Add Thesis

Differences in Business Model Innovation

A challenges' perspective

Written by A. Agostini

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Management

Year

2014

Abstract

Masterarbeit: In dieser Masterarbeit werden die häufigsten Herausforderungen untersucht, mit denen Unternehmen während des Prozesses der Business Model Innovation konfrontiert sind. Außerdem wird ein neuer Rahmen zur Unterscheidung verschiedener Arten von Business Model Innovationen nach dem Grad der Neuartigkeit vorgeschlagen.Design/Methodik/Ansatz-Das Papier stützt sich auf frühere Studien im Bereich der Geschäftsmodell- und Business Model Innovation und integriert grundlegende Erkenntnisse über die Herausforderungen, mit denen Manager konfrontiert sind. Das entwickelte Rahmenwerk diente als Grundlage für die empirische Untersuchung, die in Form einer Fallstudie mit fünf verschiedenen Unternehmen durchgeführt wurde.Ergebnisse - Insgesamt bestätigt die Studie die Schwierigkeiten einer allgemeinen Analyse von Business Model Innovationen angesichts ihrer Komplexität und Multidisziplinarität. Im Einzelnen werden in dieser Arbeit drei Ergebnisse vorgestellt, die die größten Herausforderungen des Business Model Innovationsprozesses darstellen: 1) Die Entscheidung im Vorfeld, wie das neue Geschäftsmodell in die bestehende Unternehmensstruktur integriert werden soll; 2) die Entwicklung eines angemessenen Trial-and-Error-Ansatzes für die Business Model Innovation und 3) die Anerkennung von Misserfolgen.Ein zusätzlicher Beitrag wird durch die Business Model Innovation Map geleistet.Praktische Implikationen-Die Business Model Map könnte als Grundlage für die Entwicklung eines Managementinstruments zur Bewertung der Auswirkungen spezifischer Innovationen auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens dienen. Darüber hinaus werden Manager ermutigt, den Begriff des Risikos zu berücksichtigen, wenn sie Innovationsprojekte für Geschäftsmodelle in Angriff nehmen. Indem sie sich auf das Management der kontrollierbaren Risiken konzentrieren, können Manager die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Ergebnisse erhöhen.Originalität/Wert-Das Papier leistet zwei Hauptbeiträge: Erstens bietet es eine neue Perspektive für die Kategorisierung von Business Model Innovationen durch die Business Model Innovation Map, die verschiedene Arten von Business Model Innovationen nach ihrem Neuheitsgrad unterscheidet und spezifiziert. Zweitens wird der Begriff des Risikos im Umgang mit Business Model Innovationen eingeführt, wobei der Schwerpunkt auf den Teilen liegt, die von Managern wahrscheinlich besser beherrscht werden können. In diesem Kapitel werden der Hintergrund, das Problem und der Zweck der aktuellen Untersuchung erörtert.1.1HintergrundIm Jahr 1999 und in der ersten Hälfte des Jahres 2000 verfehlte Procter & Gamble (P&G) eine Reihe von aufeinanderfolgenden vierteljährlichen Gewinnprognosen, was dazu führte, dass die Aktie in weniger als einem halben Jahr von mehr als 110 US-Dollar pro Aktie auf die Hälfte dieses Wertes einbrach. Durk Jager, der damalige CEO (Chief Executive Officer) von P&G, verließ das Unternehmen. Die Strategie des Unternehmens, von innen heraus zu innovieren, war nicht mehr in der Lage, ein ausreichendes organisches Wachstum zu erzielen. Die Produktivität der Forschungs- und Entwicklungsabteilung stagnierte und die Talente liefen auf der Suche nach einer besseren Zukunft davon. Im Jahr 2000 leitete Procter & Gamble einen strategischen Wechsel ein, der von dem neu ernannten CEO eingeleitet wurde: A.G. Lafley, der das Unternehmen innerhalb weniger Jahre an die Spitze der Branche brachte. Procter & Gamble hat sein Wachstum durch ein Programm namens Connect and Develop verjüngt, das Produkte von anderen Unternehmen lizenziert oder erwirbt und sie als P&G-Marken auf dem Markt vertreibt. Dieser Wandel war nicht nur eine Frage der Produktinnovation. Lafley gelang es, die Art und Weise, wie P&G-Mitarbeiter über eine Innovation dachten, völlig neu zu definieren, und das Unternehmen baute ein bahnbrechendes offenes Geschäftsmodell auf, das interne und externe Akteure zusammenführte. Diese Erfolgsgeschichte ist wohlbekannt; weniger bekannt sind all die Geschichten über Misserfolge bei der Innovation des Geschäftsmodells. Kodak war zum Beispiel das erste Unternehmen, das eine Digitalkamera einführte, aber es versäumte es, das Geschäftsmodell zu erneuern, um sein eigenes margenstarkes Filmgeschäft nicht zu kannibalisieren. Rückblickend betrachtet war P&G in der Lage, vielversprechende Ideen in seinem weltweiten Netzwerk zu identifizieren und sie mit einem großartigen Geschäftsmodell zu kombinieren, das sich durch hervorragende F&E-, Produktions- und Einkaufskapazitäten auszeichnete (Huston & Sakkab, 2006).Offensichtlich ist das Management des Geschäftsmodells von entscheidender Bedeutung.Viele von uns erinnern sich an die lang anhaltenden Erfolge von Unternehmen wie Exxon, Coca Cola, Boeing und AT&T, die seit vielen Jahrzehnten florieren. Die meisten Unternehmen sind jedoch im Laufe der Jahre verschwunden, da sie entweder von erfolgreicheren Konkurrenten übernommen oder aufgrund ihrer Unfähigkeit zur kontinuierlichen Innovation erheblich verkleinert wurden (Cappelli & Hamori, 2005). Vergleicht man die Rangliste der 100 größten Unternehmen der Welt, so waren nur 21 % der Unternehmen der Fortune 100 von 2013 auch auf der Liste von 1980 vertreten. Dies bedeutet, dass es immer schwieriger wird, an der Spitze seiner Branche zu bleiben (Casadesus-Masanell & Zhu, 2012).Es besteht ein zunehmender Bedarf für Unternehmen, auf die Bedürfnisse der Märkte zu reagieren, indem sie schnell innovative Produkte entwickeln, aber interne F&E allein reicht möglicherweise nicht aus, um mit dem Tempo der technologischen Innovation Schritt zu halten.Darüber hinaus bietet technologische Innovation selbst keinen Wert (Chesbrough, 2010; Teece, 2010). Neue Technologien allein reichen nicht aus, um die Paradigmen von Produktions- und Verbrauchssystemen zu verändern (Boons & Lüdeke-Freund, 2012; Teece, 2010), und angesichts immer kürzerer Produktlebenszyklen kann man sich nicht mehr darauf verlassen, dass selbst großartige Technologien eine zufriedenstellende Rendite abwerfen, bevor sie zu Massenware werden (Amitet al., 2011; Chesbrough, 2007; 2012). Es wird immer wichtiger zu verstehen, wie man den maximalen Nutzen 2aus Innovationen mit hohem Potenzial ziehen kann. Daher sind nicht nur die Merkmale der Innovation selbst wichtig, sondern auch die Art und Weise, wie sie vermarktet wird, um den maximalen Wert zu erzielen (Teece, 2010; Boons & Lüdeke-Freund, 2012). Die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Produkte vermarktet, erfolgt über ein Geschäftsmodell. Alle Unternehmen haben ein Geschäftsmodell, aber die meisten von ihnen formulieren es nicht und verwalten es auch nicht auf die richtige Weise (Chesbrough, 2007): "Die gleiche Idee oder Technologie, die über zwei verschiedene Geschäftsmodelle auf den Markt gebracht wird, führt zu zwei unterschiedlichen wirtschaftlichen Ergebnissen" (Chesbrough, 2010, S. 354). Wie von Hwang und Christensen (2008) behauptet, können disruptive Innovationen einen enormen Wert schaffen, wenn sie in ein innovatives Geschäftsmodell integriert werden. Es sei auch daran erinnert, dass ein "neues" Geschäftsmodell allein nicht unbedingt die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils garantiert, sondern dass die Innovation der BM und ihre erschwerte Nachahmung dem Unternehmen erhebliche Vorteile bringen kann (Teece, 2010).Tatsächlich können talentierte Leute gestohlen, Preistaktiken kopiert und Produkte leicht nachgeahmt werden, aber das Kopieren eines ganzen Systems der Organisation und des Betriebs ist eine einschneidende Veränderung, und nur wenige sind bereit, diese Art von Anstrengung auf sich zu nehmen.Tatsächlich wurde der Wert der BMI schon mehrfach nachgewiesen. Es besteht praktisch ein Konsens darüber, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterentwickeln und anpassen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und künftiges Wachstum zu sichern (Sosna et al., 2010; Teece, 2010; Amit et al., 2011; Amit & Zott, 2012, 2013). Eyring et al. (2011) und Wirtz et al. (2010) betonen, dass sich die spezifischen Geschäftsmodelle, die in naher Zukunft erfolgreich sein werden, wahrscheinlich erheblich von den traditionellen unterscheiden werden und die Unternehmen gezwungen sein werden, ihr bestehendes Geschäftsmodell zu überarbeiten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.Chesbrough (2007, 2010) behauptet auf der Grundlage seiner eigenen, mit Xerox durchgeführten Forschung, dass ein Unternehmen durch die Entwicklung eines innovativen neuen Geschäftsmodells mindestens genauso viel Wert gewinnen kann wie durch eine innovative Technologie. Darüber hinaus wird ein besseres Geschäftsmodell eine bessere Idee oder Technologie schlagen (Chesbrough, 2007, gefunden in Amitet al., 2011; Amit & Zott, 2012). BusinessWeek und das angesehene Beratungsunternehmen Boston Consulting Group haben eine Studie durchgeführt, die zeigte, dass Geschäftsmodellinnovatoren eine Prämie auf den durchschnittlichen TSR (Total Shareholder Return) verdienen, die mehr als viermal so hoch ist wie die von Produkt- oder Prozessinnovatoren (Lindgardt et al., 2009, gefunden in Sorescu et al., 2011). IBM selbst fand heraus, dass Unternehmen, die finanziell überdurchschnittlich abschnitten, doppelt so viel Wert auf Business Model Innovationen legten wie Unternehmen, die weniger erfolgreich waren (Amitetal., 2011; Giesen et al., 2007). Viele andere Wissenschaftler loben die nachhaltigen Vorteile, die sich aus der BMI ergeben, von der erwartet wird, dass sie noch wichtiger wird als Produkt- und Prozessinnovationen (Sosna et al., 2010; Amit & Zott, 2012; Wu et al., 2010; Casadesus-Masanell & Zhu, 2012; Weill et al., 2011, Chesbrough, 2007). Es liegt auf der Hand, dass die Vertiefung unseres Wissens über BMI Praktikern und Managern helfen kann zu verstehen, wie Unternehmen über einen langen Zeitraum an der Spitze bleiben können (Wirtz et al., 2010), da kein großartiges Geschäftsmodell ewig währt (Chesbrough, 2007; Teece, 2010).Das Fachwissen über BMI ist besonders wertvoll in Zeiten hoher wirtschaftlicher Instabilität wie jetzt (Galbraith, 2012; Johnson et al., 2008; Giesen et al., 2010; Li & Kozhikode, 2009).Neue globale Wettbewerber entstehen. Der Aufstieg von Ländern mit niedrigen Arbeitskosten bedroht die in der westlichen Welt ansässigen Giganten. Unternehmen und Kunden sind zunehmend miteinander verbunden und stellen höhere Anforderungen an ihre Produkte. Diese Veränderungen verlangen von den Managern oft eine erhebliche 3einen oder mehrere Aspekte ihres Geschäftsmodells erheblich anpassen (Wirtz et al., 2010). Daher kann BMI als Strategie eingesetzt werden, um sich von einem durch intensiven Wettbewerb geprägten Umfeld zu entfernen und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf Störungen wie technologische Veränderungen und regulatorische Maßnahmen zu erhöhen (Wirtz et al., 2010; Amit & Zott, 2012). 1.2 ProblemdiskussionTeil 1 - Fehlende Klassifizierung für BMISDa das Management des Geschäftsmodells zu einer wichtigen Tätigkeit geworden ist, interessieren sich Forscher zunehmend für die Herausforderungen, denen sich Organisationen während des Prozesses der Veränderung des Geschäftsmodells gegenübersehen (Cavalcante et al., 2011). Nicht alle Änderungen eines Geschäftsmodells führen zu innovativen Ergebnissen (Cavalcante et al., 2011), obwohl die Forscher die Innovation einer BM oft als eine Dichotomie betrachtet haben, entweder es gibt sie oder es gibt sie nicht, und so ihre komplexe Natur nicht erkannt haben. Dies steht jedoch im Widerspruch zu den Behauptungen vieler Wissenschaftler, die die Business Model Innovation als eine neue Art der Innovation betrachten, ähnlich wie die Produkt-, Markt- oder Prozessinnovation (Koen et al., 2011). In der Vergangenheit hat die akademische Gemeinschaft die Komplexität von Innovationen erkannt, die nicht als einzigartiges Phänomen betrachtet werden (Abernathy & Clark, 1985). So stellen einige Innovationen den Status quo in Frage, andere bringen erhebliche Verbesserungen gegenüber der vorherigen Situation, während viele Innovationen nur kleine inkrementelle Verbesserungen hervorbringen (Abernathy & Clark, 1985; Wessel, 2014). Daher wurden mehrere Indizes entwickelt, um die "Bedeutung des Wandels" bzw. die Neuartigkeit jeder Innovation zu messen. Beispiele sind: radikal vs. inkrementell (Abernathy, 1978), modular vs. architektonisch (Henderson & Clark, 1990), kompetenzsteigernd vs. kompetenzzerstörend (Tushman & Anderson, 1986). Das Verständnis dieses Konzepts ist von entscheidender Bedeutung, um zu vermeiden, in den Mainstream zu geraten, bei dem viele nicht in der Lage sind, die mutigen, kühnen Wetten von den unangekündigten inkrementellen zu unterscheiden (Wessel, 2014). Die "Bedeutung des Wandels", die bei Prozess-, Markt- und Produktinnovationen weit verbreitet ist, wird in der Literatur zur Business Model Innovation nahezu ignoriert. Diese inkonsistente Sichtweise könnte den Prozess hin zu einem solideren Verständnis der Business Model Innovation bremsen und die Forscher verwirren, indem sie gegensätzliche Ideen und widersprüchliche Überzeugungen hervorbringt, die wahrscheinlich zu Diskrepanzen führen. Auf der einen Seite gibt es Befürworter von Business Model Innovationen als Unterstützer anderer Innovationsarten (Teece, 2010; Amit & Zott, 2010, 2012, 2013; Boons & Lüdeke-Freund, 2012). Auf der anderen Seite gibt es eine große Gruppe, die die Einzigartigkeit der Business Model Innovation unterstützt (Wu et al., 2010, Markides, 2006; Bock et al, 2012; Chesbrough, 2010; Demil und Lecocq, 2010; Amit et al., 2011; Amit & Zott, 2012; Teece, 2010; Johnson et al, Unter dieser kontroversen Mischung von Meinungen war das Fehlen eines Rahmens zur Messung der Neuartigkeit von Business Model Innovationen das erste Anliegen, das das Interesse des Autors an der Erstellung der vorliegenden Arbeit weckte. Tatsächlich ist die Einführung einer angemessenen Messung der Business Model Innovation der erste Schritt, um die Lücke zur Literatur über Produkt-, Markt- und Prozessinnovation zu schließen. Dabei ähnelt die in dieser Studie vertretene Ansicht der von Cavalcante et al. (2011): Business Model Innovation wird als allgemeiner Begriff betrachtet 4, der verschiedene Arten von Geschäftsmodelländerungen umfasst, von denen jede durch ihren eigenen Neuheitsgrad gekennzeichnet ist. In dieser Studie werden drei Arten von Business Model Innovationen betrachtet: Erweiterung des Geschäftsmodells, Überarbeitung des Geschäftsmodells und Umwandlung des Geschäftsmodells.Zweiter Teil - Mangel an Wissen über die HerausforderungenDie Hypothese, dass es in einem Business Model Innovationsprozess unterschiedliche Neuheitsgrade gibt, impliziert, dass auch die Herausforderungen, mit denen Manager konfrontiert sind, nicht gleichartig sind. "Ist es möglich, spezifische Herausforderungen für die verschiedenen Arten von Business Model Innovationen zu identifizieren? Diese Fragen stellen das zweite Thema dar, das in dieser Studie erörtert wird. Die Beantwortung dieser Fragen ist wichtig, da es bisher nur sehr wenige Forschungsarbeiten und empirische Belege zu diesem Thema gibt. Meines Wissens gibt es in der Deep-L-Literatur nur wenige einschlägige Studien, die die wichtigsten Hürden beschreiben, mit denen Manager und ihre Organisationen bei der Innovation eines Geschäftsmodells konfrontiert sind (Taran, 2011; Frankenberger et al., 2013).Chesbrough (2010) erörtert die Barrieren, die Manager daran hindern, das Geschäftsmodell zu ändern, was sicherlich ein guter Ausgangspunkt ist. In seiner Studie liegt der Schwerpunkt jedoch auf den Barrieren, die diese Art von Innovation verhindern, während sich die vorliegende Studie mit den Herausforderungen befasst, mit denen man während des Prozesses der BM-Innovation konfrontiert wird.In anderen Studien stellen die Autoren ihre Ansichten zu den Herausforderungen dar, auf die man während des Prozesses der Änderung des Geschäftsmodells stößt, aber es wurden nur wenige Versuche unternommen, diese Herausforderungen zu klassifizieren. Die akademische Gemeinschaft hat bisher nur erste Einblicke in das Thema gegeben (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), aber das Wissen ist bei weitem nicht umfassend.Dieser Mangel an Wissen hat in zweierlei Hinsicht erhebliche Auswirkungen. Erstens fördert er den weithin akzeptierten "Versuch und Irrtum"-Ansatz für BMI. Es gibt viele Befürworter der Business Model Innovation durch Experimente (Chesbrough 2010; Amit & Zott, 2001; Sosna et al., 2010; Sinfield et al., 2012).Chesbrough (2010) behauptet beispielsweise, dass unabhängig von der Art der Herausforderung der "Weg nach vorn über eine Verpflichtung zum Experimentieren" führt.Ich würde argumentieren, dass eine starke Betonung des Ansatzes "etwas ausprobieren, sehen, ob es funktioniert, und dann zum nächsten Schritt übergehen" nur zu einer Abfolge von inkrementellen Experimenten führen wird. Diese Methode mag in Situationen, in denen das Wissen nicht ausreicht, ein guter Ansatz sein, aber sie hat auch gewisse Einschränkungen. Die Literatur sollte darauf abzielen, weitere empirische Beweise zu liefern, die Managern helfen, ex-ante fundierte Entscheidungen zu treffen, da ich der festen Überzeugung bin, dass das Wesen der Business Model Innovation in der Wahl, den Kompromissen und der Passung liegt. Die erfolgreichsten Geschäftsmodellinnovatoren stellen sicher, dass sie den Prozess mit dem richtigen Fuß beginnen und dann ihre Maßnahmen im Laufe der Zeit anpassen, falls erforderlich. Obwohl ich mir bewusst bin, dass es unmöglich ist, die zukünftigen Herausforderungen vorherzusagen, würde ich behaupten, dass ein ausreichender Überblick über die typischen Probleme, die für BMI charakteristisch sind, das Vertrauen der Manager erhöhen könnte. Das Wissen würde ihnen helfen, bessere und maßgeschneiderte Lösungen zu finden. Dieser Ansatz sollte nicht als Alternative zum Versuch-und-Irrtum-Ansatz betrachtet werden, sondern eher als Ergänzung. Die entstehenden Synergien könnten auch mehr Die entstehenden Synergien könnten den Mitarbeitern auch mehr Vertrauen einflößen, da sie nicht Gefahr laufen, vielversprechende Einsatzmöglichkeiten ihrer Technologie zu verpassen, wenn diese nicht perfekt in das aktuelle Geschäftsmodell passt (Chesbrough, 2010).Wie beschrieben, ist das Wissen zersplittert, die Disziplin in der wissenschaftlichen Forschung zu wenig erforscht und das Konzept selten geklärt. Eine solche Klärung ist daher erforderlich, um die verschiedenen Standpunkte in einem vorläufigen Rahmen zu vereinen, der ein besseres Verständnis der Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Wandel von Geschäftsmodellen ermöglicht. Dazu will dieser Artikel einen Beitrag leisten. Die Frage, von der sich diese explorative Untersuchung leiten lässt, lautet daher: "Welchen Herausforderungen steht man während des Prozesses der Business Model Innovation gegenüber?" Um diese Frage zu beantworten, ist der Beitrag in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil entwickle ich einen Rahmen, um die verschiedenen Arten von Business Model Innovationen nach ihrem Neuheitsgrad zu kategorisieren. Das Ergebnis ist die Business Model Innovation Map, die den ersten Beitrag dieser Untersuchung darstellt. Im zweiten Teil wende ich einen deduktiven Ansatz an, um die wichtigsten Herausforderungen bei der Innovation eines Geschäftsmodells zu ermitteln. Diese Herausforderungen werden in drei Hauptthemen kategorisiert, die zusammen einen vorläufigen Rahmen ergeben: Menschen, Prozesse und Strategie. Diese beiden Rahmen werden die empirische Untersuchung und die Datenanalyse leiten.1.3 ZielsetzungDer Zweck dieser Untersuchung besteht darin, ein besseres Verständnis der häufigsten Herausforderungen zu erlangen, denen sich Unternehmen im Prozess der Innovation eines Geschäftsmodells gegenübersehen. Die Durchführung dieser Untersuchung erfordert einen konzeptionellen Rahmen, der die Untersuchung leitet. Daher erfolgt die Erreichung des Ziels durch die Entwicklung der Business Model Innovation Map und eine vorläufige Kategorisierung der verschiedenen Herausforderungen.1.4 Ziel und BeitragDurch die Beantwortung der RQ soll ein Verständnis für die Herausforderungen geschaffen werden, mit denen Manager im Bereich der BMI konfrontiert sind. Darüber hinaus habe ich einige Bereiche identifiziert, in denen der Beitrag dieses Artikels sowohl für Forscher als auch für Praktiker von Nutzen sein könnte:1.Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden Managern zugute kommen, die aufgrund ihrer begrenzten Kenntnisse in diesem Bereich oft zögern, wenn es um Business Model Innovationen geht. Die IBM Global CEO Studies für 2006 und 2008 zeigen, dass Manager aktiv nach Ratschlägen suchen, wie sie ihre Geschäftsmodelle innovieren können (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch Giesen et al. (2007), die behaupten, dass viele Unternehmensleiter Schwierigkeiten haben, Business Model Innovationen lediglich zu definieren. Die Bereitstellung weiterer Belege dafür, wie sich Herausforderungen auf den Prozess der Business Model Innovation auswirken, wird den Führungskräften mehr Vertrauen einflößen und ihnen dabei helfen, Initiativen zu ergreifen, die andernfalls möglicherweise abgelehnt worden wären.2.Chesbrough (2010) behauptet, dass die Business Model Innovation keine Angelegenheit ist, bei der man ex ante überragende Voraussicht walten lässt, sondern dass sie vielmehr ein erhebliches Maß an Versuch und Irrtum und eine ganze Reihe von 6Anpassung im Nachhinein. Das Experimentieren ist für die BMI von entscheidender Bedeutung (Sosna et al., 2010). Dieser Ansatz kann jedoch häufig mit den traditionellen Konfigurationen der Unternehmensressourcen kollidieren, deren Manager sich wahrscheinlich gegen Experimente wehren, die ihren Status im Unternehmen gefährden könnten (Chesbrough, 2010). Das Wissen darüber, welche Herausforderungen bei Business Model Innovationen wahrscheinlicher sind, birgt ein großes Potenzial für Manager, die besser beurteilen können, welche Veränderungsinitiativen sie verfolgen und welche sie ablehnen sollten. Daher wird der strategische Inhalt in diesem Papier vollständig behandelt.3. In der Literatur gibt es zahlreiche Wissenschaftler, die das Konzept der BM als strategisches Instrument unterstützen (Doganova & Renault, 2009; Amit & Zott, 2013; Boons & Lüdeke-Freund, 2012). Dennoch zeigen nur wenige von ihnen Managern und Entscheidungsträgern, wie ein Geschäftsmodellrahmen in der Praxis genutzt werden kann. In dieser Studie entwickeln wir die Business Model Innovation Map, die es ermöglicht, verschiedene Arten von Business Model Innovationen nach dem Grad ihrer Neuartigkeit zu unterscheiden, und die selbst einen Beitrag zur künftigen Forschung leistet, da sie einige Kriterien für Business Model Innovationen festlegt. Seine Gültigkeit und Robustheit wird auch durch die empirische Untersuchung 1.5KapitelaufbauDer Rest des Papiers ist wie folgt gegliedert: Kapitel 2, die theoretische Entwicklung des Geschäftsmodells, dient als Einführung in das Konzept des Geschäftsmodells, von den ersten Tagen bis zu den jüngsten Veröffentlichungen. Das nächste Kapitel, Theoretischer Rahmen, ist in zwei Abschnitte unterteilt. Es beginnt mit einer Diskussion über die Unterscheidung von Business Model Innovationstypen, die zur Einführung der Business Model Innovation Map führt. Es folgt eine Diskussion über die Herausforderungen, mit denen Manager während des Geschäftsmodell-Innovationsprozesses konfrontiert sind, und die Entwicklung eines geeigneten Rahmens, um diese zu kategorisieren.Kapitel 4, Forschungsmethodik, bietet eine detaillierte Erläuterung des Forschungsansatzes und der Forschungsstrategie, einschließlich aller methodischen Entscheidungen und ihrer Auswirkungen.Kapitel 5, Empirische Daten, besteht aus den Daten, die in sechs Interviews gesammelt wurden, die fünf verschiedene Fallstudien repräsentieren. In diesem Abschnitt werden Erfahrungen und Einsichten von Praktikern vorgestellt, um eine empirische Grundlage für die anschließende Diskussion zu schaffen. Das folgende Kapitel, Ergebnisse und Diskussion, widmet sich der Diskussion der wichtigsten Erkenntnisse, die während der empirischen Untersuchung gewonnen wurden, sowie den Empfehlungen für Praktiker im Lichte der gesammelten Daten. 72. Das Geschäftsmodell - Theoretische Entwicklung Eine systematische Übersicht über die Literatur zu BM und verwandten Konzepten würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Ein Überblick wird auch dadurch erschwert, dass die Forschung über BM durch einen fehlenden konzeptionellen Konsens behindert wird. Ich halte es jedoch für wichtig, eine Perspektive auf BM zu bieten, die die neuesten Überlegungen zu dieser Disziplin und die verschiedenen Interpretationen, die Wissenschaftler zu Geschäftsmodellen angestellt haben, einbezieht, in der Hoffnung, zu Fortschritten auf dem Weg zu einer eindeutigen Perspektive beizutragen. Johnson et al. (2008, S. 61) behaupten, dass "es nicht möglich ist, ein Geschäftsmodell zu erfinden oder neu zu erfinden, ohne zuvor ein klares Kundenwertangebot zu identifizieren". Ich würde sogar noch weiter gehen und behaupten, dass eine Innovation des Geschäftsmodells nur möglich ist, wenn man ein klares Bild davon hat, was ein Geschäftsmodell wirklich ist, was das Ziel dieses Kapitels darstellt.2.1 Entwicklung des GeschäftsmodellkonzeptsDies ist ein kurzer Überblick darüber, wie das Geschäftsmodellkonzept entstanden ist und sich von den ersten Studien bis heute entwickelt hat. Als wichtigste Referenz wurden zwei umfassende Studien über Geschäftsmodelle herangezogen. Die erste stammt aus dem Jahr 2005, als Ghaziani und Ventresca (2005) eine Analyse der Verwendung des Begriffs "Geschäftsmodell" in der Wirtschaftsforschung durchführten und allgemeine Managementartikel aus den Jahren 1975 bis 2000 untersuchten. Bei der zweiten Studie handelt es sich um eine neuere Untersuchung von Amitet al. (2011), die ihren Untersuchungszeitraum auf das Jahr 2010 ausgedehnt haben. Schließlich habe ich persönlich in den letzten drei Jahren einen Überblick über die Literatur zu Geschäftsmodellen gegeben und werde in den folgenden Abschnitten weitere Daten zur Verfügung stellen: Zwischen 1975 und 1995 wurden 166 Forschungsarbeiten veröffentlicht, die hauptsächlich durch zwei unterschiedliche Trends gekennzeichnet waren. Mehr als 50 % der Artikel enthielten das Wort Geschäftsmodell entweder als Verweis auf Computersysteme oder als "stillschweigendes" Konzept, wobei vorausgesetzt wurde, dass die Leser die Definition des Geschäftsmodells kannten (Ghaziani & Ventresca, 2005). Sowohl Amitet al. (2011) als auch Ghaziani und Ventresca (2005) sehen in der Mitte der 1990er Jahre den Wendepunkt in der Geschäftsmodellforschung. Mit dem Aufkommen der digitalen Wirtschaft und des Internets gewann der Begriff Geschäftsmodell nicht nur an Bedeutung, sondern auch seine Heterogenität verbreitete sich über verschiedene Disziplinen hinweg (Amitet al., 2010; Ghaziani & Ventresca, 2005). In diesem Zeitraum verteilten sich mehr als 80 % der Studien auf eine Gruppe von fünf Rahmen: Wertschöpfung, Ertragsmodell, E-Commerce, implizite Definition und Beziehungsmanagement (Ghaziani & Ventresca, 2005). Auch wenn kein einziger Rahmen dominiert, ist das gemeinsame Thema die Wertschöpfung in einem sich verändernden Geschäftsumfeld. Nach Ghaziani und Ventresca (2005) könnte die Konvergenz des Konzepts der Wertschöpfung zu einer globalen Definition des Konstrukts Geschäftsmodell geführt haben. Die Hoffnung auf eine Bewegung in Richtung eines globalen akademischen Standards für Geschäftsmodelle wurde jedoch von Amitet al. (2011), deren Ergebnisse bis zum Jahr2010 reichen, widerlegt. Sie kamen zu dem Schluss, dass die Forscher versucht haben, ein allgemein anerkanntes Konstrukt für Geschäftsmodelle zu schaffen, aber die Ergebnisse sind bis jetzt nicht zufriedenstellend. Viele Wissenschaftler haben versucht, eine Definition des Begriffs Geschäftsmodell zu finden, der alternativ definiert wurde als: "eine Aussage", "eine Beschreibung", "eine Darstellung", "eine Architektur", "ein konzeptionelles Werkzeug oder Modell", "eine strukturelle Vorlage", "eine Methode", "ein Rahmen", "ein Muster" und "ein Set" (Amit & Zott, 2001; Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Johnson et al., 2008; Teece, 2010; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Wirtz et 8al., 2010; Amitet al., 2011). Das Vorhandensein mehrerer Definitionen sowie die zunehmende Zahl von Disziplinen, die sich mit dem Thema Geschäftsmodell befassen, erhöhen zwar die Vielfalt, bringen aber nicht unbedingt Klarheit. Andere Forscher haben versucht, die Komponenten des Geschäftsmodells zu definieren (Osterwalder et al., 2005; Teece, 2010; Johnson et al., 2008; Wirtz et al., 2010) und zu erklären, wie diese Dimensionen miteinander verbunden sind (Sosna et al. 2010). Andere Wissenschaftler verfolgten einen allgemeineren Ansatz: Cavalcante bekräftigt, dass es unmöglich ist, die Komponenten von BM zu bestimmen, da sie sowohl von der "individuellen Wahrnehmung als auch von den spezifischen Merkmalen und Notwendigkeiten eines Unternehmens abhängen und sich daher von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden" (Cavalcante et al., 2011, S. 1330). Dasselbe Argument wird von Amit & Zott (2013) angeführt, die behaupten, dass die BM-Forschung auch in Ermangelung einer einzigen Definition Fortschritte machen kann, wobei sich die bestehenden Definitionen jedoch teilweise überschneiden und eine Vielzahl möglicher Interpretationen hervorrufen (Amit et al., 2011; Ghaziani & Ventresca, 2005; Lambert & Davidson, 2012). Die Gründe für diesen Mangel an Übereinstimmung können vielfältig sein. Einerseits haben Akademiker häufig Definitionen angenommen, die nur für die Zwecke ihrer Studien geeignet sind, was den kumulativen Fortschritt hin zu einer einheitlichen Definition behindert (Amitet al., 2011). Andererseits wird der Begriff "Geschäftsmodell" in einer Vielzahl von akademischen und funktionalen Disziplinen verwendet, was die Multidisziplinarität des Themas widerspiegelt, aber keine hat ihn offiziell für sich beansprucht (Ghaziani & Ventresca, 2005). Geschäftsmodellrahmen werden häufig zur Beschreibung spezifischer Organisationen verwendet, wobei die relevanten Unterschiede zwischen den einzelnen Industriesegmenten oder Organisationsstrukturen nicht hervorgehoben werden. Geschäftsmodelle werden häufig erwähnt, aber selten analysiert, was die Verwirrung noch vergrößert haben könnte. Dieser Ansatz schränkt die Verallgemeinerung der Ergebnisse ein (Lambert & Davidson, 2012), und die erheblichen Unterschiede zwischen den Industriesektoren machen die Schaffung eines einheitlichen Rahmens zu einer gewaltigen Aufgabe. Darüber hinaus hat die Komplexität des Bereichs sicherlich dazu beigetragen, dass keine konzeptionelle Einigung erzielt werden konnte. 2.2 Geschäftsmodell: Auf dem Weg zu einer einheitlichen SichtweiseUngeachtet des Fehlens einer gemeinsamen konzeptionellen Grundlage gibt es in der Literatur einige übereinstimmende Punkte. In erster Linie steht die Wertschöpfung im Mittelpunkt eines jeden Geschäftsmodells (Hwang & Christensen, 2008; Amit & Zott, 2010; Chesbrough, 2012; Sorescu et al., 2011; Boons & Lüdeke-Freund, 2012; Johnson, 2008; Teece, 2010; Amitet al., 2011). Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen seine Aktivitäten auswählt und organisiert, um Werte zu schaffen und zu erhalten. Aber was ist Wert? Angesichts der Bedeutung des Wertes in allen Geschäftsmodellen lohnt es sich, etwas Zeit zu investieren und das Konzept zu verstehen. In der akademischen Forschung gibt es eine anhaltende Debatte über die Definitionen von Unternehmenswert (Brandenburger & Stuart, 1996). Porter (1980) definiert Wert als "den Betrag, den Käufer bereit sind, für das zu zahlen, was ein Unternehmen ihnen bietet. Der Wert wird an den Gesamteinnahmen gemessen". Ich würde argumentieren, dass diese Definition sehr strenge Grenzen hat, die in einer zunehmend vernetzten Welt möglicherweise nicht angemessen sind. Bezieht sich der Wert nur auf das Unternehmen und die Kunden? Oder sollten Organisationen als ein Netzwerk von Beziehungen, sowohl intern als auch extern, betrachtet werden, in dem Wert als ein gemeinsames Ziel für das gesamte Netzwerk angesehen wird? Wie im Folgenden erläutert wird, entspricht letzteres eher den neuesten Überlegungen zum Geschäftsmodell. 9Nachdem der Wert definiert ist, wie kann er gemessen werden? Der Wert kann in rein finanzieller Hinsicht gemessen werden, z. B. in Form von Einnahmen, diskontiertem Cashflow, Kostensenkung oder wirtschaftlichem Wert (Chesbrough, 2010). Er kann auch anhand qualitativer Messgrößen gemessen werden, wie relativer Nutzen, Kundenzufriedenheit, Design oder Neuheit (Osterwalder & Pigneur, 2010). Unter den Wissenschaftlern besteht ein starker Konsens darüber, dass Letzteres das ultimative Ziel eines Geschäftsmodells ist (Chesbrough & Rosenbloom, 2002, gefunden in Amitet al., 2011). Unabhängig von den zur Messung des Wertes gewählten Messgrößen wird jede von ihnen immer an einem Referenzpunkt verankert sein, denn das Geschäftsmodell repräsentiert mehrere Interessengruppen mit unterschiedlichen Zielen, Bedürfnissen und Wertperspektiven. Dies ist das Kernprinzip, das die Geschäftsstrategie, die sich mehr mit der Fähigkeit eines Unternehmens zur Wertschöpfung befasst, von der Business Model Innovation unterscheidet, die sich häufig auf die Fähigkeit bezieht, nachhaltigen Wert für alle Interessengruppen zu schaffen: das Unternehmen selbst, Kunden, Lieferanten und andere Austauschpartner (Amitet al., 2011). Nach der Klärung des Wertaspekts, der im Mittelpunkt der Literatur über Geschäftsmodelle steht, haben Amit et al. (2011) weitere gemeinsame Bereiche ermittelt: 1) Das Geschäftsmodell wird als neue Analyseeinheit betrachtet, die sich von Produkt, Unternehmen oder Branche unterscheidet und deren Grenzen weiter sind als die von Organisationen; 2) Geschäftsmodelle versuchen zu erklären, wie Organisationen ihre Geschäfte in einer ganzheitlichen Sichtweise betreiben; 3) Wertschöpfung und Werterfassung sind die Endziele von Geschäftsmodellen. Vor kurzem haben Amit & Zott (2013) ihre Analyse erweitert und zwei weitere Elemente der Konvergenz identifiziert: 4) Die Wertschöpfung bezieht sich auf alle Stakeholder; 5) Die vom Unternehmen durchgeführten Aktivitäten sind ebenso wichtig wie die von Partnern, Lieferanten und Kunden durchgeführten. Zusätzlich zu den oben genannten Punkten wurde der Begriff Geschäftsmodell hauptsächlich zur Erklärung von drei Phänomenen verwendet, die auch als "Silos" bezeichnet werden (Amitet al., 2011): der Einsatz von Technologie in der Organisation; strategische Fragen; Innovations- und Technologiemanagement. 2.3 Neueste Überlegungen zum GeschäftsmodellSeit der umfassenden Studie von Amitet al. (2011) ist die Forschung zum Geschäftsmodell unaufhaltsam vorangeschritten. Daher habe ich persönlich eine Überprüfung der neuesten Veröffentlichungen zum Konzept des Geschäftsmodells vorgenommen (weitere Informationen siehe Methodik). Im Ergebnis sehe ich eine Verstärkung einiger Elemente, die von Amitet al. (2011) in ihrem Überblick erörtert wurden, sowie das Aufkommen neuer "Trends": 1. verschiedene Wissenschaftler haben das BM-Konzept in verschiedenen Industriesektoren untersucht, aber es gibt ein zunehmendes Interesse an der Anwendung von BM in Entwicklungsländern und daran, wie das Konzept angepasst und genutzt werden kann, um die Bedürfnisse der Kunden in diesen spezifischen Ländern zu verstehen (Li & Kozhikode, 2009; Mason & Leek, 2008; Wu et al, 2010); 2. Ich habe keine signifikante Dichotomie zwischen der Verwendung von BM entweder als konkretes Instrument (Doganova & Renault, 2009; Amit & Zott, 2013; Boons & Lüdeke-Freund, 2012) oder als konzeptionelles Denken (Wu et al, 2010; Dahan et al, 2010; Cavalcante et al., 2011); 3. Das Konzept der Wertschöpfung und -aneignung ist nicht nur auf den "wirtschaftlichen Wert" beschränkt. Die ganzheitliche Betrachtung von BM, deren Struktur verschiedene Stakeholder umfasst, ist mit der Bedeutung des sozialen Werts verbunden; hier setzt das Konzept der Ko-Kreation an (Dahan et al., 2010); 104 Die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells reicht nicht aus, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen; es sollte auch schwer zu imitieren sein. Ein "gutes Produkt, das in ein innovatives Geschäftsmodell eingebettet ist, lässt sich jedoch nicht so leicht beiseite schieben" (Amit & Zott, 2012, S. 3)2.4 Definition und Darstellung eines GeschäftsmodellsTrotz erheblicher Meinungsverschiedenheiten darüber, was ein Geschäftsmodell ist, hat jedes Unternehmen ein Geschäftsmodell, ob es nun artikuliert wird oder nicht (Chesbrough, 2007). In der akademischen Literatur gibt es zahlreiche Definitionen des Geschäftsmodells, aber für die Zwecke dieser Studie werde ich ein Geschäftsmodell als einen "Entwurf, der die Fähigkeiten einer bestimmten Organisation widerspiegelt", betrachten. Die Entscheidung, ein Geschäftsmodell aus der Perspektive der Fähigkeiten zu betrachten, ist eher ungewöhnlich, aber die Beweggründe dafür werden in Kapitel 3 erläutert. Insgesamt bezieht sich diese Definition nicht auf einen bestimmten Wirtschaftszweig oder eine bestimmte Gruppe von Akteuren und repräsentiert daher erfolgreich die charakteristische Multidisziplinarität von Geschäftsmodellen. Bevor bestimmt werden kann, wie sich die Einführung verschiedener Initiativen auf ein Geschäftsmodell auswirkt, ist es von grundlegender Bedeutung, die Grenzen eines Geschäftsmodells zu bestimmen (Cavalcante et al., 2011). In der Literatur gibt es zu diesem Thema eine lange Debatte. In den letzten zehn Jahren gab es eine klare Trennung zwischen denjenigen, die das Geschäftsmodell als konzeptionelles Instrument betrachten (Wu et al., 2010; Dahan et al., 2010; Cavalcante et al., 2011; Teece, 2010; Osterwalder et al. 2005), und denjenigen, die es als reales Instrument betrachten, das von den Managern in ihren Unternehmen eingesetzt wird (Doganova & Renault, 2009; Amit & Zott, 2013; Boons & Lüdeke-Freund, 2012). In den letzten Jahren findet eine deutliche Annäherung an BM als neue Analyseeinheit und damit als Managementinstrument zur Erfassung, Weitergabe und Umsetzung strategischer Inhalte statt (Amit & Zott, 2010; 2013; Mason & Leek, 2008; Osterwalderet al., 2005). Dies ist auch die Ansicht, die in diesem Artikel vertreten wird. Die Darstellung eines Unternehmens in schematischer Form erleichtert häufig die Analyse und Kommunikation von Veränderungen (Weill & Vitale, 2001; Osterwalderet al., 2005). Außerdem hilft es Geschäftsführern und Unternehmern, neue Innovationsquellen zu erschließen, indem sie über die traditionellen Gruppen von Partnern, Wettbewerbern und Kunden hinausblicken (Amit & Zott, 2012). Der praktische Nutzen von Geschäftsmodellen wurde bei verschiedenen Gelegenheiten bestätigt (Baden-Fuller und Morgan, 2010; George und Bock, 2011; Teece, 2010, gefunden in Bock et al, 2012). Mehrere Autoren haben versucht, Geschäftsmodelle durch eine Mischung aus informellen textuellen, verbalen und visuellen Ad-hoc-Darstellungen darzustellen (Amitet al. 2011). Einige Autoren haben einen Rahmen entwickelt, der sich an den Begriffen einer bestimmten Branche oder eines bestimmten Marktes orientiert, wie z. B. E-Business (Amit & Zott, 2001), Fluggesellschaften (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010), Einzelhandel (Sorescu et al., 2011), Internet (Wirtz et al., 2010), Entwicklungsländer (Sanchez & Ricart, 2010), Versicherungsmakler (Desyllasa & Sako, 2013).Die Untersuchung der Veränderungen eines Geschäftsmodells in einer feinkörnigen Art und Weise erfordert als ersten Schritt die Identifizierung seiner Kernkomponenten, bevor man sich mit den komplexen Veränderungsprozessen befasst (Demil & Lecocq, 2010). Die anhaltende Debatte über die Komponenten eines Geschäftsmodells hat dazu beigetragen, die Aufmerksamkeit auf die Kernprozesse zu lenken, die die meiste Aufmerksamkeit verdienen (Cavalcante et al., 2011), aber es gibt immer noch zwei Hauptideen. Auf der einen Seite stehen die Autoren, die im Voraus die Hauptkomponenten eines BM beschreiben (Osterwalder, 2005; Johnson, 2008, gefunden in Demil & Lecocq, 2010). Auf der anderen Seite stehen diejenigen, die 11die einen eher induktiven Ansatz verfolgen (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Beide Sichtweisen haben Vor- und Nachteile, aber laut Siggelkow (in Demil & Lecocq, 2010, S.231 Da diese Studie auf Daten mehrerer Unternehmen basiert, werde ich mich auf eine der am meisten akzeptierten Darstellungen des Geschäftsmodells stützen, nämlich die von Johnson et al. (2008), die das Geschäftsmodellkonzept in vier verschiedene Komponenten aufteilen:1. Wertversprechen2.Gewinnformel3.Schlüsselressourcen4.SchlüsselprozesseDiese Darstellung beschreibt das BM in Form von relativ weit gefassten Komponenten und vermeidet so eine Beschränkung der Analyse auf enge, vordefinierte konzeptionelle Kategorien, die möglicherweise nur für bestimmte Arten von Organisationen oder Geschäftsmodellen geeignet sind (Demil & Lecocq, 2010).2.5 Johnson's Business Model FrameworkWertversprechen. Nach Johnson et al. (2008) besteht das Wertversprechen aus drei Bestandteilen: dem zu lösenden Problem, der Zielgruppe, die das Problem aus erster Hand erfährt, und dem Angebot, das das Problem oder den Bedarf befriedigt.Gewinnformel: Sie stellt den Einnahmemechanismus dar, mit dem das Unternehmen bezahlt wird, und die Kosten, die bei der Durchführung der Aktivitäten anfallen (Johnson et al, 2008): Es handelt sich um einen Plan, der beschreibt, wie das Unternehmen Werte für sich selbst erwirtschaftet. Schlüsselressourcen: Zu den Schlüsselressourcen gehören Vermögenswerte wie Mitarbeiter, Technologie, Produkte, Einrichtungen, Anlagen, Kanäle und Marken, die für die Umsetzung des Wertversprechens erforderlich sind (Johnson et al., 2008). Nicht nur diese Elemente sind wichtig, sondern auch ihr Zusammenspiel kann über den Erfolg eines Geschäftsmodells entscheiden.Schlüsselprozesse: Management- und Betriebsprozesse, die für die systematische Bereitstellung und Erfassung von Werten erforderlich sind (Johnson et al., 2008). Beispiele sind Ausbildung, Entwicklung, Herstellung, Budgetierung, Vertrieb und Service. Das Kundenwertangebot und die Gewinnformel definieren den Wert für den Kunden bzw. das Unternehmen; Schlüsselressourcen und Schlüsselprozesse beschreiben, wie dieser Wert dem Kunden geliefert und vom Unternehmen erfasst wird (Johnson et al., 2008). Read Less