Add Thesis

Empowering Leadership bei indirekter Steuerung

Analyse zur gesundheitsförderlichen Wirkung des Führungsverhaltens

Written by C. Ehrat

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Leadership

Year

2018

Abstract

Masterarbeit: Indirekte Kontrolle Im Hinblick auf die Gesundheit der Mitarbeiter wird derzeit das Phänomen der indirekten Kontrolle im Unternehmen diskutiert. Unter indirekter Kontrolle versteht man nach Peters (2011) sowie Krause und Dorsemagen (2017) eine erfolgsorientierte Kontrolle, die die Leistungsdynamik selbstständiger Unternehmer bei unselbständig Beschäftigten abbildet. Ein Kernmerkmal ist, Führung durch Ziele zu erreichen (Krause et al., 2015). Unter indirekter Kontrolle lassen sich verschiedene Managementkonzepte zusammenfassen, die sich von Branche zu Branche unterscheiden (Krause & Dorsemagen, 2017). Dies sind beispielsweise Zielmanagement, Key Performance Indicators, wirkungsorientierte Verwaltung und New Public Management, Fallgruppen-/Krankenhausabrechnung, Produktivitätsmess- und -steigerungssysteme etc. (Krause & Dorse-magen, 2017). Im Gegensatz dazu steht bei der direkten Kontrolle, die in traditionellen Unternehmen üblich war oder ist, die Weisungsbindung der Mitarbeiter im Vordergrund (Peters, 2011). Es wird auch für Befehl und Kontrolle verwendet. In den letzten 20 bis 30 Jahren hat die Umsetzung des Konzepts der indirekten Kontrolle weltweit deutlich zugenommen, obwohl seine Wirksamkeit zur Förderung der Produktivität vollständig nachgewiesen ist (z. B. Rodgers und Hunter, 1991, Kratzer und Dunkel (2011) Kern der indirekten Kontrolle Das Prinzip besteht darin, die Wachstums- und Wettbewerbslogik des Turbokapitalismus in interne Kontrollprinzipien umzuwandeln, bei denen Mitarbeiter oft mit unternehmerischen Herausforderungen und Marktbedingungen konfrontiert sind Krause und Dorsemagen (2017) beschreiben die folgenden fünf Merkmale als Merkmale: Zielorientiert Führung: Mitarbeiter erhalten Ziele, die sie innerhalb einer vorgegebenen Zeit erreichen müssen. Der Grad der Zielerreichung kann als Kriterium für die Bewertung der Arbeitsleistung herangezogen werden. Diese Ziele werden entweder in Gesprächen vorgegeben oder gemeinsam festgelegt. Der vorgegebene Zeitraum kann kurzfristig sein (zB 1 Woche) Oder langfristig (zB 1 Jahr) • Das Ziel ist eine quantifizierbare Kennzahl, die den Unternehmenserfolg widerspiegelt: Das Ziel wird als Erfolgsindikator verwendet, nicht auf gegenseitige Regeln beschränkt. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Realisierung von wirtschaftlichen Eckdaten wie Umsatz- oder Gewinnzielen. Wichtig ist, dass der Erfolg der Mitarbeiter mit Zahlen erklärt werden kann. Die Verantwortung für die Zielerreichung wird auf alle Ebenen auf die Mitarbeiter übertragen: Mitarbeiter sind voll und ganz zugewiesene Ziele und Verantwortlichkeiten für die Zielerreichung: Verschlechtern sich beispielsweise die Rahmenbedingungen, müssen sie eigenständig Lösungen finden, wie Sie Ihre Ziele dennoch erreichen können. 2.2.1 Risiken und Chancen der indirekten Führung Die indirekte Führung wurde in den letzten Jahren oft negativ mit der Gesundheit der Mitarbeiter in Verbindung gebracht. Nach den Untersuchungen von Krause und Dorsemagen (2017) kann indirektes Management nicht nur negative Auswirkungen haben, sondern auch Chancen bieten. aufbauend auf der Fallstudie wurde ein Rahmenmodell entwickelt (Krause, Dorsemagen, Stadlinger und Baeriswyl, 2012) (Abbildung 2), das neben den Merkmalen der indirekten Kontrolle auch typische Stressoren, Ressourcen und regulatorische Anforderungen aufzeigt. Der Autor geht davon aus, dass das bestehende Leistungsmanagement das Bewältigungsverhalten der Mitarbeiter beeinflusst und dieses Verhalten wiederum verschiedene Ergebnisse (wie Müdigkeit oder Gesundheit) beeinflusst. Darüber hinaus sollten diese Beziehungen durch verschiedene regulatorische Variablen in Bezug auf Personen, Arbeitsbedingungen oder den Markt beeinflusst werden. Krause und Dorsemagen (2017) haben typische regulatorische Fragen der indirekten Kontrolle aufgelistet. Dazu zählen beispielsweise strenge Kontrollen, erschwerende Prozessvorgaben oder negative Konsequenzen bei Nichterreichen von Zielen (siehe Abbildung 2, Seite 11). Die Gründe für die negativen Auswirkungen der indirekten Kontrolle finden sich aber auch in den Romanen für Konflikte oder Widersprüche. Peters (2011) beschrieb den Zielkonflikt zwischen professionellem Gewissen und unternehmerischem Gewissen. Der Konflikt besteht darin, dass Mitarbeiter immer noch technisch korrekte Arbeit leisten müssen und wollen, aber auch eine betriebswirtschaftliche Perspektive auf ihre Arbeit haben müssen (z. B. durch Fokussierung auf ihre Rentabilität -sen). Hinzu kommen sogenannte dynamische Leistungsziele und die daraus resultierende Zielspirale (Menz, Dunkel und Kratzer, 2011; Chevalier und Kaluza, 2015). Chevalier & Kaluza (2015) glauben, dass bei indirekter Kontrolle die Verfolgung dieser spiralförmigen Ziele einer der Hauptgründe für das Risiko negativer Auswirkungen ist. Das Leistungspotenzial der Mitarbeiter und ihrer Mitarbeiter vernachlässigt stehende Ressourcen (Che-valier & Kaluza, 2015). Dadurch wird das Ziel weiter erhöht. Che-valier und Kaluza (2015) erwähnten aber auch, dass die Zielspirale nicht zwingend mit einer indirekten Steuerung einhergehen muss. Je nach Zieldefinition kann diese Spirale vermieden werden. Dies ist der Fall, wenn die Zielsetzung eher das Leistungspotenzial eines Mitarbeiters als das Marktwachstum darstellt. Dabei sollten die Mitarbeiter das Ziel als herausfordernd betrachten. Read Less