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Führung im Kontext der Arbeitsflexibilisierung

Eine qualitative Interviewstudie zu Führungsentwicklung unter Einbezug des FlexWork Phasenmodells

Written by Barbara Baumgartner

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Leadership

Year

2015

Abstract

Masterarbeit: Durch Zielvereinbarung erreichte Führung Durch Zielvereinbarung erreichte Führung stellt ein Führungsinstrument dar. Es ist die Möglichkeit für Führungskräfte, durch festgelegte Ziele die Handlungsrichtung der Mitarbeiter zu bestimmen und zu messen. Die Grundlage dafür bilden messbare, schriftlich festgehaltene Ziele. Mitarbeiter sind für die Zielerreichung verantwortlich – Führungskräfte messen nur, inwieweit Ziele nach einer bestimmten vordefinierten Zeit erreicht werden, meist in Mitarbeiterbewertungen, „MAG“ (nach Schawel & Billing, 2014). Schawel & Billing (2014) beschrieb folgende Vorteile von MbO:-Zielvereinbarung dient als Grundlage für eine strukturierte Leistungs- und Leistungsbeurteilung-Selbstbestimmtes Vorgehen der Mitarbeiter-Einbeziehen der Mitarbeitererfahrungen-Höhere Motivation, Ergebnisorientierung, Zielorientierung und Mitarbeiter Wahrnehmung des Unternehmens Zielerkennung Als Voraussetzung werden überschaubare Mengenziele genannt, die gut in die Unternehmensstrategie eingebettet sein sollten. Die Messbarkeit der Zielerreichung muss transparent sein. Das Bewertungsprogramm sieht auch eine variable Vergütung der Mitarbeiter vor, die in der Regel von der Geschäftsführung oder der Personalabteilung festgelegt wird, in einigen Fällen können jedoch auch Mitarbeiter mitbestimmen. In den meisten Fällen werden Unternehmensziele an Abteilungen und Arbeitsgruppen oder Einzelpersonen delegiert oder delegiert (Schawel & Billing, 2014, S. 290). Die Führungskraft beeinflusst die Mitarbeiter. Transaktionale Führung wird als ein auf Leistung und Belohnung basierender Führungsstil beschrieben, während sich transformative Führung auf die Vorbildfunktion der Führungskraft konzentriert (nach Kirchler, 2008). Tabelle 1 vergleicht die Unterschiede zwischen den beiden Führungsstilen nach Kirchler (2008, S.65). 2.2.3 360-Grad-Feedback 360-Grad-Feedback ist ein Instrument zur Bewertung der menschlichen Leistung. Durch den mobilen und flexiblen Arbeitsstil ist zunächst die direkte Beobachtung der Mitarbeiter schwieriger geworden, ebenso die Zunahme der Projektarbeit. Direkte Vorgesetzte sind selten hilfreich. Wenn die Menschen im Team zusammenarbeiten, kann die objektive Leistungsbewertung nur noch begrenzt Im Rahmen des Projekts. Um die Arbeitsergebnisse und das Verhalten der Mitarbeiter bewerten zu können, kann 360-Grad-Feedback eingesetzt werden. Eine Person bewertet zuerst sich selbst und wird dann von Personen aus dem unmittelbaren Arbeitsumfeld bewertet. 2.2.4 Gesundheit als Führungsaufgabe Wilde, Hinrichs und Menz (2010) fokussieren auf vermehrten Stress und Stressfaktoren – durch zunehmende Fokussierung auf Ergebniskontrolle und durch Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten werden sich die Aufgaben von Führungskräften dadurch verändern, „fördern“ Gesunde Führung“ sei nur durch „ausreichende persönliche Fähigkeiten und Einstellungen, entsprechende Kultur und ausreichende Möglichkeiten im Unternehmen“ möglich (Wilde et al. S. 147). Der Autor versteht unter "Gesundheitsfördernde Führung" die drei Komponenten: -Gesundheitsfördernde Interaktion mit Mitarbeitern (mitarbeiterorientierter Führungsstil) -Gesundheitsfördernde Gestaltung von Arbeitsaktivitäten, wie soziale Unterstützung oder Tätigkeitsbereiche. (2010, S. 154) Damit Führungskräfte gesund führen können, stehen folgende Aspekte im Mittelpunkt: 1) Gesundheit als zentrale Führungsaufgabe verstehen 2) Mit Mitarbeitern gute Arbeitsbedingungen schaffen 3) Individuelle und Kollektive kultivieren 4) Sensibilität Es wird spekuliert, dass Führungskräfte regelmäßig Gespräche mit Mitarbeitern führen sollten/müssen, um Probleme wie Zufriedenheit oder Probleme bei der Arbeit zu lösen. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter erkennen, dass ihre Gesundheit das Kernanliegen der Führungskraft ist. 2.2.5 Synthese Für die aktuelle Arbeit sind die Strukturen „Lead by Goal“, „Transactional and Transformational Leadership“ und „360-Grad-Feedback“ relevant, da sie den Kern der das FlexWork-Stufenmodell beschreibenden Leadership-Dimension und Leadership-Entwicklung darstellen. Interviewstudien mit Führungskräften sollen Aufschluss darüber geben, ob sich die Eigenschaften dieser Strukturen mit zunehmender Flexibilität tatsächlich ändern. Das Konzept „Gesundheit als Führungsaufgabe“ ist deshalb wichtig, weil die Diskussion von Gesundheitsthemen, wie oben erwähnt, im Kontext der Flexibilisierung der Arbeit kontrovers geführt wird (Krause & Schulze, 2012). Laut Wilde et al., Manager. (2010) hat Auswirkungen auf die Gesundheit der Beschäftigten, die jedoch nur unter den oben genannten Voraussetzungen gesundheitsfördernd sind und die Struktur in die Studie integriert wird. Read Less