2007) stellten fest, dass der SET-Rahmen zwar ein nützliches Konzept ist, aber dennoch seine Schwächen hat. Die Autoren betonen weiter, dass die wahrscheinlichen Probleme systemischer Natur sind: "Die Kernideen, aus denen sich SET zusammensetzt, müssen noch angemessen artikuliert und integriert werden" (Cropanzano und Mitchell, 2007, S. 875). Dies führt dazu, dass die Ideen, die bei der Anwendung oder Prüfung dieses Rahmens verwendet werden, als unvollständig angesehen werden, was zwei weitere Probleme schafft. Erstens ist das Design des SET noch nicht in größerem Umfang identifiziert worden, und zweitens sind die Formulierungen zum SET in gewissem Maße zweifelhaft, was unterschiedliche Interpretationen zulässt. Diese Komplikationen können letztendlich zu einem Modell führen, das schwer zu testen ist, wenn es Unklarheiten gibt. (Cropanzano & Mitchell, 2007) In den folgenden Abschnitten werden wir untersuchen, wie sich jeder dieser drei Mechanismen auf die Beziehung zwischen den Partnern auswirkt und wie er sich auf die Leistung der IJV auswirkt. 2.5.1 VertrauenVertrauen ist ein wichtiger Faktor und der erste der drei Mechanismen aus dem SET, den wir für diese Arbeit ausgewählt haben. Der Mechanismus des Vertrauens wird als soziale Verbindung in der Beziehung zwischen den Partnern entwickelt und hält die IJV-Partner zusammen (Kwon, 2008; Ali & Larimo, 2016). Positive Erwartungen/Akzeptanz der Authentizität, der Angemessenheit und des guten Willens der Gegenpartei ist die Grundlage für das Vertrauen zwischen den Partnern und betrifft die Frage, ob sich das Partnerunternehmen auf seinen Partner verlassen kann und die Verwundbarkeit gegenüber dem Partner in der IJV-Beziehung akzeptieren kann oder nicht. Madhok (2006) definiert Vertrauen als den wichtigsten Faktor, der eine Beziehung zwischen Partnern zusammenhält. Madhok (2006) betont, dass der Prozess des Vertrauensaufbaus für die beteiligten Parteien der Inter-Partner-Beziehung ein kostspieliger Prozess ist, der viel Zeit in Anspruch nimmt und bei dem die erwarteten Ergebnisse schwer zu ermitteln sind. Vertrauen wird von vielen Forschern als ein soziologisches Phänomen angesehen. Es entsteht in der Regel zwischen Individuen, bevor es zwischen Organisationen entstehen kann. Damit Vertrauen zwischen Organisationen entstehen kann, muss eine gegenseitige positive Erwartungshaltung sowie eine gemeinsame Überzeugung der Mehrheit der Personen in beiden an der IJV beteiligten Organisationen bestehen. (Zaheer et al., 1998; Ali & Larimo, 2016) 13Kwon (2008) stellt fest, dass gegenseitiges Vertrauen in Verbindung mit Engagement ein Schlüsselelement für das Wachstum des Sozialkapitals ist. Vertrauen, das eine wichtige Rolle beim Sozialkapital spielt, wurde von verschiedenen Forschern auf unterschiedliche Weise definiert. Morgan und Hunt (1994) definieren Vertrauen als das Vertrauen, das ein Partner in die Zuverlässigkeit und Integrität des anderen Partners der IJV hat, und nach Hosmer (1995) können die Partner eines Bündnisses oder einer IJV ihre Handlungen kontrollieren, wenn sich für einen anderen Partner eine Gewinnmöglichkeit ergibt. Dies sind nur einige von vielen Definitionen des Begriffs "Vertrauen" unter Forschern. Frühere Forscher haben festgestellt, dass das Vertrauen zwischen den Partnern ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Beziehung zwischen den Partnern einer IJV ist (Dyer & Chu, 2003; Krishnan, Martin & Noorderhaven, 2006). Laut McEvily, Perrone & Zaheer (2003) kann das Vertrauen zwischen den Partnern jedoch nicht als selbstverständlich angesehen werden. Poppo & Zenger (2002) und McEvily et al. (2003) führen weiter aus, dass die Allianzpartner das Vertrauen nicht einfach aufbauen können, ohne dafür echte Kosten in Kauf zu nehmen. Darüber hinaus betonen McEvily et al. (2003), dass selbst wenn das Vertrauen zwischen den Partnern die Leistung einer Allianz steigern kann, ein anderes mögliches Ergebnis darin bestehen kann, dass die Leistung nicht gesteigert wird. Krishnan et al. (2006) erklären, dass frühere Forschungen ergeben haben, dass der Nutzen von Vertrauen für die Leistung je nach den Bedingungen unterschiedlich ausfallen kann. Kwon (2008) erklärt, dass kritische Informationen mit dem anderen Partner geteilt werden, damit dieser ein Verständnis für sein Geschäft erhält, was Vertrauen erfordert, damit es nicht in falsche Hände gerät. Der Autor führt weiter aus, dass gegenseitiges Vertrauen und Engagement zwischen den Partnern in einer Beziehung künftige Transaktionskosten verhindert, wenn ein Teil der Beziehung opportunistisch handeln würde oder wenn ein Konflikt zwischen ihnen auftreten könnte. Ali und Larimo (2016) stimmen mit der Aussage des vorangegangenen Forschers überein, dass das Leistungsniveau steigt, wenn Vertrauen in der Beziehung zwischen den Partnern besteht. Das Partnerunternehmen hat zwar gewisse Erwartungen an den anderen Partner, wenn die Erwartungen an Zuverlässigkeit, Fairness und Wohlwollen erfüllt sind (Krishnan et al., 2006). Wenn man davon ausgeht, dass das Partnerunternehmen diese Erwartungen erfüllt, muss man sich keine Sorgen um seinen Opportunismus machen, da man davon ausgeht, dass es sich für die Erreichung der von beiden Partnern festgelegten Ziele einsetzt und dadurch die Leistung der IJV steigert (Krishnan et al., 2006).2.5.2 KommunikationKommunikation ist ein im SET verwendeter Mechanismus, der allgemein als formeller und informeller Austausch von aussagekräftigen und rechtzeitigen Informationen zwischen Unternehmen definiert wird (Silva, Bradley, & Sousa, 2012). Die Autoren erörtern die Bedeutung der Kommunikation und das Ergebnis einer gut funktionierenden Kommunikation. Darüber hinaus stellen sie fest, dass Kommunikation Vertrauen zwischen Unternehmen schafft, und sehen dies als Schlüssel zum Management von Beziehungen zwischen Partnern (Silva et al., 2012). Morris und Cadogan (2001) erörtern die Notwendigkeit einer kollaborativen Kommunikation und bezeichnen sie als einen offenen Problemlösungsaustausch und eine Interaktion zwischen den Partnern. Sie führen weiter aus, dass eine offene Kommunikation und Interaktion nicht nur zu einer vertrauensvollen Orientierung führt, sondern auch das Wissen über die Partner und die 14über die Partner und zu einem offeneren Informationsfluss. Kommunikation führt auch zu einer effizienteren Beilegung von Meinungsverschiedenheiten und einer besseren Leistung der IJV (Morris & Cadogan, 2001). Deeds und Hill (1998) vergleichen die Beziehungen zwischen den Partnern mit einer Ehe und betonen die Bedeutung der Kommunikation, um das Risiko von Missverständnissen oder Fehlinterpretationen zu verringern. Morris und Cadogan (2001) stellen fest, dass eine schlechte Kommunikation zu schlecht bewältigten Konflikten und höchstwahrscheinlich zu einer dysfunktionalen Zusammenarbeit führen wird. Eine gut funktionierende Kommunikation macht es jedoch leichter, die Erwartungen, Normen und Werte des Partners zu erkennen. Diese Variablen sind wichtig für eine funktionierende und opportunistische Beziehung zwischen den Partnern, was zu einer besseren Leistung der IJV führt (Deeds & Hill, 1998). 2.5.3 Kulturelle AnpassungKulturelle Anpassung ist ein weiterer Mechanismus aus dem SET, wie man Beziehungen zwischen Partnern managt. Nach Johnson, Cullen, Sakano und Takenouchi (1996) wird kulturelle Anpassung als das Bewusstsein bezeichnet, das ein Unternehmen von den bestehenden kulturellen Unterschieden zwischen dem Unternehmen und seinen IJV-Partnern erlangt, und wie die Unterschiede angenommen werden. Hofstede und Hofstede (2005) stellen fest, dass Personen, die im gleichen Land leben, tendenziell ähnliche Werte haben und diese Werte in die Unternehmenskulturen einbringen. Sie führen weiter aus, dass die Werte eines Unternehmens in gewisser Weise die nationale Kultur widerspiegeln und dass daher IJVs in verschiedenen Ländern dazu neigen, unterschiedliche Werte zu haben. Diese Werte können es den Partnern erschweren, gleiche Interessen zu verfolgen und Lösungen für Probleme und Konflikte zu finden (Hofstede & Hofstede, 2005).Beaton, Bombardier, Guillemin und Ferraz (2000) weisen auf die Bedeutung der kulturellen Anpassung zwischen den Partnern hin. Die Autoren stellen fest, dass verschiedene Messgrößen, die kulturübergreifend verwendet werden, nicht nur gut übersetzt, sondern auch kulturell angepasst werden müssen, um die Gültigkeit auf konzeptioneller Ebene über verschiedene Kulturen hinweg zu erhalten. Bener und Glaister (2010) erklären, dass einer der Gründe, warum IJVs schwierig zu managen sind, in den kulturellen Unterschieden zwischen den Partnern liegt, die sich auf die Leistung auswirken. Kulturelle Unterschiede werden oft als Grund für Missverständnisse und Fehlkommunikation angesehen (Das & Rahman, 2010). Nach Parkhe (1991) muss ein effektiver Umgang mit kulturellen Unterschieden mit der Entwicklung eines Verständnisses für die Unterschiede im Verhalten und Denken beginnen. Johnson et al. (1996) stellen außerdem fest, dass die Anpassung an die Kultur die Kommunikation und das Vertrauen zwischen den IJV-Partnern verbessert, was zu einer höheren Leistung der IJV führt. 152.6Transaktionskostenökonomie und strukturelle Mechanismen Die Transaktionskostentheorie (TCE) ist eine ökonomische Theorie, die erstmals 1937 von Coase (1937) entwickelt wurde. Die TCE wurde aus strukturellen Mechanismen entwickelt, um die ineffektive begrenzte Rationalität, unter der Manager leiden, effektiv zu umgehen (Brouthers & Hennart, 2007). Die Autoren argumentieren weiter, dass TCE der am häufigsten verwendete theoretische Rahmen in der internationalen Markteintrittsforschung ist. Nach Hennart und Zeng (2005) bietet eine IJV allen beteiligten Partnern Vorteile; die Partnerschaft kann sich jedoch zu ungleichen Vorteilen auf Kosten des anderen Partners und der gesamten Beziehung zwischen den Partnern entwickeln. Um mit solchen Situationen umzugehen, spielen die strukturellen Mechanismen eine wichtige Rolle, um die Beziehung zu steuern und sie gleichmäßig vorteilhaft zu gestalten (Hennart & Zeng, 2005). Mit Hilfe des TCE-Rahmens ist es möglich, das Management der Beziehung zwischen Käufern und Lieferanten zu analysieren (Wacker, Yang & Sheu, 2016). Die Autoren erklären, dass der Vertrag ein Mechanismus ist, der zur Definition der strukturellen Vereinbarungen zwischen den Partnern verwendet werden kann, um ihre Beziehung zu verbessern. Ein Vertrag ist von grundlegender Bedeutung, da er eine formale Grundlage für künftige Interaktionen bietet (Wacker et al., 2016).Hsieh, Rodrigues und Child (2010) argumentieren, dass es wichtig ist, die Eigentumsverhältnisse der IJV zu analysieren. Die Autoren führen weiter aus, dass die Höhe des Eigenkapitals, das ein Partner in der IJV besitzt, die Kontrolle über wichtige Entscheidungen im Unternehmen widerspiegelt. Darüber hinaus erläutern die Autoren die Abhängigkeit der Partner voneinander, indem sie definieren, wie abhängig die Partner voneinander sind, um ihre Ziele zu erreichen (Hsieh et al., 2010). Ali und Larimo (2016) stellen fest, dass die Investitionen der Partner in der IJV den Grad der Abhängigkeit, die ein Partner gegenüber dem anderen empfindet, bestimmen. Es ist auch wichtig, die Komplementarität der Ressourcen als einen Mechanismus zu betrachten, da es darum geht, die Ressourcen der Partner so zu kombinieren, dass sie sich gegenseitig ergänzen, um die Ziele der IJV zu erreichen (Ali & Larimo, 2016).TCE ist im Laufe der Jahre auf einige Kritik gestoßen. Nach Ghoshal und Moran (1996) berücksichtigt die Theorie nicht die Tatsache, dass Individuen unterschiedlich sind. Die Theorie verallgemeinert die Individuen als Grundlage allen menschlichen Verhaltens in Bezug auf opportunistisches Verhalten. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die TCE den sozialen Faktor des Vertrauens nicht berücksichtigt und behauptet, dass der Faktor Vertrauen der Grund dafür ist, warum einige erfolgreich sind und andere nicht (Nielsen, 2007; Bener & Glaister, 2010). 2.6.1 Eigentumskontrolle Eigentumskontrolle ist ein wichtiger struktureller Mechanismus der TCE, der sich auf die Verteilung der Kontrolle zwischen den IJV-Partnern konzentriert. Leech und Leahy (1991) definieren Kontrolle als die Befugnis zur Ausübung von Ermessensspielraum bei wichtigen Entscheidungen, d. h. das Unternehmen mit Kontrolle hat die Befugnis, wichtige Entscheidungen zu unterstützen. Die Autoren stellen ferner fest, dass die Kontrolle durch die Eigentümer je nach dem Grad der Beteiligung und dem erforderlichen Maß an Kontrolle unterschiedlich stark ausgeprägt ist. Nach Leech und Leahy (1991) kann die Struktur des gemeinsamen 16Eigentümerschaft von entscheidender Bedeutung sein, da es keinen einzelnen Eigentümer gibt, der allein die Kontrolle ausüben und Entscheidungen durchsetzen kann, ohne dass andere sich zurückhalten. Culpan (2002) stellt fest, dass es drei verschiedene Arten von Eigentum gibt: Nach Leech und Leahy (1991) wirkt sich der Grad des Eigentums auf die Stimmrechte bei wichtigen Entscheidungen aus, und zwar in der Weise, dass ein Partner umso mehr Macht innerhalb der IJV erhält, je mehr Eigenkapital er besitzt. Luo (2009) behauptet, dass eine symmetrische Partnerschaft eine kooperativere Atmosphäre schafft und die Kommunikation in der Beziehung zwischen den Partnern verbessert. Der Autor stellt weiter fest, dass Gleichheit in der Beziehung zwischen den Partnern eine positive psychologische Wirkung auf die IJV-Partner hat. Luo (2009) zufolge wirken sich Ungleichheiten negativ auf die Beziehung aus, da der Minderheitseigentümer das Gefühl haben kann, dass seine Partnerschaft vom Mehrheitseigentümer überstimmt wird, was zu einem höheren Maß an Meinungsverschiedenheiten führt. Choi und Beamish (2004) erklären, dass sich symmetrische Eigentumsverhältnisse auf die Leistung von IJV auswirken. Sie stellen ferner fest, dass IJVs in einigen Fällen mit asymmetrischen Eigentumsverhältnissen besser abschneiden. Wenn die Kontrolle nicht ordnungsgemäß zwischen den Partnern aufgeteilt ist, wird die Leistung der IJV wahrscheinlich darunter leiden (Choi & Beamish, 2004).2.6.2 VerträgeFirmen in einer zwischenbetrieblichen Beziehung sind in der Regel durch Verträge gebunden, am häufigsten durch einen formellen Vertrag (Luo, 2002). Die Rolle von Verträgen ist ein weiterer zentraler Mechanismus in TCE und dient dazu, Versprechen, Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten zusammen mit einem Verfahren zur Konfliktbeilegung zu zertifizieren und zu spezifizieren. Ein Vertrag stellt einen wahrgenommenen oder beabsichtigten rechtlich verbindlichen Rahmen zwischen zwei oder mehreren Parteien dar und kann verschiedene Formen annehmen, z. B. schriftlich oder mündlich, implizit oder explizit (Luo, 2002). In einem IJV-Vertrag erwähnen Williamson (1985) und Luo (2002), dass der Zweck der Vertragsbedingungen darin besteht, den Austausch zu erleichtern, indem die Rechte, Aufgaben und Pflichten der Parteien zusammengefasst und die der erklärten IJV zugrunde liegenden Ziele, Politiken und Strategien festgelegt werden. Williamson (1998) stellt fest, dass die Vertragsbedingungen in einer zwischenbetrieblichen Beziehung moralische Dilemmata verhindern können; so wird das Wissen jeder Partei vor unnötigem Abfluss geschützt, und die Parteien einer IJV können sich daher risikoneutral verhalten und gleichzeitig auf gleicher Augenhöhe miteinander umgehen. Nach Williamson (1985) hat jeder formale Vertrag den Zweck, opportunistisches Verhalten durch die Konstruktion dauerhafter Verpflichtungen und die Festlegung von Belohnungen und Strafen abzuschwächen. Der Autor führt weiter aus, dass ein formeller Vertrag gebildet wird, um die Unsicherheit in einer Beziehung zwischen Partnern zu verringern, und dass er auch die Fähigkeit jeder Partei behindern kann, private Zwecke auf Kosten der gegenseitigen Vorteile zu verfolgen. Andererseits ist ein informeller oder unvollständiger Vertrag eine vage Form eines formellen und vollständigen Vertrags, bei dem die Unsicherheit zwischen den Parteien zunimmt (Luo, 2002). Während formelle Verträge das Risiko des Wissensabflusses und die Nutzung privater Vorteile erschweren, erhöht ein informeller Vertrag die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen den Partnern und der Verschiebung von Vorwürfen zwischen den 17Parteien verschmelzen könnte. Der informelle Vertrag wirkt sich auch auf das Management in der Beziehung zwischen den Partnern aus, da die Koordinierung von Operationen, die Umsetzung von Strategien und die Nutzung von Ressourcen behindert wird (Luo, 2002). Wenn die Vertragsgestaltung die Art der Transaktion ändert, erklärt der Autor, dass die geforderte Vollständigkeit der Verträge abnimmt (Williamson, 1991). Die Theorie legt nahe, dass der formale Vertrag und seine Vollständigkeit wichtig sind; es ist jedoch unwahrscheinlich, dass die Vollständigkeit und ihr Zusammenhang mit der Leistung von IJVs linear oder kontinuierlich sind (Luo, 2005). Nach Shenkar und Zeira (1992) sind Konflikte und Unsicherheiten zwischen den IJV-Managern umso geringer, je vollständiger ein Vertrag ist, was die Leistung der IJV erhöht. 2.6.3 Ausgewogene VermögensspezifitätAusgewogene Vermögensspezifität ist definiert als das Ausmaß, in dem beide Partner einer IJV gleichermaßen mit bestimmten Vermögenswerten zu der IJV beitragen (Zeng, 2003). Das gegenseitige Engagement zwischen den Partnern kann mit Hilfe der ausgewogenen Vermögensspezifität, die von den Partnern investiert wird, untersucht werden (Young-Ybarra & Wiersema, 1999; Ybarra & Turk, 2009). Eine symmetrische Abhängigkeit kann als eine gegenseitige Absicherung der Partner angesehen werden (Zeng, 2003). Der Autor erklärt weiter, dass bei einer unausgewogenen Abhängigkeit ein Unternehmen empfindlicher auf impulsive Handlungen des anderen Partners reagieren kann. Der Autor betont weiter, dass, wenn das Gleichgewicht kippt und einen Partner abhängiger macht, er vom anderen Partner zu dessen Vorteil aufgehalten werden könnte (Zeng, 2003). Sind die Vermögenswerte hingegen im Gleichgewicht, entsteht ein gegenseitiger Motivationsfaktor für alle Partner, sich selbst zu kontrollieren (Ybarra & Turk, 2009). Frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass die Leistung dann am höchsten ist, wenn die IJV-Partner glauben, dass sie sich mehr engagieren als ihr Partner (Zeng, 2003).2.6.4 RessourcenkomplementaritätDeitz, Tokman, Richey & Morgan (2010) definieren die Ressourcenkomplementarität als den Grad, in dem die Partnerunternehmen in einer IJV die Schwächen im begrenzten Ressourcenportfolio des jeweils anderen ausgleichen und den anderen Partner unterstützen können, um gemeinsam die gesetzten Ziele zu erreichen. Darüber hinaus beschreiben die Autoren die Kombination von Ressourcen als eine Möglichkeit, durch die Produktion in der IJV einen Vorteil bei den Marktressourcen zu erzielen (Deitz et al., 2010). Nach Ali und Larimo (2016) ist der TCE der Ansicht, dass IJV so aufgebaut sein sollten, dass die Partner die Möglichkeit haben, komplementäre Inputs zu kombinieren. Diese Arten von IJVs, bei denen die Partnerunternehmen ihre Inputs kombinieren, werden als Link-IJVs definiert, und jedes der Partnerunternehmen leistet einen anderen Beitrag an Wissen als der andere Partner (Hennart, 1988). Warum diese IJVs nach Hennart (1988) gebildet werden 18argumentation aus verschiedenen Gründen gebildet werden, z. B. wenn die komplementären Ressourcen, die für ein Unternehmen benötigt werden, auf dem Markt schwer zu finden oder zu kaufen sind und der Kauf eines solchen Zulieferunternehmens hohe Managementkosten bedeuten würde. Ali und Larimo (2016) erklären, dass aus diesem Grund die Komplementarität der Ressourcen einer der treibenden Faktoren für die Gründung von IJVs ist. Wenn das Niveau der Ressourcenkomplementarität ein vorteilhaftes Stadium erreicht hat, sinkt die Wahrscheinlichkeit einer Beendigung der IJV, und es müssen keine weiteren Änderungen an der Struktur der IJV vorgenommen werden (Deitz et al., 2010). Deitz et al. (2010) stellten fest, dass eine kombinierte Basis von Ressourcen, die die Schwächen des anderen Partners ergänzt, für beide Partner von Vorteil ist und beide von diesem Prozess profitieren. Die Autoren argumentieren weiter, dass Partner eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, Werte zu schaffen, wenn sie sich die Komplementarität der Ressourcen zu eigen machen, und dass das Vertrauen zwischen den Partnern aufgrund der Komplementarität der Ressourcen zunehmen wird. Dies liegt an der dadurch entstehenden Interdependenz, die das Partnerunternehmen höchstwahrscheinlich davon abhält, im Eigeninteresse zu handeln, was dem anderen Partner in irgendeiner Weise schadet, und schließlich zu einem größeren Vertrauen zwischen den Partnern führt (Deitz et al., 2010). Die Leistung der IJV wird gesteigert, wenn die Unternehmen der zwischenbetrieblichen Beziehung den Mangel an Ressourcen, die sie zum Erreichen der von beiden Partnern gesetzten Ziele benötigen, gegenseitig ausgleichen (Deitz et al., 2010).2.7Konzeptueller RahmenDie Interaktion zwischen sozialen und strukturellen Mechanismen, die in den beiden Theorien SET und TCE eingebettet sind, wird in dieser Arbeit einander ergänzen, um zu messen, wie die zwischenbetriebliche Beziehung und ihre Auswirkungen auf die Leistung der IJV zu managen sind. Wir wenden die theoretische Kombination an, da eine große Anzahl von Studien heute die Meinung teilt, dass die sozialen Aspekte in die ökonomische Struktur des Austauschs innerhalb der IJV-Forschung einbezogen werden, und diese Studien haben wiederum eine prosperierende Entwicklung der IJV erlebt (Yan & Gray, 1994; Luo 2002, 2008; und Ali & Larimo, 2016). Luo (2008) beschreibt, dass eine Kombination der Mechanismen zu einem besseren und umfassenderen Verständnis des Managements der Beziehungen zwischen den Partnern in IJV beitragen könnte. Der Autor argumentiert weiter, dass die strukturellen Mechanismen nicht ausreichen, um die Beziehungen zwischen den Partnern zu untersuchen, wenn die sozialen Mechanismen nicht vorhanden sind, was auch von Ali & Larimo (2016) behauptet wird. Dies liegt daran, dass kritische Aspekte einer Partnerbeziehung ausgelassen werden, wie z. B. das Erreichen kooperativer Konfliktlösungen, Meinungsverschiedenheiten und Unsicherheiten externer Natur. Die strukturellen Mechanismen berücksichtigen auch nicht die relationalen Aspekte, d. h. kulturelle Unterschiede, Vertrauen zwischen den Partnern und Kommunikation zwischen den Partnern in einer IJV. Ebenso werden die sozialen Mechanismen unzureichend, wenn die strukturellen Mechanismen nicht berücksichtigt werden, d. h. Vertrag und Eigentumskontrolle (Luo, 2008; Ali & Larimo, 2016). 19 sich gegenseitig ergänzen, um die Beziehungen zwischen den Partnern und ihre Auswirkungen auf die Leistung der IJV zu steuern. Das in dieser Studie entwickelte Modell erkennt an, dass die drei sozialen Mechanismen aus SET, Vertrauen, Kommunikation und kulturelle Anpassung zusammen mit den vier strukturellen Mechanismen aus TCE, nämlich Eigentumskontrolle, Vertrag, ausgewogene Vermögensspezifität und Ressourcenkomplementarität, interagieren und sich gegenseitig ergänzen, um die Beziehungen zwischen den Partnern zu steuern. Darüber hinaus wirken sich diese zusammenwirkenden Mechanismen auf die Leistung der IJV aus. Read Less