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Gestaltungsansatz der Rolle agile Coach zur wirkungsvollen Begleitung von Unternehmen zu mehr Agilität

Verknüpft mit dem DACH-30 Rahmenwerk

Written by R. Kupke

Paper category

Master Thesis

Subject

Computer Science

Year

2020

Abstract

Masterarbeit: Agilität Harvard Business Review veröffentlichte 2016 den ersten wichtigen Artikel zum Thema „Embracing Agile“, in dem erklärt wurde, dass Agilität neue Werte, Prinzipien und Praktiken beinhaltet und eine grundlegende Alternative zum Führungs- und Kontrollmanagement ist, die ein breites Spektrum von Branchen und Funktionen des Unternehmens haben C-Level erreicht (Denning, 2016, S. 10). Neben einem kurzen Überblick über die Geschichte von Agilität liegt der Fokus dieses Kapitels auch auf der neuen Denkweise erforderlich-agiles Denken, wie z zur Neugestaltung der Softwareentwicklung, als die Managementmethode versagte, fand sie in den 1990er Jahren Anerkennung in der Softwareentwicklung (Scheller, 2017, S. 43). Im Jahr 2001 erstellten 17 Elektronik-Entwicklungsmethodologen aus Utah ein Management-Software-Entwicklungsmodell in Form eines agilen Manifests, in dem sie gemeinsame Werte und Prinzipien niederschrieben und auf dieser Grundlage agile Methoden anwandten (Becket al., 2001). traditionelle Managementmethoden, agile Methoden basieren auf permanenten Veränderungen, was laut Forschung folgende positive Effekte hat (Rigby et al., 2016): sich wiederholende Planung, übermäßige Dokumentation, Qualitätsmängel und schlechte Produkteigenschaften. Durch die Erhöhung der Transparenz und die ständige Anpassung an sich ändernde Kundenprioritäten verbessert Agilität die Kundenbindung und -zufriedenheit, stellt dem Markt die wertvollsten Produkte und Funktionen schneller und vorhersehbarer zur Verfügung und reduziert Risiken, aber mit den positiven Aspekten der Agilität Wenn Sie Ihre Arbeitsweise leben, brauchen Sie eine andere Denkweise als zuvor – eine neue Denkweise (Becket al., 2001), auf die im nächsten Kapitel näher eingegangen wird. 2.2.2 Agile Mentalität und weitere Grundelemente von Agil Dieses Kapitel widmet sich den Grundelementen von Agil, wobei der Fokus auf der agilen Mentalität und dem möglichen neuen Menschenbild liegt. Eine agile Organisation Die menschliche Entwicklung ist geprägt von veralteten und überholten Schulsystemen, die noch bis in das Zeitalter der Aufklärung auf Basis der Industriellen Revolution zurückverfolgt werden können und somit den Denkrahmen der heutigen Berufswelt prägen (Azzam, 2009). 2.2.3 Selbstorganisation im agilen Umfeld Wie bereits in Kapitel 2.1.3 erwähnt, wird in einem komplexen Umfeld eine Form der Selbstorganisation der Zusammenarbeit benötigt, deren Grundprinzipien in einem agilen Umfeld näher untersucht werden. Das Team im agilen Sinne ist für die eigene Arbeit verantwortlich, organisiert Ihre Arbeit selbst, achtet auf Ihren Arbeitsfortschritt und passt den Arbeitsprozess durch regelmäßige Reflexionen des Arbeitsprozesses (sog. Retrospektiven) so an, dass der Arbeitsprozess Dies wird im Kontext von Agile als Prinzip von „Check and Adapt“ verstanden, dessen Grundidee darin besteht, aus Erfahrungen und Beobachtungen zu lernen und daraus Vorhersagen für die Zukunft abzuleiten (Roock & Wolf, 2018 ). Damit ein Team jedoch erfolgreich zusammenarbeiten kann, muss es sich überlegen, wie es kooperieren möchte. Obwohl Einzelpersonen ihren eigenen Arbeitsstil haben, besteht ein Gleichgewicht zwischen der Berücksichtigung persönlicher Vorlieben und dem Tun von Dingen, die für die gesamte Gruppe von Vorteil sind, damit sie bei der selbstorganisierenden Arbeit berücksichtigt werden können. Will das Team näher agil arbeiten, weil die Ausrichtung des Teams durch die Interessen des Kunden bestimmt werden kann, muss der Workflow des Teams entsprechend auf die Wertschöpfung ausgerichtet werden. Für eine kontinuierliche Wertoptimierung muss das Team daher lernen, sich kontinuierlich anpassen zu können, um in einem sich schnell verändernden Umfeld weiterhin Wert für Kunden zu schaffen (Hoffmann & Roock, 2018, S. 52). Das Team verwendet kurze Sprintzyklen (normalerweise 2-4 Wochen). Das Team generiert in jedem Sprintzyklus ein bereits voll nutzbares Inkrement, das einen Mehrwert für die Kunden geschaffen hat und im Laufe der Zeit weiter expandiert und mehr Umsatz generiert. Zu Beginn jeder neuen Iteration verspricht das Team, das Anforderungsspektrum bis zum Sprintziel zu erreichen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die sogenannte Definition of Completion (DoD), ein agiles Werkzeug für eine bessere Zusammenarbeit. Es geht darum, so genau wie möglich zu bestimmen, wann das entwickelte Ergebnis abgeschlossen werden soll. Damit das Endergebnis stimmt, ist es wichtig, das gewünschte Ergebnis so weit wie möglich vorab festzuhalten, damit alle das gleiche Verständnis haben und nach klaren und messbaren Maßstäben ermittelt werden können. (Power, 2014 S.4f) Um die Komplexität jeder Anforderung im Team einschätzen zu können, gibt es Programme zur Klassifizierung der Komplexität des Teams, wie z . Read Less