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Demografieorientiertes Personalmanagement in der Baubranche

Modelle für einen fliessenden und belastungsreduzierten Übergang der Führungspersonen in den Ruhestand sowie für die Führungsübergabe und Einarbeitung der Nachwuchskräfte

Written by P. Ingold

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Leadership

Year

2016

Abstract

Bachelorarbeit: Geltungsbereich des bevölkerungsbezogenen Personalmanagements Wie in Kapitel 1.4 erwähnt, bilden die vier Geltungsbereiche des bevölkerungsbezogenen Personalmanagements den theoretischen Kern dieser Arbeit. 4.1 Arbeitszeitgestaltung – Gestaltung eines flexiblen Arbeitszeitmodells für einen reibungslosen Ruhestand Nach Winiger (2011) ist ein flexibles Arbeitszeitmodell für ältere Arbeitnehmer besonders wichtig. Sie können dazu beitragen, dass sie langfristig am Beruf und Leben teilhaben und länger als bisher ohne gesundheitliche Einschränkungen im Unternehmen bleiben können. Darüber hinaus sind diese Modelle nützliche Instrumente, um die Frühverrentung zu reduzieren und sich für die berufliche Entwicklung und den generationenübergreifenden Wissenstransfer zu öffnen. Weitere Vorteile sind die Steigerung der Motivation, die Sicherung des Fachkräftebedarfs, die Verringerung der Abwanderungsneigung junger Menschen, die Verbesserung der Image- und Organisationskultur, die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und die Reaktion auf den demografischen Wandel. Im Folgenden finden Sie eine Zusammenstellung von Arbeitszeitmodellen zum Aufbau von Stressabbau und einem reibungslosen Übergang in den Ruhestand. 4.1.1 Flexibles Arbeitszeitmodell für einen reibungslosen Ruhestand • Regelmäßige Teilzeitbeschäftigungen: Arbeitszeiten werden nach dem Rhythmus verteilt (z. B. Vollzeit in der Woche, eine Woche frei oder Montag bis Mittwoch in der ersten Woche, Mittwoch bis Freitag in der zweiten Woche) (Winiger, 2011) • Traditionelle Teilzeitarbeit: Arbeitszeit an allen oder bestimmten Arbeitstagen stundenweise reduzieren. Die Ansicht, Teilzeitbeschäftigungen seien mit Berufen unvereinbar, ist noch immer weit verbreitet. Auch die geteilte Führungsverantwortung (höchste Aufteilung) wird als problematisch angesehen, weil Untergebene konsequent und ohne Widersprüche geführt werden sollen und Vorgesetzte jederzeit Streuung erkennen können (Friedley, 2002). Auch die Stundenzahl pro Tag, Woche oder Monat kann variieren (Winiger, 2011). Zudem kann Wissen transferiert und für den Übergang zwischen Beruf und Privatleben aufbereitet werden (Rump & Eilers, 2014). • Altersteilzeitblockmodell: Beschäftigte arbeiten noch einige Jahre mit Teilzeitlohn, bevor sie den vollen Lohn erhalten und gehen danach (Rump & Eilers, 2014) • Arbeitsteilung: Ältere Beschäftigte arbeiten in Teilzeit und teilen sich diese mit denen, die im Ruhestand arbeiten. Dies kann auch einen reibungslosen Übergang in den Ruhestand ermöglichen (Voelpel, Leibold und Fruchtchtenicht, 2007) • Urlaub: Unterschiedlich lange Urlaube ermöglichen flexible Arbeitszeiten, unabhängig von der Lohnfortzahlung. 4.1.2 Bewertungskriterien für Arbeitszeitmodelle Blum und Zaugg (1999) schlagen fünf Bewertungskriterien für die Bewertung von Arbeitszeitmodellen aus betrieblicher und fünf aus Arbeitnehmersicht vor. Sie sind in Tabelle 3 aufgeführt. Allerdings muss das Modell laut Winiger (2011) auf das Unternehmen zugeschnitten sein: Wenn das Arbeitszeitmodell individuell auf die Anforderungen eines bestimmten Unternehmens und seiner Mitarbeiter zugeschnitten ist, dann funktioniert das Arbeitszeitmodell am besten und bringt Erfolg und Zufriedenheit jeder Sinn. Dafür gibt es keine fertige Lösung... Durch die Kombination mehrerer Optionen ist es möglich, ein individuelles und einzigartiges Konzept zu erstellen, das die betrieblichen Besonderheiten und Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter berücksichtigt. (S.164) 4.1.3 Einführung und Gestaltung des flexiblen Arbeitszeitmodells Die Ergebnisse der Umsetzung des Arbeitszeitmodells zeigen, dass die aktive Förderung des Managements, eine klare Organisation von Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten sowie eine transparente Kommunikation die Faktoren sind Für den Erfolg. Der ganze Veränderungsprozess. Untersuchungen zufolge fehlt in der Praxis oft ein solides Kommunikationskonzept. Das Unternehmen hat nicht genügend Informationen über das Angebot bereitgestellt oder eine große Anzahl von Mitarbeitern hat das bestehende Angebot nicht vollständig verstanden. Ankündigungen, Startup-Events, periodische Informationen oder Intranets sind geeignete Informationsmedien. Darüber hinaus ist es unerlässlich, die Mitarbeiter von Anfang an in die Entwicklung des Modells einzubeziehen. Dadurch wird sichergestellt, dass das Arbeitszeitmodell die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter nicht außer Acht lässt.Bei der Einführung des Modells empfiehlt es sich auch, in einigen Abteilungen eine Testphase durchzuführen. Fragen sollten protokolliert und Feedback eingeholt werden. Gleichzeitig können administrative Maßnahmen ergriffen werden, um sicherzustellen, dass das Führungspersonal qualifiziert und die Mitarbeiter bereit sind. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein detailliertes Planungs- und Umsetzungssystem, Abstimmung mit Personalstrategie und Organisationskultur, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter Neupositionierungen und Umstellungen akzeptieren und vorbereiten (Abbau von Ängsten und Widerständen). Nach der Einführung gehört ein kontinuierliches Monitoring der Evaluation und Verbesserung dazu. Die erreichten Zwischenziele und der erreichte Erfolg sollten regelmäßig im Unternehmen kommuniziert werden, um die Motivation zu steigern und zu erhalten. Dies liegt daran, dass der Änderungsprozess nicht innerhalb weniger Wochen abgeschlossen werden kann (Winiger 2011). 4.2 Wissensmanagement-Management Übergabe und kontinuierliche Weiterbildung von Nachwuchskräften Ältere Mitarbeiter verfügen über wichtige Erfahrungs- und Prozesskenntnisse, die bei einem vorzeitigen Ausscheiden aus dem Unternehmen verloren gehen. Read Less