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Entwicklung von Vertriebsmitarbeiter/innen im Außendienst

Written by Philipp Jenewein

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>Leadership

Year

2016

Abstract

Bachelorarbeit: Vertriebshintergrund und zentrale Definition Dieses Kapitel zielt darauf ab, zunächst die Charakteristika von Vertrieb, Vor-Ort-Services und Grundlagen von Entwicklungsmaßnahmen zu verstehen. 2.1.1 Vertrieb Einen klar definierten Begriff Vertrieb gibt es derzeit nicht. Die einfachste Definition ist, dass der Vertrieb mit der Zuteilung bestimmter Produkte betraut ist (Belz & Reinhold, 1999). Die Definition von Vertrieb in diesem Bereich ist in dieser Arbeit auf Direktvertriebsmitarbeiter beschränkt. Dies betrifft die Aufgaben der Mitarbeiter, Neukunden zu generieren, Bestandskunden oder Händler zu betreuen und Messen zu besuchen. Daher stehen diese Personen in direktem Kontakt mit dem Kunden und repräsentieren dort das Unternehmen (Reiners, 2004), und der Außendienst beschreibt hier die Arbeit wie folgt (Plank, Reid, Koppitsch und Meyer, 2018). Außendienstmitarbeiter (ADM) zeichnen sich in der Regel durch die geografische Trennung zwischen ihrem eigentlichen Arbeitsplatz und der Firmenzentrale aus. Die Außendienstmitarbeiter erhalten vom Unternehmen eine feste Verkaufsfläche. Dazu gehören vor allem Teile von Bundesländern, Ländern oder transnationalen Regionen. Die Mitarbeiter werden von Arbeitgebern beschäftigt, was ihnen ein völlig eigenständiges Arbeiten ermöglicht. Dazu gehören Firmenfahrzeuge, Firmen-Laptops, Firmentelefone etc. (Reiners, 2004). Ein Gang zum Firmensitz entfällt daher (Pufahl, 2015). ADM wird nur für einzelne Aktivitäten des Unternehmens, wie Schulungen, Seminare, Konferenzen oder Veranstaltungen verwendet. Liegt der Terminort in der Nähe der Firmenzentrale, können Sie davon ausgehen, dass Mitarbeiter auch die Firmenzentrale besuchen. In der genauen Definition würde man von „Jäger“, „Pionier“ oder „Auftragsnehmer“ sprechen (Ingram, LaForge, Avila, Schwepker Jun. und Williams, 2015). Der Außendienstmitarbeiter arbeitet nun als Unternehmer im Unternehmen, meist in seinem Vertriebsbereich, und erhält daher flexible Arbeitszeiten. Hier ist es besonders wichtig, mit dieser Fähigkeit umgehen zu können, um das Ziel nicht zu vergessen und schließlich in einen komfortablen Zustand zu verfallen. 2.1.3 Grundlagen verschiedener Entwicklungsmaßnahmen In diesem Kapitel werden für Vor-Ort-Dienste die unterschiedlichen Arten und Grundlagen von Entwicklungsmaßnahmen näher erläutert und vorgestellt. Personalentwicklung umfasst Maßnahmen zur Bildung und Unterstützung von Menschen zur Erreichung bestimmter Ziele, die methodisch und systematisch geplant werden (Becker, 2009). 2.2.1 Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung In den Zeitschriften von Chen und Klimoski ist ersichtlich, dass der Forschungsstand zur Mitarbeiterfortbildung und -entwicklung, insbesondere die Lerntheorie, der Lernprozess und die daraus resultierenden Ergebnisse, gründlich überprüft wurden. Allerdings finden sich auch hier Lücken in Bezug auf Allgemeingültigkeit und Effektivität der Ausbildung (Chen und Klimoski, 2007). Beitrag von Honeycuttet.al. Dazu gehört beispielsweise auch die richtige Umsetzung von Entwicklungsmaßnahmen und die Rolle der Mitarbeiter darin (Honeycutt, Ford & Tanner Jr., 1994). Moyle und Hackston haben die Verwendung von Persönlichkeitswerkzeugen zur Auswahl und Entwicklung bemerkt. Im kleinsten Fall kommt es zu einer Kombination beider Anwendungsbereiche. Zudem verhindert das grundsätzliche Misstrauen gegenüber der Entwicklungszusammenarbeit eine sachgerechte Analyse (Moyle & Hackston, 2018). Die Beiträge von Leach und Liu fassten die Forschung zum Zusammenhang zwischen Entwicklungsmethoden und Lerninhalten zusammen. Untersuchungen haben ergeben, dass das aktuelle Entwicklungsniveau der Mitarbeiter das Erlernen neuer Fähigkeiten erheblich beeinflusst (Leach & Liu, 2003). Ein weiteres Beispiel ist die Studie „Ist selektives Verkaufspersonaltraining effektiv? Die Auswirkungen der Maßnahmen auf das Unternehmen sind im Artikel von Badrinarayanan et al. Al. Darüber hinaus eine genauere Analyse der Wirkung von Entwicklungsmaßnahmen – insbesondere Coaching. Dies zeigt, dass sich effektives Coaching auch positiv auf die Organisation auswirkt. Angeführte Beispiele sind die Verbesserung der Leistung, des ethischen Verhaltens oder die Erhöhung der Stressresistenz (Badrinarayanan, Dixon, West und Zank, 2015). Pelhams Untersuchungen haben beispielsweise ergeben, dass aufgrund von Entwicklungsmaßnahmen der Gewinn oder die Kundenbindung gestiegen sind (Pelham, 2006) 2.2. 3 Vorhandene Forschungslücken Es ist zu erkennen, dass die meisten bisherigen Forschungen der Besonderheit der Feldarbeit wenig Beachtung geschenkt haben. Bisher konzentrierten sich die meisten Studien auf die Meinung der Mitarbeiter, meist quantitativ. Umfragen, die qualitative Einblicke in die Wahrnehmung der Mitarbeiter geben, sind sehr begrenzt. Durch das Studium der Meinungen von Vertriebsmitarbeitern gibt es viele Möglichkeiten, diese Maßnahme nicht nur effektiver zu gestalten. Read Less