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Key Factors for Creating an Innovative Context

A Study of the Development of the BMW i3

Written by M. Elmcrona, J. Persson

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Management

Year

2014

Abstract

Masterarbeit: Innovation ist für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um auf bestehenden oder völlig neuen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben, und eine Notwendigkeit für ihr langfristiges Überleben. Die Fähigkeit zur Innovation wird durch das externe Umfeld in der Branche und durch das interne Umfeld innerhalb der Organisation beeinflusst. Wir haben uns auf die internen Parameter konzentriert, die ein innovatives Entwicklungsprojekt in der Automobilindustrie beeinflusst haben. Eine Organisation kann ihr internes Umfeld gestalten, indem sie Hürden abbaut und Schlüsselfaktoren stärkt, die Innovationen begünstigen. Wir kombinierten die in der Literatur ermittelten Faktoren, um unseren theoretischen Rahmen zu bilden, der aus sieben internen organisatorischen Parametern besteht, die einen innovativen Kontext bilden können. Diese sind: Unterstützung durch das Topmanagement, Befürworter von Intrapreneurship (Unternehmertum innerhalb bestehender Organisationen), das physische Umfeld, die Organisationsstruktur, Ressourcen, Belohnungen und Risikobereitschaft. Ziel dieser Arbeit war es, diese internen organisatorischen Faktoren und ihre Bedeutung für die Schaffung eines innovativen Kontexts im BMW i3 Entwicklungsprojekt zu ermitteln. Unsere Datenerhebung bestand aus zehn Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern, die am BMW i3-Projekt beteiligt waren, in denen die Schlüsselfaktoren angesprochen wurden. Die Teilnehmer hatten auch die Möglichkeit, die Bedeutung der identifizierten internen Organisationsfaktoren zu bewerten. Unsere Ergebnisse zeigen, dass alle Faktoren eine gewisse Bedeutung für die Schaffung eines innovativen Kontextes haben. Wir stellen fest, dass die Unterstützung durch das Topmanagement und die Befürworter des Intrapreneurship die wichtigsten Faktoren waren, gefolgt von der Risikobereitschaft. Die Bedeutung der Faktoren zeigt sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten zwischen der Literatur und unserem Fall. Die Unterstützung durch das Management, die ein weit gefasster Begriff ist und meist sowohl die Unterstützung durch die oberste Führungsebene als auch Befürworter und andere Elemente umfasst, wurde auch in ähnlichen Studien als sehr wichtig eingestuft. Eine Diskrepanz wurde in Bezug auf die Belohnung festgestellt, die in ähnlichen Studien als wichtig, in unserem Fall jedoch als am wenigsten wichtig eingestuft wurde. Diese Studie trägt zum Wissen über organisatorische Faktoren bei, die von Unternehmen, die ein innovatives Umfeld schaffen wollen, berücksichtigt werden sollten. Die aus dieser Studie gewonnenen Erkenntnisse können bei typischen Innovationsprojekten in der Automobilindustrie und anderen Technologiebranchen von Nutzen sein. Der Wettbewerb verschärft sich in vielen Branchen, wobei Globalisierung und Informationstechnologie zu den treibenden Kräften gehören. Heutzutage können die Kunden leicht eine informierte Auswahl von Produkten und Dienstleistungen aus einer Vielzahl von Anbietern treffen. Die Umlaufzeit für Technologiegenerationen bei Konsumgütern wie z. B. Autos hat sich verkürzt, was den Wettbewerb weiter verschärft. Innovation ist für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und eine Notwendigkeit für ihr langfristiges Überleben. Bei der Innovation geht es um die Generierung, Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen für Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Die Fähigkeit zur Innovation wird durch das externe Umfeld in der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, und durch das interne Umfeld innerhalb des Unternehmens beeinflusst. Aus offensichtlichen Gründen sind Organisationen daran interessiert, ein innovatives Umfeld zu schaffen, um Innovationen zu fördern. Eine Organisation kann ihr internes Umfeld gestalten, indem sie sowohl Hürden abbaut als auch Schlüsselfaktoren stärkt, die Innovationen begünstigen. In dieser Masterarbeit beschreiben wir den Innovationsprozess und die Faktoren, die diesen Prozess beeinflussen, anhand einer Literaturübersicht. Wir wenden die Erkenntnisse in einer Fallstudie an, in der wir die in der Literatur gefundenen Schlüsselfaktoren zur Förderung der Innovationsfähigkeit testen. In der empirischen Fallstudie analysieren wir den innovativen Kontext, der bei der BMW Group während der Entwicklung ihres ersten vollelektrischen Verkaufsfahrzeugs, des BMW i3, geschaffen wurde. Das Auto gilt als besonders innovativ und unsere Methode zur Analyse des Entwicklungsprojekts umfasst Interviews mit Managern und Mitarbeitern des Projekts. 1.1Hintergrund Mehrere Autoren weisen darauf hin, dass Innovationen sowohl kurz- als auch langfristig für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Eine Voraussetzung für den Unternehmenserfolg in vielen Branchen ist die Fähigkeit, kontinuierlich neue Innovationen auf den Markt zu bringen (Jantunen et al., 2012). Menguc und Auh (2010, S. 820) stellen fest, dass: "...Innovation ist der Motor für die Leistung neuer Produkte und letztlich für das Wachstum und Überleben des Unternehmens." Eine ähnliche Ansicht über die Bedeutung von Innovation vertreten Menzel et al. (2007, S. 732): "...die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Produkte und sein Geschäftsmodell kontinuierlich zu erneuern, ist für seinen künftigen Erfolg von entscheidender Bedeutung." Zu den Gründen für Innovationen gehören die Verjüngung von Prozessen, Strukturen und Fähigkeiten innerhalb der Organisation sowie die Suche nach neuen Wegen, um auf bestehenden Märkten zu konkurrieren oder ganz neue Märkte zu schaffen (Urbano und Turró, 2013). Innovation bietet sowohl kleinen als auch großen Unternehmen die Möglichkeit, sich mit ihren Produkten und Dienstleistungen von der Konkurrenz abzuheben (Gawlik und Kielbus, 2010). In der Literatur werden verschiedene Ansätze zur Innovation vorgestellt. Es gibt Konzeptualisierungen des Innovationsprozesses (Teece 2007; Beaume et al. 2009), die sich auf die dynamischen Fähigkeiten konzentrieren, die für Innovationen in Organisationen erforderlich sind (Teece 2007; Jantunen et al. 2012) oder darauf, wie Innovationen aus einer Lebenszyklusperspektive gemanagt werden können (Beaume et al. 2009). Teece (2007) erklärt das Ziel des Konzepts der dynamischen Fähigkeiten folgendermaßen: "Das Ziel des Rahmens der dynamischen Fähigkeiten besteht in nichts Geringerem als darin, die Quellen des Wettbewerbsvorteils auf Unternehmensebene im Laufe der Zeit zu erklären und Managern eine Anleitung zu geben, wie sie die Null-Profit-Bedingung vermeiden können, die sich ergibt, wenn homogene Unternehmen auf Märkten mit perfektem Wettbewerb konkurrieren" (Teece, 2007, S. 1320). Diese Konzepte unterteilen den Innovationsprozess in der Regel in diskrete Phasen, die mit der Ideengenerierung beginnen, sich zur Kontextualisierung oder Nutzung von Chancen entwickeln und mit dem Einsatz oder der Neukonfiguration von Vermögenswerten enden (Teece 2007; Beaume et al. 2009). Ein anderer Ansatz wird von Urbano und Turró (2013) verfolgt, die bei der Analyse von Intrapreneurship und dem Innovationsprozess zwei etablierte Konzepte verwenden. Konzepte des Innovationsprozesses können für Organisationen, die innovationsfördernde Prozesse stärken wollen, von Nutzen sein. In einem Interview mit dem Fortune Magazine sagte A.G. Laffley, der damalige (und wieder eingestellte) CEO Masterarbeit | 2 von Procter & Gamble ihr Ziel, ihren Innovationsprozess zu stärken: "Der Name des Spiels ist also Innovation. Wir arbeiten wirklich hart daran, Innovation in eine Strategie und einen Prozess zu verwandeln, der ein wenig konsistenter und zuverlässiger ist, so dass wir ein Portfolio von Innovationen aufbauen können und den Ertrag erhalten, den wir brauchen..." (Fortune Magazine, 2006) Die Konzeptualisierung des Innovationsprozesses beruht auf einer Reihe von Vorbedingungen, die Teece (2007) als Mikrofundamente für dynamische Fähigkeiten bezeichnet. Cosh et al. (2010) beschreiben, was die dynamischen Fähigkeiten von Organisationen unterstützt: "Turbulente und feindliche Umgebungen erfordern dynamische Fähigkeiten, die durch Spezialisierung, Dezentralisierung, Reaktionsfähigkeit, fehlende Formalisierung und Flexibilität unterstützt werden..." (Cosh et al., 2010, S. 303). Andere Ansätze konzentrieren sich direkter auf die Ermittlung und Analyse der Vorbedingungen für Innovation und weniger auf den Innovationsprozess. Diese Voraussetzungen für Innovation werden grob in Faktoren im externen Umfeld oder in interne Faktoren innerhalb von Organisationen unterteilt (Jantunen et al. 2012; Antoncic und Hisrich, 2001; Urbano und Turró, 2013). Interne Faktoren, die Innovationen fördern, werden in der Literatur zum Unternehmertum innerhalb von Organisationen, das als Intrapreneurship bezeichnet wird, wiederholt analysiert. Intrapreneurship ist für Führungskräfte in Unternehmen jeder Größe attraktiv (Menzel et al., 2007) und hat sich zu einem Instrument zur Verbesserung der Unternehmensleistung und der Wettbewerbsposition entwickelt (Urbano und Turró, 2013) sowie zur Förderung von Innovation und Nutzung von Chancen (Rigtering und Weitzel, 2013). Intrapreneurship wird beschrieben als: "...die Grundlage für technologische Innovationen und die Erneuerung von Unternehmen." (Menzel et al., 2007, S. 732). Diese Beschreibungen weisen Ähnlichkeiten mit der Beschreibung der Bedeutung von Innovation durch andere Autoren auf. Zu den internen Faktoren, die Intrapreneurship unterstützen, gehören die Unterstützung durch das Topmanagement, Fürsprecher, die Organisationsstruktur, das physische Umfeld, Ressourcen, Belohnungen und Risikobereitschaft (Kuratko et al. 1990; Hornsby et al. 2002; Menzel et al. 2007). In dieser Masterarbeit liegt der Schwerpunkt auf diesen internen Faktoren, die die Innovation fördern, da sie durch Managementaktivitäten beeinflusst werden können, was im Einklang mit unseren Studien steht. Der Literaturstrom für die Studie umfasst Konzepte des Innovationsprozesses und des Intrapreneurship, die sich weitgehend überschneiden. Um die Voraussetzungen für Innovation einzubeziehen, deckt die Literatur mehrere Bereiche vom Organisationsverhalten bis zum Unternehmertum ab. 1.2Problemerörterung Die Untersuchung der Frage, wie ein innovatives Umfeld geschaffen werden kann, erfordert Kenntnisse über den Innovationsprozess. Die Faktoren, die die Schaffung eines innovativen Kontextes beeinflussen, sind nur ein kleiner Teil aller Aspekte, die den Innovationsprozess beeinflussen. Der Innovationsprozess ist in der Literatur auf verschiedene Weise konzeptualisiert worden. Wir führen einige dieser Konzepte zu zwei Zwecken ein: Erstens beschreiben wir, auf welchen Teil des Innovationsprozesses sich unsere Studie konzentrieren wird, und zweitens identifizieren wir Elemente, die den Prozess beeinflussen. Für die Beschreibung des Innovationsprozesses wurden mehrere theoretische Konzepte verwendet. Eines davon ist das Konzept der Dynamic Capabilities (DC), das drei Phasen im Innovationsprozess beschreibt: Erkennen von Chancen, Ergreifen von Chancen und Neukonfiguration von Ressourcen und Vermögenswerten (Teece, 2007). Ein weiteres Konzept ist das Innovation Life-Cycle Management (ILCM), das den Innovationsprozess in vier Phasen unterteilt: Explorationsphase, Kontextualisierungsphase, Entwicklungsphase und Einsatzphase (Beume et al., 2009). Ein gemeinsamer Ansatz dieser beiden Konzepte ist die Betrachtung des Innovationsprozesses als eine lineare Entwicklung von der Idee zum Produkt oder zur Dienstleistung, wie in Abbildung 1 dargestellt. Die Verwendung diskreter Phasen hat einen analytischen Wert, da sie den Studien über den Innovationsprozess Struktur verleiht. Die Anfangsphase des Innovationsprozesses umfasst die Ideengenerierung, und in der Literatur wird darauf hingewiesen, dass Personen mit einer unternehmerischen Einstellung sowie kognitiven und kreativen Fähigkeiten benötigt werden (Teece, 2007). Die spätere Phase, in der Chancen ergriffen und umgewandelt werden Masterarbeit Seite | 3 (kontextualisiert und entwickelt) in innovative Produkte oder Dienstleistungen umgewandelt werden, kann stärker durch Managementmaßnahmen und organisatorische Anstrengungen beeinflusst werden. Daher können Studien zu dieser Phase mehr praktische Empfehlungen für Organisationen liefern. Unsere Studie konzentriert sich auf diese Phase des Innovationsprozesses, weil sie am stärksten von Managementmaßnahmen beeinflusst zu sein scheint. Abbildung 1. Konzeptualisierung des Innovationsprozesses als lineare Entwicklung in diskreten Phasen. Oben ist eine Illustration des Konzepts der dynamischen Fähigkeiten zu sehen und unten die vier Phasen des Konzepts des Innovation Life-Cycle Management. Wir konzentrieren uns auf die rosa hervorgehobenen Phasen. Andere Konzepte, die zur Beschreibung des Innovationsprozesses verwendet wurden, konzentrieren sich auf die Voraussetzungen für Intrapreneurship, anstatt diskrete Phasen zu definieren. Diese Voraussetzungen lassen sich grob unterteilen in die Notwendigkeit von Menschen mit der Fähigkeit zur Ideenfindung und den Einfluss von Umweltfaktoren, die einen innovativen Kontext bilden. In dieser Arbeit wird nur kurz darauf eingegangen, wer der typische Treiber im Innovationsprozess ist. In der Literatur finden sich Beispiele mit unterschiedlichen Perspektiven: Mitarbeiter (Rigtering und Weitzel, 2013; Birkinshaw und Duke, 2013), das mittlere Management (Hornsby et al., 2002) oder das Topmanagement. Die Umweltfaktoren, die einen innovativen Kontext bilden, können weiter eingegrenzt werden, und wie die Literatur nahelegt, gibt es sowohl interne als auch externe Parameter, die den Prozess beeinflussen. Die ressourcenbasierte Theorie (RBT) ist ein Konzept, das zur Beschreibung der Umweltfaktoren auf der Grundlage der internen Ressourcen eines Unternehmens verwendet werden kann. Ein weiteres etabliertes Konzept ist die Institutionenökonomie (IE), mit der beschrieben werden kann, wie externe Institutionen die Umweltfaktoren beeinflussen, die für die Schaffung eines innovativen Kontexts erforderlich sind (Urbano und Turró, 2013). Zu den externen Parametern gehören das Marktumfeld, Wettbewerber und Institutionen (Jantunen et al., 2012; Urbano und Turró, 2013). Wir stellen fest, dass externe Parameter die Innovation beeinflussen, werden uns aber auf die internen Parameter konzentrieren, weil diese erstens von größerer Bedeutung zu sein scheinen (Jantunen et al., 2012; Urbano und Turró, 2013) und zweitens, weil sie durch Managementmaßnahmen beeinflusst werden können (Rigtering und Weitzel, 2013). In dieser Arbeit konzentrieren wir uns auf interne Umweltfaktoren, die einen innovativen Kontext innerhalb von Organisationen bilden können. In der Literatur gibt es mehrere Beispiele, in denen interne organisatorische Faktoren in ähnliche Parametersätze unterteilt werden (Kuratko et al., 1990; Hornsby et al., 2002; Menzel et al., 2007). Diese Autoren definieren jeweils einen Satz von fünf Parametern oder Dimensionen, die einen innovativen Kontext bilden können. Es gibt Ähnlichkeiten, da sie auf den Definitionen der jeweils anderen Autoren aufbauen; detaillierte Beschreibungen finden Sie im Abschnitt Theorie. Wir fassen diese Faktoren in sieben Punkten in Tabelle 1 auf der nächsten Seite zusammen: Masterarbeit | 4 Tabelle 1. Interne organisatorische Faktoren, die einen innovativen Kontext bilden können. Interner organisatorischer Faktor1 Unterstützung durch das Topmanagement2 Fürsprecher für Intrapreneure 3 Das physische Umfeld4 Organisationsstruktur 5 Ressourcen6 Belohnungen7 RisikobereitschaftDiese organisatorischen Parameter beschreiben das interne Umfeld in einem Unternehmen, das den Innovationsprozess unterstützen oder beeinträchtigen kann. Diese Parameter werden im Abschnitt "Theorie" ausführlicher untersucht. Der kulturelle und soziale Kontext einer Organisation wird zum Teil durch die internen Faktoren geprägt, die den Innovationsprozess fördern können. Studien zur Innovation können daher durch den nationalen und kulturellen Kontext, in dem sie durchgeführt werden, beeinflusst werden. Wir stellen fest, dass einige Studien die Gültigkeit zwischen den USA und bestimmten europäischen Ländern testen (Naranjo-Valencia et al., 2011; Antoncic und Hisrich 2001). Wir halten die Validität für zufriedenstellend und untersuchen dies nicht weiter. Wir weisen darauf hin, dass die Literatur nahelegt, dass es kein einzelnes optimales organisatorisches Umfeld für die Förderung von Innovationen gibt, da es von Branche zu Branche und vom Geschäftsumfeld der einzelnen Unternehmen abhängt (Tidd, 2001). Trotzdem versuchen wir, allgemeine interne organisatorische Faktoren zu identifizieren, die Innovation unterstützen, und diese in unserer Fallstudie in der Automobilindustrie mit ihren spezifischen Merkmalen zu testen. 1.3Problemstellung und Zielsetzung Die in unserer Masterarbeit untersuchte Forschungsfrage ist wie folgt formuliert: "Welche Bedeutung haben organisationsinterne Faktoren bei der Schaffung eines innovativen Kontexts? Wir identifizieren organisationsinterne Faktoren durch eine gründliche Literaturrecherche mit Schwerpunkt auf dem Innovationsprozess und Intrapreneurship. Die Konzeptualisierung des Innovationsprozesses hilft uns bei der Festlegung der Phasen, auf die wir uns konzentrieren werden, wie bereits erörtert und in Abbildung 1 oben dargestellt. Die Literatur deutet darauf hin, dass es sowohl interne als auch externe Parameter gibt, die den Innovationsprozess beeinflussen, und wir haben uns entschieden, uns auf die internen Parameter zu konzentrieren. In der Literatur finden wir interne Faktoren, die den Innovationsprozess beeinflussen und von Kuratko et al. (1990), Hornsby et al. (2002) und Menzel et al. (2007) identifiziert wurden. Wir kombinieren die von diesen Autoren identifizierten Faktoren, um unseren theoretischen Rahmen zu bilden, der aus sieben internen organisatorischen Faktoren besteht, die einen innovativen Kontext bilden können, wie in Abbildung 2 auf der nächsten Seite dargestellt. Masterarbeit | 5 Abbildung 2. Veranschaulichung unseres theoretischen Rahmens mit sieben internen organisatorischen Faktoren, die einen innovativen Kontext bilden können. Das Ziel unserer Forschungsstudie ist es, diese internen organisatorischen Faktoren und ihre Bedeutung für die Schaffung eines innovativen Kontexts zu ermitteln. Wir werden unseren theoretischen Rahmen anhand einer Fallstudie testen. Der Fall betrifft ein Entwicklungsprojekt in der Automobilindustrie, das als innovativ gilt. Wir gehen daher davon aus, dass die Fallstudie einen für unsere Studie geeigneten innovativen Kontext bietet. Wir erwarten, dass wir in der Lage sein werden, die Bedeutung der identifizierten internen organisatorischen Faktoren zu bewerten. Wenn möglich, werden wir unsere Ergebnisse mit anderen ähnlichen Studien vergleichen. 1.4 Gliederung der Arbeit Die Arbeit ist in die folgenden Kapitel gegliedert: Kapitel 2: Theorie. Das Kapitel enthält Definitionen der verwendeten Begriffe und eine Literaturübersicht über den Innovationsprozess und die Faktoren, die den Innovationsprozess beeinflussen. Kapitel 3: Methode. Das Kapitel motiviert und beschreibt die Wahl der Methode für unsere Studie. Kapitel 4: Fallbeschreibung. Unsere Fallbeschreibung beinhaltet eine Vorstellung von BMW und eine Beschreibung des BMW i3 Entwicklungsprojekts. Kapitel 5: Analyse. Das Kapitel enthält die Ergebnisse der Fallstudie und Diskussionen über die Ergebnisse. Kapitel 6: Schlussfolgerungen. Das Kapitel Schlussfolgerungen fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen. Externes Umfeld Internes Umfeld Masterarbeit | 6 2.Theorie 2.1Der Innovationsprozess Innovation1 wird oft als Prozess beschrieben. Der Innovationsprozess wurde von mehreren Autoren konzeptualisiert und in zahlreichen Studien analysiert. Der Theorieteil beginnt mit einer Untersuchung einiger dieser Konzeptualisierungen. Der Grund dafür ist die Beschreibung der verschiedenen Phasen, die typischerweise in den Konzepten verwendet werden, und eine kurze Beschreibung der bestimmenden Faktoren in den Phasen. Die Konzeptbeschreibungen helfen dabei, unser theoretisches Problem einzugrenzen, indem sie die zu untersuchende Phase eingrenzen, und dienen als Einführung in die Faktoren, die die Innovation beeinflussen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, Ressourcen zu verlagern, um in einem wettbewerbsorientierten Geschäftsumfeld mithalten zu können, wird im Konzept der Dynamic Capabilities (DC) behandelt. Diese Fähigkeiten können genutzt werden, um die einzigartigen Vermögenswerte des Unternehmens ständig zu schaffen, zu erweitern, zu verbessern, zu schützen und relevant zu halten. Die dynamischen Fähigkeiten lassen sich in drei theoretische Phasen unterteilen, die alle gleichermaßen wichtig sind, damit ein Unternehmen neue Ideen in neue Produkte oder Dienstleistungen umsetzen kann. Die theoretischen Phasen werden wie folgt beschrieben: (1) Erkennung und Gestaltung von Chancen und Bedrohungen, (2) Nutzung von Chancen und (3) Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit durch Verbesserung, Kombination, Schutz und Neugestaltung der immateriellen und materiellen Vermögenswerte des Unternehmens (Teece, 2007). Die Phasen werden in Abbildung 3 unten dargestellt. Abbildung 3. Die drei theoretischen Phasen des Innovationsprozesses, die in dem Konzept der dynamischen Fähigkeiten verwendet werden (Teece, 2007). Ziel des Rahmens der dynamischen Fähigkeiten ist es, die Quellen von Wettbewerbsvorteilen im Laufe der Zeit zu erklären und Hinweise darauf zu geben, wie eine Null-Profit-Situation vermieden werden kann, die entsteht, wenn homogene Unternehmen auf vollkommen wettbewerbsfähigen Märkten konkurrieren (Teece, 2007). Das Konzept der dynamischen Fähigkeiten wurde daher nicht entwickelt, um ausschließlich den Innovationsprozess zu beschreiben. Ziel ist es vielmehr, die Literatur zu Innovation und Strategie zu integrieren und einen Rahmen zu schaffen, um kritische Fähigkeiten hervorzuheben (Teece, 2007). Teece nutzt die vorhandene Literatur zu Strategie, Innovation, Organisation und dynamischen Fähigkeiten für eine Analyse der Mikrofundamente für den Rahmen. Die Mikrofundamente, d. h. die wichtigen Elemente, sind für die drei verschiedenen Phasen unterschiedlich. Die erste Phase umfasst die Erfindung2 und betont den Bedarf an Personen mit den erforderlichen kognitiven und kreativen Fähigkeiten oder die Einbettung von Scan- und Kreativprozessen in das Unternehmen selbst (Teece, 2007). Die zweite Phase, in der es darum geht, Chancen zu ergreifen, konzentriert sich auf Geschäftsmodelle, Unternehmensstrukturen und Verfahren zur Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt. Der Autor betont die Notwendigkeit der Integration von Kultur, Engagement und Führung in das Konzept der dynamischen Fähigkeiten, überlässt die Integration dieser Faktoren jedoch anderen (Teece, 2007). 1 Der Begriff Innovation wird in der Alltagssprache von Praktikern und in der Literatur häufig verwendet. In der Literatur gibt es unterschiedliche Definitionen, aber im Allgemeinen umfasst Innovation eine neuartige Idee oder das Erkennen einer Gelegenheit, gefolgt von einer Umsetzung oder Nutzung dieser Idee oder Gelegenheit. Innovation umfasst sowohl Produkte und Dienstleistungen als auch Prozesse innerhalb von Organisationen. Damanpour (1991) beschreibt Innovation als "... die Erzeugung, Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen oder Verhaltensweisen". Bei einer Innovation kann es sich um ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, ein Verwaltungssystem oder einen neuen Plan oder ein neues Programm handeln, das sich auf die Mitglieder einer Organisation bezieht.'' (Damanpour, 1991, S. 556) Innovation wurde mit der Nutzung von Chancen verglichen (Rigtering, Weitzel, 2013, S. 338).2 Innovation hat Ähnlichkeiten mit Erfindung, aber letztere wird im Allgemeinen mit einer engeren Beschreibung verwendet. Erfindung kann verwendet werden, um den ersten Schritt im Innovationsprozess, die Ideenfindung, zu beschreiben, und betrifft im Allgemeinen den technologischen Wandel bei Produkten mit einem hohen Neuheitsgrad. (Tidd, 2001, Arthur 2007). Masterarbeit | 7 Das Konzept der Dynamic Capabilities wurde in Studien mit unterschiedlichen Ansätzen angewandt. In einer Studie von Jantunen et al. (2012) wurden die formenden Kräfte der dynamischen Fähigkeiten und die Unterschiede zwischen Unternehmen innerhalb einer Branche untersucht. Die dynamischen Fähigkeiten können durch externe Kräfte außerhalb des Unternehmens geformt werden, z. B. durch bewährte Verfahren, was bedeuten würde, dass die dynamischen Fähigkeiten innerhalb einer bestimmten Branche ähnlich sein sollten. Sie können aber auch durch interne Kräfte wie den kontextspezifischen Hintergrund des Unternehmens geformt werden und damit pfadabhängig sein, was bedeutet, dass die dynamischen Fähigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmen unterschiedlich sein sollten. In einer Studie über vier Unternehmen der skandinavischen Zeitschriftenverlagsbranche stellten Jantunen et al. (2012) fest, dass keine der beiden Vereinfachungen zutreffend ist, sondern dass es sowohl Branchenähnlichkeiten als auch unternehmensspezifische Unterschiede gibt. Scheinbar ähnliche Praktiken hatten in den untersuchten Unternehmen sehr unterschiedliche organisatorische Auswirkungen, d. h. die Anwendung bewährter Praktiken zur Nutzung von Chancen führt je nach Unternehmensspezifika zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen. Es wurde festgestellt, dass die beste Praxis stark von der vorherrschenden Logik innerhalb der Organisation abhängt (Jantunen et al. 2012). Die Unterteilung des Innovationsprozesses in Phasen wird in der Literatur auf verschiedene Weise vorgenommen. Ein alternativer Weg wird von Beaume et al. (2009) beschrieben, die in einer Studie über innovative Merkmale3 in der Automobilindustrie das analytische Konzept des Innovation Life-Cycle Management (ILCM) verwenden. Sie unterteilen den Innovationslebenszyklus in vier Phasen: (1) Die Explorationsphase, in der innovative Merkmale erkundet und vorbereitet werden. (2) Die Kontextualisierungsphase, in der ein spezifischer Vorschlag für ein Entwicklungsprojekt ausgearbeitet wird. (3) die Entwicklungsphase, in der das Merkmal im Rahmen des Fahrzeugentwicklungsprozesses entwickelt wird, und (4) die Einführungsphase, in der das Merkmal auf dem Markt ist und die Erfahrungen genutzt werden, um das Merkmal in kohärenten Fahrzeugen einzuführen (Beume et al., 2009). Die Phasen sind in Abbildung 4 unten dargestellt. Abbildung 4. Die vier Phasen des Innovationsprozesses, die im Konzept des Innovation Life-Cycle Management verwendet werden (Beume et al., 2009). Die obige Unterteilung des Innovationslebenszyklus weist sowohl Ähnlichkeiten als auch Unterschiede zum allgemeineren Konzept der dynamischen Fähigkeiten auf. Die beiden oben beschriebenen Phasen der Kontextualisierung und Entwicklung ähneln der Phase der Nutzung von Chancen im Konzept der dynamischen Fähigkeiten. Das analytische Konzept von Beume et al. (2009) kann als eine Anwendung des Konzepts der dynamischen Fähigkeiten betrachtet werden, wobei es in Entwicklungsprojekten in der Automobilindustrie angewendet wird. Die Notwendigkeit für ein Entwicklungsteam, die Vorteile einer innovativen Funktion in einem Fahrzeugentwicklungsprojekt zu verkaufen, ist ein Grund für die Unterteilung in vier Phasen. Die letzte Phase, die Einführungsphase, in Beume et al. (2009) hat einen stärkeren Fokus auf die kontinuierliche Entwicklung, während die letzte Phase innerhalb des Konzepts der dynamischen Fähigkeiten sich auf die Neukonfiguration von Ressourcen und Vermögenswerten eines Unternehmens konzentriert (Teece, 2007). Urbano und Turró (2013) verwenden in einem Artikel über die Voraussetzungen für Intrapreneurship4 zwei weitere etablierte Konzepte. Bei den beiden Konzepten handelt es sich um die ressourcenbasierte Theorie (RBT) und 3 Wenn speziell von einer neuen technischen Lösung in einem Produkt die Rede ist, kann der Begriff innovatives Merkmal verwendet werden, wie von Beaume et al. (2009): "Wir definieren ein innovatives Merkmal als eine technische Lösung mit einer neuen Funktionalität, die in keinem bestehenden Produkt der Marke enthalten ist" (Beaume et al., 2009, S. 168).4 Der Begriff Intrapreneurship wird als Unternehmertum innerhalb bestehender Organisationen bezeichnet (Menzel et al. 2007, S. 734). Intrapreneurship wurde in etablierten Organisationen zu verschiedenen Zwecken initiiert, unter anderem um die Innovationsfähigkeit zu fördern. Das Konzept des Intrapreneurship wird in der Literatur beschrieben als "... Verkörperung unternehmerischer Bemühungen, die Sanktionen und Ressourceneinsatz für die Durchführung innovativer Aktivitäten erfordern ..." (Hornsby et al., 2002, S. 255). Eine weit gefasste Definition von Intrapreneurship Masterarbeit | 8 Institutionenökonomie (IE). Die ressourcenbasierte Theorie ist ein etabliertes Konzept, das davon ausgeht, dass Unternehmen Bündel von materiellen und immateriellen Ressourcen und Fähigkeiten sind. Die Unterschiede in der Unternehmensleistung werden durch wertvolle, seltene, unnachahmliche und nicht austauschbare Ressourcen erklärt, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. (Urbano und Turró, 2013). Das Konzept der Institutionenökonomie geht davon aus, dass Organisationen Strukturen, Prozesse, Strategien und/oder Verfahren aufgrund des Drucks, den Institutionen auf sie ausüben, annehmen. Institutionen werden in diesem Konzept durch formale politische und wirtschaftliche Regeln und informelle Verhaltenskodizes, Konventionen, Einstellungen, Werte und Verhaltensnormen dargestellt (Urbano und Turró, 2013). Die Institutionenökonomie bietet ein Konzept zur Analyse des Einflusses des externen Umfelds auf ein Unternehmen, während sich die ressourcenbasierte Theorie auf das interne Umfeld eines Unternehmens konzentriert. Beide Konzepte wurden für das Unternehmertum5 verwendet, aber sie wurden nicht viel für das Intrapreneurship verwendet (Urbano und Turró, 2013). Die Unterteilung der Antezedenzien für Intrapreneurship in interne Organisation und externes Umfeld steht im Einklang mit früheren Studien (Antoncic und Hisrich, 2001). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es mehrere Konzepte gibt, die den Innovationsprozess beschreiben und ihn in diskrete Phasen unterteilen. In der Literaturstudie finden wir Einteilungen von vier Phasen (Beume et al., 2009) bis hin zu zwei Phasen (Rigtering und Weitzel, 2013). Die Verwendung diskreter Phasen hat einen analytischen Wert, da sie den Studien über den Innovationsprozess Struktur verleiht. Die Wahl der zu untersuchenden Phase muss vom Schwerpunkt der Studie abhängen. Die Anfangsphase des Innovationsprozesses umfasst die Ideengenerierung, und in der Literatur wird darauf hingewiesen, dass Personen mit einer unternehmerischen Denkweise und kognitiven und kreativen Fähigkeiten benötigt werden (Teece, 2007). Die spätere Phase, in der Chancen ergriffen und in innovative Produkte oder Dienstleistungen umgewandelt werden, wird wahrscheinlich stärker von Managementmaßnahmen und -bemühungen der Organisation beeinflusst. Daher können Studien zu dieser Phase mehr praktische Empfehlungen für Organisationen liefern. Unsere Studie konzentriert sich auf diese Phase, weil sie am stärksten von den Maßnahmen des Managements betroffen zu sein scheint. 2.2Faktoren, die den Innovationsprozess beeinflussen Es gibt eine Reihe von Literatur, die sich auf organisatorische Faktoren konzentriert, die das Intrapreneurship beeinflussen (Kuratko et al., 1990; Hornsby et al., 2002; Menzel et al., 2007) und die einen innovativen Kontext schaffen können6. Kuratko et al. (1990) führten eine gründliche Literaturanalyse der damals verfügbaren Arbeiten über Faktoren durch, die das Intrapreneurship beeinflussen. Sie fassten eine Vielzahl von Faktoren zusammen und identifizierten fünf Elemente, die in der gesamten Literatur übereinstimmend waren. Die fünf identifizierten Elemente lauten wie folgt (Kuratko et al., 1990): xangemessener Einsatz von Belohnungen xUnterstützung durch das Management umfasst die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen in einer Organisation (Hornsby et al., 2002, S. 253). Ein zentrales Element des Intrapreneurship ist die Innovation; daher umfasst die Literatur zum Intrapreneurship auch Aspekte der Innovation. Es gibt mehrere Dimensionen des Intrapreneurship, die in folgende Kategorien eingeteilt werden können: (1) Neugründung von Unternehmen, (2) Innovationsfähigkeit, (3) Selbsterneuerung und (4) Proaktivität. Die Dimension der Innovativität konzentriert sich auf technologische Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen, während Intrapreneurship breiter angelegt ist und Verbesserungen, Entwicklung, Produktionsmethoden und -verfahren umfasst (Antoncic, Hisrich, 2001, S. 498). Häufig werden alternative Begriffe anstelle von Intrapreneurship verwendet, z. B. Corporate Entrepreneurship, unternehmensinternes Unternehmertum, Corporate Venturing (Urbano, Turró 2013; Hornsby et al. 2002; Kuratko et al. 1990; Antoncic, Hisrich 2001).5 Der Begriff Unternehmertum wird allgemein definiert als "der Prozess des Aufdeckens und Entwickelns einer Gelegenheit zur Wertschöpfung durch Innovation und des Ergreifens dieser Gelegenheit ohne Rücksicht auf die Ressourcen (Personal und Kapital) oder den Standort des Unternehmers" (Antoncic, Hisrich, 2001, S. 497). 6Innovativer Kontext ist eine Beschreibung eines Arbeitskontextes mit einem Umfeld, das Innovationen fördert. Das Umfeld kann unterteilt werden in einen formellen Arbeitskontext mit der Organisationsstruktur und den Ressourcen und einen informellen Arbeitskontext mit dem sozialen Austausch bezüglich Kommunikation, Vertrauen und Beziehungen innerhalb der Organisation (Rigtering und Weitzel, 2013, S. 341). Masterarbeit | 9 xRessourcen (einschließlich Zeit) und deren Verfügbarkeit xOrganisationsstruktur xRisikoübernahme Kuratko et al. (1990) führten eine empirische Studie durch, in der sie fünf Hypothesen aufstellten, die aus den fünf oben genannten Elementen abgeleitet wurden. Die in der Hypothese enthaltenen Faktoren ähneln den ermittelten Elementen und umfassen (1) die Unterstützung von Intrapreneurship durch das Management, (2) die Organisationsstruktur, (3) die Risikobereitschaft, (4) die Verfügbarkeit von Zeit und (5) die Verfügbarkeit von Belohnungen und Ressourcen (Kuratko et al., 1990). In ihrer empirischen Studie fanden sie Unterstützung für drei der fünf hypothetischen Faktoren. Die Risikobereitschaft wurde in den Faktor "Unterstützung durch das Management" und die Zeitverfügbarkeit in den Faktor "Belohnung und Verfügbarkeit von Ressourcen" integriert. Die sich daraus ergebenden drei Faktoren setzten sich aus mehreren Elementen zusammen. Im Folgenden werden einige Elemente beschrieben, die die Faktoren in ihrer empirischen Studie unterstützten (Kuratko et al., 1990): xUnterstützung von Intrapreneurship durch das Management - Ermutigung von Aktivitäten durch das Management, Erfahrung des Top-Managements mit Innovationen, Förderung durch das Top-Management, Anerkennung einzelner Risikoträger, Ermutigung zu kalkulierten Risiken. xOrganisationsstruktur - Sorge um Stellenbeschreibung, Definition von Revieren ist wichtig, schwierige Teambildung, Fehler als Lernerfahrungen. xBelohnung und Verfügbarkeit von Ressourcen - Probleme mit dem Budgetprozess des Unternehmens, zusätzliche Belohnungen/Vergütungen, fehlende Finanzmittel, Möglichkeiten der finanziellen Unterstützung, Zeit für Problemlösungen mit Kollegen. Die Studie von Kuratko et al. (1990) diente als Grundlage für weitere Studien über Faktoren, die das Intrapreneurship beeinflussen. Hornsby et al. (2002) sehen in der mittleren Führungsebene die entscheidende Rolle für die Schaffung eines innovationsfördernden Umfelds (Hornsby et al., 2002). Sie führten eine empirische Studie durch, in der sie mit Hilfe von Fragebögen Daten von mehreren hundert mittleren Managern in verschiedenen Branchen in den USA und Kanada erhoben. Die empirische Studie unterstützt die Unterteilung der internen organisatorischen Faktoren, die Intrapreneurship fördern, in fünf Dimensionen (Hornsby et al., 2002). Auf der Grundlage ihrer Literaturanalyse kommen sie zu dem Schluss, dass interne organisatorische Faktoren eine wichtige Rolle bei der Förderung von Intrapreneurship spielen (Hornsby et al., 2002). Sie stellen fünf Dimensionen interner organisatorischer Faktoren auf, die teilweise von Kuratko et al. (1990) abgeleitet sind. Diese fünf Dimensionen interner organisatorischer Faktoren, die von Hornsby et al. (2002) verwendet wurden, lauten wie folgt: xAngemessener Einsatz von Belohnungen - ein wirksames Belohnungssystem, das unternehmerische Aktivitäten anregt, muss Ziele, Feedback, die Betonung der individuellen Verantwortung und ergebnisorientierte Anreize berücksichtigen. Angemessene Belohnungen können auch die Risikobereitschaft erhöhen. xUnterstützung durch das Management - Bereitschaft der Manager, unternehmerische Aktivitäten im Unternehmen zu erleichtern und zu fördern. Dazu gehören das Eintreten für innovative Ideen, die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen und Fachkenntnisse. xVerfügbarkeit von Ressourcen - die Mitarbeiter müssen die Verfügbarkeit von Ressourcen für innovative Aktivitäten wahrnehmen. Unzureichende Ressourcen fördern in der Regel das Experimentieren und die Risikobereitschaft. xUnterstützende Organisationsstruktur - Die Struktur bestimmt, wie Ideen bewertet, ausgewählt und umgesetzt werden. xRisikobereitschaft - zeigt die Bereitschaft, Risiken einzugehen, und die Toleranz gegenüber Misserfolgen. Eine Studie von Menzel et al. (2007) stützt sich in Teilen auf Hornsby et al. (2002) und Kuratko et al. (1990). Menzel et al. (2007) verwenden eine Unterteilung des Innovationsprozesses in ähnlicher Weise wie in den zuvor beschriebenen Konzeptualisierungen. Sie konzentrieren sich auf die Ursprünge der Intrapreneurship-Kapazität in technischen Umgebungen von Hochtechnologieunternehmen. Sie analysieren, wer der Intrapreneur7 ist, welche organisatorische Unterstützung erforderlich ist und welche Überarbeitungen 7 Der Begriff Intrapreneur leitet sich von Entrepreneur ab. Unternehmer, die innerhalb eines Unternehmens tätig sind, werden als Intrapreneure bezeichnet, wobei der Hauptunterschied darin besteht, dass der Intrapreneur ein geringeres Risiko im Falle einer Insolvenz trägt. Masterarbeit | 10 Bildungs- und Arbeitsprozesse. Sie versuchen, sowohl die Intrapreneure als auch den organisatorischen Kontext in die Analyse einzubeziehen, da beide den kulturellen und sozialen Kontext bilden. Menzel et al. (2007) betonen die Bedeutung von Menschen mit unternehmerischem Denken und einem Umfeld, das diesen Prozess unterstützt. Um technologische Innovationen in der Ingenieurpraxis zu fördern, analysieren die Autoren die folgenden organisatorischen Parameter (Menzel et al., 2007): xDas physische Umfeld xOrganisationsstruktur xRolle der obersten Führungsebene xBefürworter der Intrapreneure xVerfügbarkeit und Zuteilung von Ressourcen Bei der Organisationsstruktur geht es darum, Hierarchien abzubauen, den Wissensaustausch zu fördern und Ideen zu generieren. Die Rolle des Top-Managements besteht darin, eine Helikopterperspektive einzunehmen, um die Initiative im Einklang mit den Zielen und Strategien des Unternehmens zu fördern, und ein offenes Ohr für Ideen zu haben. Bei der Ressourcenzuweisung geht es darum, eine Falle zu vermeiden, bei der Ressourcen nur für bekannte Prozesse und aktuelle Angelegenheiten zugewiesen werden und zu wenig Ressourcen für neue Chancen mit ungewisser Zukunft. Menzel et al. (2007) stellen fest, dass weitere Studien zur Definition und Modellierung einer Intrapreneurship-fördernden Kultur erforderlich sind. Obwohl die einzelnen oben aufgeführten Parameter separat gut identifiziert werden können, fehlt es an einem integrativen Ansatz. Die Angst vor dem Scheitern als ein Faktor, der das Intrapreneurship beeinflusst, wird von Urbano und Turró (2013) beschrieben. Da die meisten Menschen risikoscheu sind, ist die (wahrgenommene) Angst vor dem Scheitern ein wichtiger Parameter. Die Risikobereitschaft von Einzelpersonen und die Risikofreudigkeit von Managern, die Intrapreneurship fördern, wird davon beeinflusst, wie tolerant die Organisationskultur gegenüber innovativen Projekten ist, die scheitern (Urbano und Turró, 2013). Die Autoren stellten sechs Hypothesen auf: drei zu internen Faktoren, die mit dem Konzept der ressourcenbasierten Theorie analysiert wurden, und drei zu externen (Umweltfaktoren), die mit dem Konzept der Institutionenökonomie analysiert wurden. Sie verwenden Daten aus der Global Entrepreneurship Monitor (GEM)-Datenbank und nutzen Regressionsanalysen zur Überprüfung der Hypothesen. Sie kommen zu dem Schluss, dass sich die internen Faktoren positiv auf das Intrapreneurship auswirken, darunter Ressourcen, Bildungsniveau, Vernetzung mit anderen Unternehmern und die Fähigkeit, Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen. Externe Umweltfaktoren wie die Angst vor dem Scheitern, die Wirkung der Medien und die Anzahl der Tage bis zur Gründung eines Unternehmens sind in der Studie nicht signifikant (Urbano und Turró, 2013). Stam et al. (2012) beschreiben sechs Gruppen von Antezedenzien (Voraussetzungen) für Intrapreneurship, nämlich: dispositionelle Merkmale, Demografie, kognitive Fähigkeiten, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitskontext und allgemeines Umfeld. Die Autoren beschreiben diese Antezedenzien in einer gründlichen Literaturübersicht, einschließlich typischer Korrelationen, die zwischen den untersuchten Antezedenzien und Intrapreneurship, unternehmerischem Verhalten oder innovativem Arbeitsverhalten gefunden wurden. Die beiden Gruppen von Antezedenzien, die am stärksten mit der Stärkung des Intrapreneurship in Verbindung gebracht werden, sind (1) kognitive Fähigkeiten, einschließlich Ausbildung und Erfahrung, und (2) Arbeitsplatzgestaltung, einschließlich Art des Arbeitsplatzes, Arbeitsplatzautonomie, Arbeitsplatzvielfalt und externe Arbeitskontakte (Stam et al., 2012). Von den sechs identifizierten Gruppen von Antezedenzien sind die Arbeitsplatzgestaltung und der Arbeitskontext für Führungskräfte am interessantesten, da sie durch Maßnahmen der Führungskraft beeinflusst werden können (Rigtering und Weitzel, 2013). Die Autoren unterscheiden zwischen dem formalisierten Arbeitskontext, der als Katalysator oder Barriere wirken kann, und dem informellen Arbeitskontext der Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Arbeitnehmer (Rigtering und Weitzel, 2013). Sie stellen ein zweistufiges Modell auf, in dem sie intrapreneuriales Verhalten (Ideengenerierung und Identifizierung von Chancen) im ersten Misserfolg und gleichzeitig eine geringere Chance auf persönliche Belohnung und finanziellen Erfolg definieren (Menzel et al. 2007, S. 735). Masterarbeit | 11 Schritt und Intrapreneurship (Initiierung und Leitung innovativer Projekte) in einem zweiten Schritt. Diese Aufteilung des Prozesses weist Ähnlichkeiten mit den anderen genannten Konzepten auf. In ihrer Studie kommen Rigtering und Weitzel (2013) zu dem Schluss, dass sowohl der formelle als auch der informelle Arbeitskontext eine wichtige Rolle bei der Stimulierung von intrapreneurialem Verhalten unter Arbeitnehmern spielt. Im Einklang mit anderen Forschungsergebnissen stellen sie fest, dass ein formeller Arbeitskontext mit geringen Einschränkungen für die Mitarbeiter Innovationen unterstützt und dass ein informeller Arbeitskontext mit einem hohen Maß an Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter intrapreneurielles Verhalten fördern kann. Eine interessante Beobachtung ist, dass Beschäftigte mit einem hohen Maß an Vertrauen in ihre Vorgesetzten durch ein hohes Maß an Formalisierung nicht wesentlich behindert werden und ein innovativeres Verhalten am Arbeitsplatz zeigen. Regeln und formale Verfahren können hinderlich sein, erfüllen aber auch einen gewissen Zweck in Organisationen, da sie den Mitarbeitern in unsicheren Situationen Orientierung bieten können (Rigtering und Weitzel, 2013). Andere Studien kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass Dezentralisierung die Innovationsfähigkeit verbessert, wenn sie durch eine formale Struktur unterstützt wird (Cosh et al., 2010). Das Vertrauen in die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem kann daher von entscheidender Bedeutung sein, wenn unternehmerische Maßnahmen die Mitarbeiter dazu motivieren, formale organisatorische Verfahren zu verlassen, und die Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass ihr direkter Vorgesetzter sie unterstützt, falls etwas schiefgeht (Rigtering und Weitzel, 2013). Tidd (2001) erörtert eine weitere Dimension der Innovation: Er argumentiert, dass es keine Best Practice gibt, da die Unterschiede zwischen den Branchen berücksichtigt werden müssen. Er versucht, das Umfeld, den Grad der Neuartigkeit8 , die Organisation und die Leistung in seine Analyse des Innovationsmanagements einzubeziehen. Unterschiedliche Branchen haben unterschiedliche Innovationsquellen und unterschiedliche technologische Möglichkeiten und Marktchancen (Tidd, 2001). Die Quellen der technologischen Möglichkeiten lassen sich in drei Mechanismen unterteilen: (1) Fortschritte im wissenschaftlichen Verständnis (Fortschritte in der Wissenschaft als Innovationsquelle), (2) technologische Fortschritte in anderen verwandten Branchen (andere Branchen und Netzwerke als Innovationsquelle) und (3) positives Feedback aus früheren Fortschritten (Kunden als Innovationsquelle) (Tidd, 2001). Als Beispiel führt er die pharmazeutische Industrie an, die von Fortschritten in der Grundlagenforschung als Innovationsquelle abhängig ist, und beschreibt die Automobilindustrie als einen Wettbewerb mit technischer Parität, bei dem das technische Wissen den meisten Unternehmen zur Verfügung steht und der Wettbewerb sich auf die Herstellung neuer Produkte zu niedrigen Kosten konzentriert (Tidd, 2001). Er argumentiert, dass die Innovationsforschung das organisatorische Umfeld in den untersuchten Branchen berücksichtigen sollte, da Verallgemeinerungen ungültig sind. Das Papier kommt zu dem Schluss, dass die am besten geeignete organisatorische Konfiguration in Bezug auf ein spezifisches technologisches und marktbezogenes Umfeld ermittelt werden sollte, anstatt nach der besten Praxis für jeden Kontext zu suchen (Tidd, 2001). Die Unternehmenskultur wird immer wieder als ein Parameter genannt, der das Intrapreneurship beeinflusst, da sie die Werte, Überzeugungen und verborgenen Annahmen der Mitglieder einer Organisation umfasst. Daher ist es von Interesse, die kulturellen Unterschiede in verschiedenen Ländern zu berücksichtigen. Ein Großteil der Literatur stammt aus den USA, und es fehlt an Studien über den Zusammenhang zwischen Kultur und Innovation in einem europäischen Kontext (Naranjo-Valencia et al., 2011). Studien über die kulturübergreifende Gültigkeit von Organisationen unterstützen die von den USA beeinflussten Konzepte des Intrapreneurship im Allgemeinen in Bezug auf spanische Unternehmen (Naranjo-Valencia et al., 2011) und slowenische Unternehmen (Antoncic und Hisrich 2001). 2.3Abschließende Bemerkungen zur Theorie In der untersuchten Literatur gibt es einen roten Faden in Bezug auf die Art der Parameter, die Innovation und Intrapreneurship potenziell stimulieren können. Teece (2007) kommt zu dem Schluss, dass die Gestaltung des Geschäftsmodells, der Verfahren und der formalen Organisation mit dem Grad der Neuartigkeit der Innovation einhergehen muss. Der Grad der Neuartigkeit wird auf einer Skala als inkrementell, komplex, radikal oder disruptiv beschrieben (Tidd, 2001, S. 170). Andere unterscheiden weniger Grade, wie inkrementell oder radikal (Menguc und Auh, 2010). Masterarbeit | 12 Unternehmenskultur. Eine Analyse der Ausprägung dynamischer Fähigkeiten zeigt, dass firmenspezifische Parameter die Anwendung von Praktiken beeinflussen (Jantunen et al. 2012). Tidd (2001) stellt fest, dass das externe Umfeld in verschiedenen Branchen den Innovationsprozess beeinflusst und dass die organisatorische Konfiguration dies berücksichtigen muss. Menzel et al. (2007) heben den kulturellen und sozialen Kontext als Grundlage für Intrapreneurship hervor und schlagen eine Reihe von organisatorischen Parametern vor, die Innovationen fördern können, und fordern eine integrierte Analyse dieser Parameter. Eine Reihe interner organisatorischer Parameter, die Innovation fördern können, wurde von Kuratko (1990) beschrieben, von Hornsby et al. (2002) überarbeitet und von Menzel et al. (2007) überarbeitet. Sie alle identifizieren ähnliche Dimensionen organisatorischer Parameter mit geringfügigen Unterschieden in ihren Beschreibungen. Stam et al. (2012) nennen die Arbeitsplatzgestaltung als wichtigste Voraussetzung für die Förderung von Intrapreneurship, zusammen mit den individuellen kognitiven Fähigkeiten. Die Studie von Urbano und Turró (2013) über die Faktoren, die Intrapreneurship bedingen, kommt zu dem Schluss, dass die internen Faktoren innerhalb der Organisation von großer Bedeutung sind. Diese Studien bestärken die Ansicht, dass interne Faktoren für die Förderung von Innovation und Intrapreneurship entscheidend sind. Wir weisen auf die Bedeutung interner organisatorischer Faktoren hin, die Innovationen anregen können, und erkennen das Interesse an einer Analyse der Erfassungsphase des Innovationsprozesses. Wir analysieren diese internen Faktoren in unserer Fallstudie mit dem Schwerpunkt auf organisatorischen Parametern, die Innovation stimulieren können. Auf der Grundlage der Literatur fassen wir die internen organisatorischen Faktoren in Tabelle 2 auf der nächsten Seite zusammen: Masterarbeit | 13 Tabelle 2. Beschreibung der internen organisatorischen Faktoren. Interne organisatorische Faktoren Beschreibung1 Unterstützung durch das Topmanagement Helikopterperspektive, Förderung der Initiative im Einklang mit den Zielen und Strategien der Organisation, Aufgeschlossenheit für Ideen (Menzel et al., 2007). Bereitschaft, unternehmerische Aktivitäten im Unternehmen zu erleichtern und zu fördern. Dazu gehören das Eintreten für innovative Ideen, die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen und Fachkenntnisse (Hornsby et al., 2002). Ermutigung durch das Management, Erfahrung des Top-Managements, Unterstützung durch das Top-Management, Anerkennung einzelner Risikoträger, Ermutigung zu kalkulierten Risiken (Kuratko et al. 1991). 2 Befürworter des IntrapreneursFührungskräfte oder Mitarbeiter, deren Unterstützung das Intrapreneurship auf drei mögliche Arten beeinflusst: der Promotor, der die Idee unterstützt und kommuniziert, der Sponsor, der den kommerziellen Wert sieht, der Gatekeeper, der den Umsetzungsprozess überwacht (Menzel et al., 2007). 3 Die physische UmgebungPhysische Nähe. Unterstützung von Privatsphäre und Ruhe sowie spontane zufällige Interaktion und Kommunikation von Angesicht zu Angesicht (Menzel et al., 2007). 4 OrganisationsstrukturAbbau der Hierarchie, Förderung des Wissensaustauschs und der Ideengenerierung (Menzel et al., 2007). Bestimmt, wie Ideen bewertet, ausgewählt und umgesetzt werden (Hornsby et al., 2002) Stellenbeschreibung, Definition von Aufgabenbereichen, Teambildung, Fehler als Lernerfahrung, Grenzen (Kuratko et al., 1990). Vertrauen in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Manager hilft bei der Überwindung organisatorischer Barrieren und Hürden (Rigtering und Weitzel, 2013). 5 RessourcenZeitverfügbarkeit, Budgetprozess des Unternehmens, fehlende Finanzmittel, Möglichkeiten der finanziellen Unterstützung, Zeit zur Problemlösung mit Kollegen (Kuratko et al., 1990). Wahrgenommene Verfügbarkeit von Ressourcen für innovative Aktivitäten (Hornsby et al., 2002). Zuweisung von Ressourcen für neue Möglichkeiten mit ungewisser Zukunft und nicht nur für bekannte Prozesse und aktuelle Angelegenheiten (Menzel et al., 2007). 6 BelohnungenBelohnungen, die Ziele, Feedback und die Betonung der individuellen Verantwortung berücksichtigen. Ergebnisorientierte Anreize (Hornsby et al., 2002). Zusätzliche Belohnungen oder Entschädigungen (Kuratko et al., 1990). 7 Risikobereitschaft Risikobereitschaft und Toleranz gegenüber Misserfolgen (Hornsby et al., 2002). Anerkennung einzelner Risikoträger, Ermutigung zu kalkulierten Risiken (Kuratko et al., 1990) Angst vor Misserfolg (Urbano und Turró, 2013). Read Less