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Support of SME´s in their Digital Transformation Journey

A study of the effectiveness of the SSM and EAM frameworks supporting family-owned manufacturing SME's taking on the digital transformation challenges.

Written by M. Ebrahimi

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Management

Year

2020

Abstract

Masterarbeit: Digitale Transformation Manch einer mag sich fragen, warum DT so wichtig und notwendig für KMU ist? Viele Studien haben gezeigt, dass die digitale Transformation die Unternehmensleistung aufgrund von Veränderungen in wichtigen Geschäftsprozessen verbessern kann, was zu besseren Produkten und Dienstleistungen führt. Darüber hinaus erhöht der DT-Prozess auch die Nutzung von Informationen, was zu einer besseren Unternehmensleistung beiträgt. Zum Beispiel durch die Anpassung von Dienstleistungen und Produkten. Darüber hinaus verbessert die DT-Reise von KMU die Kosten- und Zeiteffizienz, reduziert die Fehlerqualität und bietet den Kunden ein besseres Nutzererlebnis, eine bessere organisatorische Flexibilität und Zugänglichkeit (Tarutė et al., 2018). Frühe Forschungen zu DT und EAM für die Fertigung befassten sich mit IoT-Produkten und ihrer Integration in die EA-Ebene (Kaidalova et al., 2018). Andere Forschungsarbeiten zu DTin der Fertigung befassen sich mit "intelligenten Fabriken", die sich auf Laserschneiden und 3D-Druck konzentrieren (Bertola und Teunissen, 2018), sowie mit der digitalen Verbindung von Industriemaschinen in der Fertigung (Trapote et al., 2018). Diese Forschung ist einzigartig, weil sie sich auf die Herausforderungen konzentriert, mit denen FOMSME konfrontiert ist, wenn sie versucht, DT zu erreichen. DT wird durch Technologie vorangetrieben, und sobald die Organisation beschließt, sie zu übernehmen und zu implementieren, wird sie von der Organisation schnell adaptiert werden. Leider gibt es Hindernisse und Herausforderungen, die diese Anpassung verlangsamen. Beispiele für solche Hindernisse sind: diversifizierte Unternehmensstruktur, kulturelle Herausforderungen, fehlende Strategie, Schwierigkeiten beim Nachweis der Investitionsrendite für die Stakeholder, qualifiziertes Personal und unzureichende Finanzierung, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (Ebert & Duarte, 2018 ). All diese Herausforderungen und Hindernisse können letztendlich dazu führen, dass Unternehmen nicht mehr wissen, wie sie mit ihren komplexen Situationen umgehen sollen. Als Beispiel für die Auswirkungen von DT sagte David Powells, der ehemalige CEO der lateinamerikanischen Abteilung von Volkswagen, dass seine Abteilung innerhalb von drei Jahren 30 % des Umsatzes erhielt. Durch die Konzentration auf digitale Prozesse und Fähigkeiten hat er die Effizienz einiger organisatorischer Fabriken verbessert (Ebert & Duarte, 2018). 1.1.2. Die digitale Transformation kleiner und mittlerer Unternehmen D hat die Unternehmen dazu inspiriert, ihre Geschäftsmodelle zu verändern und zu transformieren. Im Vergleich zu großen Organisationen ist es für KMU schwieriger, diese Transformation zu erreichen. Dies liegt an den begrenzten Ressourcen für die Erprobung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle und Strategien. Bei der DT geht es nicht nur um neue Geschäftsmodelle, sondern auch um die Integration neuer Technologien und die Optimierung der internen Prozesse. Kleine und mittlere Unternehmen sind die treibende Kraft der meisten Volkswirtschaften. Sie stehen für Innovation, Wachstum und Beschäftigung in der Gesellschaft (Bouwman et al., 2019). Größere Unternehmen schaffen in der Regel ihre eigenen maßgeschneiderten Plattformen, um ihre Geschäftsprozesse zu unterstützen. 1.1.4. Laut Besson und Rowe (2012) erfordert das Erreichen von DT ein gutes Management und nicht nur Investitionen in Technologie. Die Unternehmensarchitektur und ihre verschiedenen Rahmenwerke (wie TOGAF oder Zackman) können dem Management in einem Unternehmen helfen, die Entscheidungsfindung zu verbessern, die organisatorische Konsistenz zu erhöhen und die Richtung für Verbesserungen vorzugeben (Niemi und Pekkola, 2019). In dieser Studie wird jedoch davon ausgegangen, dass eine umfassendere Unterstützung evaluiert werden muss, um ihren Nutzen für die Unterstützung von FOMSMEs beim Erreichen der DT zu bewerten. Die Hypothese dieser Studie ist, dass das beste Hilfsmittel für die Bewertung das EAM ist, weil es als umfassenderes Hilfsmittel bewertet wird. Ahlemann & El Arbi (2012) identifizierten sieben verschiedene Bereiche für die erfolgreiche Implementierung von EAM in Organisationen, von denen die Unternehmensarchitektur nur einer der sieben Bereiche ist. Ahlemann et al. (2012a) definierten EAM wie folgt: "EAM ist eine Managementpraxis, die eine Reihe von kohärenten Richtlinien, architektonischen Prinzipien und Governance-Systemen einführt, pflegt und verwendet, um eine Anleitung und praktische Hilfe für die Gestaltung und Entwicklung der Unternehmensarchitektur zu bieten, um die Vision und Strategie des Unternehmens zu realisieren." Ahlemann et al. (2012a). Page. 20Ahlemann et al. (2012a) ist der Meinung, dass mit der zunehmenden Komplexität der Geschäftswelt die Unternehmen von heute vor der Herausforderung stehen, flexible und effektive Organisationen zu schaffen. Der optimale Einsatz von IT in einem Unternehmen hilft bei der Entwicklung neuer und besserer Produkte und dienstleistungsbasierter Informationen (Peppard & Ward, 2004). Um eine optimale Nutzung der IT-Ressourcen und Informationsressourcen zu erreichen, ist ein IT-Management erforderlich. Seit langem hat man erkannt, dass "Senior Manager" einen großen Einfluss auf den organisatorischen Wandel haben, und ihre Bemühungen, DT zu erreichen, sind keine Ausnahme (Jarvenpaa & Ives, 1991). DT bedeutet die optimale Nutzung von IT in Organisationen, die darauf abzielen, neue und bessere Produkte/Dienstleistungen auf der Grundlage von Informationen zu schaffen (Peppard & Ward, 2004). Ein gutes EAM ist erforderlich, wenn es darum geht, Schnittmengen zu identifizieren und digitale Inhalte zur Verbesserung von Prozessen und Kundenkontaktpunkten zu nutzen (DT). Dies bietet dem Unternehmen die Voraussetzungen für eine gute Abstimmung zwischen den Geschäftsprozessen, Anwendungen, Informationen und Daten sowie den Infrastrukturebenen, wenn das Unternehmen komplexe Transformationen/Projekte durchführt. Das Management der Unternehmensarchitektur wurde in den frühen 1980er Jahren eingeführt. Es hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich weiterentwickelt und tut es immer noch. EAM leitet sich von Zackmans Rahmenwerk ab, das den Gesamtentwurf des Informationssystems einer Organisation umfasst. Seitdem hat sich das EAM mit der Entwicklung der Erfahrungen der Organisation weiterentwickelt, und die Modellierung allein reicht nicht aus (Ahlemann et al., 2012a). Read Less