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Recruiting und Auswahl

Written by Anonymous

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>General

Year

2015

Abstract

Masterarbeit Recruiting: Recruiting lässt sich am besten als der Versuch einer Organisation beschreiben, die beste Wahl zu finden oder anzuziehen. Zu den Rekrutierungsstrategien gehören das Streben nach einer besseren Kandidatenbasis und die Vermarktung des Unternehmens als bevorzugter Arbeitgeber" (Elearn Limited 2009, S. 1). Wie in Kapitel 3 erwähnt, gibt es viele Theorien über die Eigenschaften und Fähigkeiten von Führungskräften. Wie bereits erwähnt, kann es sich dabei zum Beispiel um Eigenschaften, Führungsstile, Fähigkeiten oder situative Faktoren handeln. Um die am besten geeigneten Kandidaten für Führungspositionen zu gewinnen, müssen sich die Unternehmen darüber im Klaren sein, welche Art von Führungskraft sie suchen, und vor allem, welche Eigenschaften diese haben sollte. In diesem Kapitel soll gezeigt werden, wie man diese potenziellen Kandidaten besonders anspricht und findet. Der Rekrutierungsprozess zeigt, wie Personen zu Stellenbewerbern werden. Dies ist ein wichtiger und wenig erforschter Bereich, dem sich die Unternehmen bewusst sein müssen. Der Rekrutierungsprozess stellt die "zweiseitige Machtbeziehung" zwischen dem Rekrutierungs- und dem Auswahlprozess dar (Searle 2003, S.5). Die meisten Untersuchungen konzentrieren sich auf den Einfluss des Unternehmens auf die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers (in diesem Fall der zukünftigen Führungskräfte). Das Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, dass der Bewerber das Unternehmen auswählt und das Unternehmen den Bewerber auswählt. Hinzu kommt, dass neue Technologien den Einstellungsprozess ständig verändern. All dies wirkt sich auf potenzielle Bewerber aus, die aktiv nach einer Stelle suchen oder passiv sind, weil sie bereits eine Stelle haben, denn sie können sich auf das Unternehmen konzentrieren und von ihm angezogen werden. Dies hat dazu geführt, dass Unternehmen manchmal mehr als 1 Milliarde Pfund für Stellenanzeigen ausgeben (Searle 2003). "Die Rekrutierung der richtigen Führungskräfte ist eine wichtige Herausforderung für Organisationen" (Den Hartog et al., 2007, S. 58), weshalb in den folgenden Unterkapiteln beschrieben wird, wie Organisationen diese zukünftigen talentierten Führungskräfte finden und anziehen können. 4.1 Rekrutierungsschritte Es gibt mindestens vier Schritte im Rekrutierungsprozess, die notwendig sind, um die talentiertesten Führungskräfte für das Unternehmen zu finden. Schritt 1: Bestimmen der Zielgruppe. Wenn das Unternehmen nach Personen in Führungspositionen sucht, muss es wissen, wo es solche Personen finden kann, und kann folgende Zielgruppen auflisten: xMitarbeiter, die derzeit keine Führungsposition im Unternehmen innehaben. xMitarbeiter, die derzeit neu geschaffene Positionen innehaben oder Positionen, die derzeit nicht besetzt sind. x Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen, deren nächster Schritt darin besteht, eine Führungsposition zu erlangen. x Es sind derzeit keine externen Führungskräfte tätig. Die Herausforderung für das Unternehmen besteht darin, dass es versuchen muss, all diese verschiedenen Zielgruppen anzusprechen, um einen möglichst großen Pool von Bewerbern zu schaffen und damit die Möglichkeit zu erhöhen, zukünftige Führungskräfte mit den besten Fähigkeiten und der am besten geeigneten Unternehmenskultur zu finden. Und Stellenanforderungen. Die folgenden drei Schritte helfen, einen erfolgreichen Rekrutierungsprozess zu gestalten (Achtenhagen et al., 2012). Schritt 2: Stellenanalyse und Definition der Anforderungen Der nächste Schritt ist die Stellenanalyse für Führungspositionen. Das bedeutet, dass das Unternehmen die notwendigen Anforderungen für die Besetzung der Führungsposition definieren muss. Dazu muss es die relevanten Eigenschaften bestimmen. Um diesen Schritt erfolgreich zu bewältigen, muss das Unternehmen - oder genauer gesagt die Personalabteilung, die für die Rekrutierung und Auswahl künftiger Führungskräfte zuständig ist - die einflussreichsten Forschungsströme zur Führung verstehen, wie in den Kapiteln 3.1 bis 3.5 beschrieben (Den Hartog et al., 2007). Es ist jedoch nicht nur sehr wichtig, zu entscheiden, wonach eine Person wirklich sucht. "Wenn man nicht weiß, wohin man will, wird man irgendwann woanders hingehen" (Cook 2004, S. 21). Das bedeutet, dass eine Stelle, die analysiert werden soll, zuallererst einen klaren Titel haben muss und dass erklärt werden muss, wie die Stelle in die Hierarchie der Organisation passt. Wenn Unternehmen die von ihnen gesuchten Führungskräfte ernennen müssen, müssen sie sich des "Spiegelproblems" der Auswahl bewusst sein (Roberts 2005). Das bedeutet, dass der Personalverantwortliche bei der Erörterung der Anforderungen an künftige Kandidaten dazu neigt, die geforderten Anforderungen so zu beschreiben, dass sie seine eigenen Werte, Überzeugungen und Fähigkeiten widerspiegeln. Daher muss der Personalverantwortliche einen Schritt zurücktreten und nach den Spezifikationen des für die Stelle am besten geeigneten Kandidaten suchen. Zu diesen Merkmalen können Fähigkeiten, Hintergrund, Erfahrung, persönliche Eigenschaften und Arbeits-/Führungsstil gehören. Durch die Vereinbarung klarer Normen für Führungspositionen kann die Auswahl von Personen die Chancen, die beste Führungskraft zu finden, erheblich erhöhen. In gleichem Maße wird die Möglichkeit späterer Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Auswerter und dem Kandidaten minimiert und der Auswahlprozess kann verkürzt werden. Eine nützliche Methode ist die PERSONENSpezifikation von Roberts (2005), die die persönlichen Eigenschaften und Attribute umfasst, die Teil des Charakters einer Person sind, wie z. B. Kreativität, Anpassungsfähigkeit, Authentizität, soziale Fähigkeiten und andere wichtige Merkmale. Sie umfasst auch die Erfahrungen und Leistungen des Bewerbers, die belegen, dass der Bewerber über das Potenzial zur Führung verfügt und sich erfolgreich beworben hat. Read Less