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The Influence of Culture in the International Business Decision-making Process

Single Case Study

Written by K. Koirala, X. Bai

Paper category

Bachelor Thesis

Subject

Business Administration>General

Year

2018

Abstract

Bachelorarbeit: Organisationskultur und organisationspolitische Verhaltensweisen sind unvermeidliche Bestandteile eines Unternehmens, die sich direkt auf seine Entscheidungsfindung auswirken. Das Ziel dieser Arbeit ist es, den Einfluss der Kultur und des politischen Verhaltens der Organisation bei der Entscheidung über die Internationalisierung eines chinesischen Unternehmens zu verstehen. Durch die Durchsicht der kulturellen Literatur fand der Forscher die Wechselbeziehung zwischen Kultur und politischem Verhalten in einer Organisation. Die Autoren konzentrieren sich dann auf drei Faktoren des politischen Verhaltens - Investitionen, Alternativen und Vertrauen -, um deren Einfluss auf den Entscheidungsprozess zu untersuchen.Wir verwendeten einen qualitativen Forschungsansatz, bei dem wir ausführliche Interviews führten, um empirische Daten zu sammeln. Diese empirischen Daten wurden mit der Methode der Inhaltsanalyse analysiert. Unsere Ergebnisse zeigen, dass sowohl die Organisationskultur als auch das politische Verhalten der Organisation einen direkten Einfluss auf die Entscheidungsfindung des Unternehmens haben. Vor allem politische Faktoren wie Investitionen, Alternativen und Vertrauen beeinflussen die Entscheidungsfindung eines Unternehmens. Das Unternehmen sollte diese Faktoren ernsthaft berücksichtigen, um einen positiven Einfluss auf seinen Entscheidungsprozess zu haben. Konflikte und Konkurrenzen zwischen den Wünschen und Interessen verschiedener Abteilungen, Teams und Einzelpersonen sind in einer Organisation häufig (Kinicki, 2008). Um in den Genuss der Einrichtungen und Ressourcen der Organisation zu kommen, versuchen Menschen, sich Macht zu sichern, indem sie Mitarbeiter auf höherer Ebene beeinflussen und versuchen, die wertvollen Ziele zu erreichen (Zaleznik und Kets, 1985). Solche politischen Aktivitäten konzentrieren sich eher auf die Interessen von Einzelpersonen und Gruppen als auf die Interessen einer Organisation und werden informell in einer Organisation praktiziert (Farrell & Petersen, 1982). Daher kann sich eine Organisation solchen Aktivitäten nicht entziehen (Kakabadse, 1983), was sie zu einem weit verbreiteten Phänomen in einer Organisation macht (Riege, 2005).Gove (2011) beschrieb die Organisationspolitik als ein "finsteres Netz" und "den Feind", der sich unter der Oberfläche der meisten Arbeitsplätze verbirgt. Er erwähnt, dass sich solche Aktivitäten negativ auf eine Organisation auswirken können, da sie die Moral der Mitarbeiter schädigen und die Zeit und Ressourcen der Organisation verschwenden. Außerdem beeinflusst dies auch die strategische Entscheidungsfindung der Organisation (Elbanna, Thanos, & Papadakis, 2014). Nach Ansicht des Autors treten solche Aktivitäten dann in den Vordergrund, wenn die Entscheidungsfindung unsicher ist oder eine Krise die Entscheidung motiviert. Da es sich bei der Entscheidungsfindung um ein Machtspiel um die Kontrolle der Organisationsressourcen handelt (Sykianakis & Bellas, 2011), versuchen die Mitarbeiter, diese mit verschiedenen Taktiken zu beeinflussen. Wissenschaftler wie Elbanna et al. und Walter et al. (2012) argumentieren, dass sich politisches Verhalten negativ auf die strategische Entscheidungsfindung einer Organisation auswirkt, weil es den Informationsfluss behindert und die Manager von den organisatorischen Zielen ablenkt. Das politische Verhalten in einer Organisation wird direkt von der Organisationskultur beeinflusst (Sonaike, 2013). Jede Organisation hat ihre eigene Kultur (Sheridan, 1992), die die Einstellung der Mitarbeiter der Organisationen beeinflusst (Siehl und Martin, 1990). Außerdem wirkt sich die Kultur einer Organisation auch auf mitarbeiterbezogene Variablen wie 2Zufriedenheit, Engagement, Zusammenhalt (Daulatrum B. Lund, 2003). Das durch die Unternehmenskultur geschaffene Umfeld regt die Mitarbeiter zu verschiedenen politischen Aktivitäten an, so dass der Hauptzweck dieser Studie darin besteht, zu verstehen, wie das politische Verhalten in einem in China ansässigen Unternehmen die strategische Entscheidungsfindung beeinflusst. Daher wird in dieser Studie zunächst die Literatur zu den relevanten Themen gesichtet. Die durch die Interviews gesammelten empirischen Daten werden dann analysiert, und schließlich wird eine Schlussfolgerung gezogen, die auch Einschränkungen und künftige Forschungsarbeiten einschließt.Zentrale ForschungsfrageHeutzutage wollen immer mehr Unternehmen internationale Geschäfte entwickeln, um ihren Markt zu erweitern. Jedes Land hat seine eigene nationale Kultur, die die Organisationskultur der lokalen Unternehmen beeinflusst. Gleichzeitig ist der Entscheidungsfindungsprozess das größte Problem für diese Unternehmen, da sie mit dem Einfluss unterschiedlicher Kulturen auf ihren Entscheidungsprozess konfrontiert sind. Darüber hinaus haben einige Forscher festgestellt, dass jede Organisation ihre eigene Kultur hat (Sheridan, 1992), die sich letztendlich auf die Einstellung der Mitarbeiter auswirkt (Siehl und Martin, 1990) und somit auch das politische Verhalten der Organisation beeinflusst (Sonaike, 2013). China ist einer der größten Märkte der Welt. Es gibt einige Gründe, warum die Forscher ein chinesisches Unternehmen für ihre Untersuchung ausgewählt haben. Erstens: Obwohl China als "Weltfabrik" gilt, wurden nur wenige Studien zur Produktionsstrategie in China durchgeführt (Zhao et al. 2006, Li et al. 2010). Angesichts der Bedeutung des "Made in China" ist es umso wichtiger, mehr über die Vorgänge zu erfahren (Li et al. 2011). Zweitens haben immer mehr multinationale Unternehmen das verarbeitende Gewerbe bereits in Schwellenländer wie China verlagert oder verlagert (Hahn und Bunyaratavej 2010). Die Sensibilisierung für China hat erhebliche praktische Auswirkungen auf ihre Geschäfte in China (Child und Tse, 2001). Schließlich können die Erfahrungen Chinas anderen Schwellenländern Aufschluss geben (Su et al. 2009).Andererseits hat China, das mit einem Wert von 80 im Machtdistanz-Score (Hofstede, 1980; Hofstede und Hofstede, 2005; Crutis et al., 2012) zu den Ländern mit hoher Machtdistanz gehört, ein hierarchisches Geschäftsumfeld in den Unternehmen. Außerdem gibt es eine klare Unterscheidung zwischen Positionen mit spezifischen Rollen und Verantwortlichkeiten. Die Entscheidungs 3Entscheidungsfindung ist auf das hochrangige Management beschränkt, so dass weniger Raum für die Beteiligung von Mitarbeitern der unteren oder mittleren Ebene bleibt. Aus diesem Grund haben wir uns für China entschieden, um den Einfluss des politischen Verhaltens der Organisation auf die Entscheidungsfindung in einem Unternehmen mit einem hierarchischen Geschäftsumfeld zu untersuchen. Die Forschungsfragen für unsere Studie lauten wie folgt:RQ1: Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf die internationale Entscheidungsfindung des chinesischen Unternehmens?RQ2: Welchen Einfluss hat das politische Verhalten der Organisation auf die internationale Entscheidungsfindung des chinesischen Unternehmens?MethodikDiese Studie dient dazu, den Einfluss der Unternehmenskultur und des politischen Verhaltens der Organisation auf den Entscheidungsprozess zu verstehen. Daher haben wir einen qualitativen Forschungsansatz verwendet, bei dem eine konstruktivistische Forschungsstrategie zum Einsatz kommt. Um die Antwort auf unsere Forschungsfrage zu finden, sammeln wir Daten durch ein halbstrukturiertes Tiefeninterview. Wir befragen vier Mitarbeiter des Unternehmens in China. Je nach Verfügbarkeit der Befragten führen wir die Interviews entweder persönlich oder über soziale Medien wie Skype oder WeChat. Die durch die Interviews gesammelten Primärdaten werden anschließend mit Hilfe der Inhaltsanalyse analysiert, wobei wir während des gesamten Prozesses alle Forschungsaktivitäten im Einklang mit der Forschungsethik durchführen. Zunächst einmal befragen wir nur interessierte Personen, die wir vorher über das Interview und den Hintergrund unserer Studie informieren. Außerdem respektieren wir die Vertraulichkeit der Befragten; die Informationen werden ausschließlich für die Forschungsarbeit verwendet. Gleichzeitig respektieren wir die Privatsphäre und Anonymität der Befragten, indem wir ihre persönlichen Daten nicht zusammen mit anderen Informationen veröffentlichen, die sie in eine schwierige Situation bringen könnten. 42. Literaturübersicht ______________________________________________________________________ In diesem Abschnitt konzentriert sich die Literaturübersicht auf das politische Verhalten und die chinesische Organisationskultur, die in der Organisation vorhanden sind. Hier wird kurz das politische Verhalten in Organisationen erörtert. Es folgt der Einfluss der Organisationskultur auf das politische Verhalten einer Organisation. Anschließend haben wir unsere Studie auf das politische Verhalten und den Entscheidungsfindungsprozess chinesischer Unternehmen ausgerichtet.2.1.Politisches Verhalten in OrganisationenDas alltägliche Funktionieren einer Organisation wird durch Macht und Politik innerhalb der Organisation beeinflusst (Bhatnagar, 1992). Die Fehde zwischen den Schlüsselpersonen, den wichtigsten Cliquen und den verschiedenen Abteilungen einer Organisation ist weit verbreitet und konzentriert sich auf die Auslegung der Ziele der Organisation, die Kontrolle über die organisatorischen Ressourcen und die Möglichkeiten, ihre Macht in der Organisation zu maximieren (Bhatnagar, 1992).Die Wissenschaftler haben das politische Verhalten in der Organisation in einer anderen Sprache definiert. Sie haben jedoch eine ähnliche Sichtweise darauf. Farrell & Petersen (1982) definierten politisches Verhalten in Organisationen als offiziell nicht genehmigte Aktivitäten, die die Verteilung von Vor- und Nachteilen innerhalb der Organisation beeinflussen. In ähnlicher Weise definierten Valle und Perrewe (2000) politisches Verhalten als eine Praxis der taktischen Einflussnahme in einer Organisation, die strategisch zielorientiert, rational und bewusst ist, um die eigenen Interessen zu fördern, sei es auf Kosten oder zur Unterstützung der Interessen anderer. In ähnlicher Weise definiert Kapoutsis (2016) es als absichtliche Handlungen wie Beeinflussungstaktiken, Selbstdarstellung, Beeindrucken des Managements, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen, die ansonsten nicht realisierbar wären. Aus der obigen Definition geht hervor, dass politisches Verhalten ein untrennbarer Bestandteil der Organisation ist und die verschiedenen Aspekte der Organisation beeinflusst. Im Gegensatz zur allgemeinen Auffassung muss politisches Verhalten in Organisationen jedoch nicht zwangsläufig negativ konnotiert sein: Organisationspolitik ist dafür bekannt, dass sie Freunde zu Feinden und im schlimmsten Fall zu ständigen Gegnern macht und zu einer ernsthaften Entfremdung zwischen Teams führt (MSG, 2012). Dies ist jedoch nicht immer der Fall. Morgan (1997) und Sheard & Kakabadse (2011) zufolge ist die Organisationspolitik ein wesentlicher und notwendiger Bestandteil einer Organisation, da sie den Einzelnen die Möglichkeit bietet, ihre Meinungsverschiedenheiten beizulegen. Dies trägt auch dazu bei, die Mehrdeutigkeiten am Arbeitsplatz zu minimieren und dem organisatorischen Phänomen eine Richtung zu geben, wenn Unsicherheit besteht (Ammeter et al., 2002). Bolander 5(2011) betrachtet dies als das Öl einer Organisation, das ihr internes Räderwerk schmiert. Henisz und Zelner (2010) unterstützen Bolander, indem sie sagen, dass Organisationspolitik eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen und ein Mittel zur Vermeidung von Verlusten für ein Unternehmen ist. Das Wichtigste für ein Unternehmen ist es, das richtige Maß an Schmierung zu gewährleisten (Bolander, 2011) Einige Studien wurden zu diesem Thema aus verschiedenen Blickwinkeln durchgeführt. Hickson, Hinings, Lee, Scheneck und Pennings (1971) und Astley & Sachdeva (1984) haben ihre Studie beispielsweise aus der Perspektive der strukturellen Eigenschaften von Einheiten und Untereinheiten innerhalb der Organisation durchgeführt. Sie sprachen über die zugrundeliegenden Quellen von Organisationen wie die hierarchische Position, die Kontrolle kritischer Ressourcen und die Zentralität des Standorts (Bhatnagar, 1992). Auch Wissenschaftler wie Allen et al. (1979), Gandz und Murray (1980), Farrell und Peterson (1982) untersuchten das Thema aus der Perspektive der einzelnen Personen in einem Unternehmen. Sie erörterten die bilateralen Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Parteien in einer Organisation (Bhatnagar, 1992). In ähnlicher Weise untersuchte Arkin (1981) das politische Verhalten von Organisationen aus der Perspektive der proaktiven Förderung von Eigeninteressen und des defensiven Schutzes von Eigeninteressen. Proaktives Verhalten umfasst Reaktionen wie Durchsetzungsvermögen, Einschmeicheln, Aufwärtsappelle, Austausch von Vorteilen (Kipnis, Schmist, & Wilkinson, 1980; Schrieshim & Hinkin, 1990), wohingegen defensives Verhalten Vermeidungshandlungen beinhaltet (Ashforth & Lee, 1990). In ähnlicher Weise klassifizierten George & Jones (2002) politisches Verhalten in funktionales und dysfunktionales Verhalten. Funktionales politisches Verhalten ist zum Beispiel die Bildung von Koalitionen mit Managern, die im Interesse der Organisation handeln (March, 1962; Vrendenburgh & Maurer, 1984), und die Unterstützung bei der Erreichung von Organisationszielen (George & Jones, 2002). Andererseits sind Aktivitäten wie das Zurückhalten von organisatorischen Informationen und die Behinderung der Arbeit, die Ausnutzung der legitimen Systeme für individuelle statt für organisatorische Zwecke (Mintzberg, 1983) dysfunktionales politisches Verhalten, das sich negativ auf die Organisation auswirkt. Das von Bhatnagar (1992) vorgeschlagene Modell über politisches Verhalten in Organisationen hilft, das gesamte politische Phänomen in Organisationen zu verstehen. Dieses Modell besagt, dass die Merkmale der Situation, des Einflussnehmers und der wahrgenommenen Zielgruppe das politische Verhalten von Organisationen beeinflussen, was letztendlich beabsichtigte und unbeabsichtigte Folgen für die Organisation, den Einflussnehmer, die Zielgruppe und den Beobachter hat. Dem Autor zufolge kann das politische Verhalten einer Organisation anhand von drei Dimensionen betrachtet werden: intern-extern, vertikal-lateral und legitim-illegitim. 6Farrell & Petersen (1982) und Latif et al. (2011) erklären, dass Faktoren wie Investitionen, Alternativen und Vertrauen zum politischen Verhalten in einer Organisation beitragen. In unserer Studie haben wir uns auf diese drei Faktoren konzentriert, um zu untersuchen, wie sie die drei Dimensionen des politischen Verhaltens einer Organisation fördern und die Entscheidung eines chinesischen Unternehmens zur Internationalisierung beeinflussen.2.1.1.Dimensionen des politischen Verhaltens einer Organisation Das politische Verhalten einer Organisation wird in drei Dimensionen eingeteilt: intern-extern, vertikal-lateral und legitim-illegitim (Farrell und Peterson, 1982). Diese Dimensionen spiegeln die taktischen Entscheidungen wider, die Organisationsmitglieder treffen, um die Verteilung von Vorteilen und Nachteilen, einschließlich der verfügbaren Ressourcen innerhalb der Organisation, zu beeinflussen (Farrell & Petersen, 1982).Die erste Dimension ist die intern-externe Dimension, die sich auf die Ressourcen einer Organisation bezieht, die von den am politischen Verhalten beteiligten Personen verfolgt werden (Bhatnagar, 1992). Sonaike (2013) weist darauf hin, dass Ressourcen in Organisationen für die Mitglieder der Organisation erforderlich sind, um verschiedene Funktionen auszuführen. Die Ressourcen sind jedoch immer begrenzt. Daher ermutigt dieses Szenario die Mitglieder, politische Aktivitäten in der Organisation auszuüben. Interne politische Verhaltensweisen nutzen die innerhalb der Organisation verfügbaren Ressourcen für den Austausch von Gefälligkeiten, Handelsvereinbarungen und die Bildung von Allianzen mit anderen in der Organisation. Sie erkunden jedoch auch externe Ressourcen, wenn sie glauben, dass externe Ressourcen zu mehr Erfolg führen als interne (Farrell & Petersen, 1982). Die zweite Dimension ist die vertikal-laterale Dimension, die die Flussrichtung der politischen Aktivität darstellt (Bhatnagar, 1992). Mit dieser Dimension wird das unterschiedliche Muster des Einflusses zwischen Mitgliedern der gleichen Ebene in einer Organisation und ihrer höheren Autorität anerkannt (Farrell & Petersen, 1982). Vertikaler Einfluss beinhaltet die Machtausübung nach oben, während der Einfluss nach unten den Austausch von Gefälligkeiten zwischen Vorgesetzten und Untergebenen umfasst (Bhatnagar, 1992). In einer pyramidalen Organisation hat das Management der mittleren Ebene die meisten Möglichkeiten, vertikale politische Verhaltensweisen an den Tag zu legen (Farrell & Petersen, 1982). Andererseits umfasst der laterale Einfluss den Austausch von Gefälligkeiten und die Bildung einer Koalition mit anderen Mitgliedern (Bhatnagar, 1992). Mitglieder auf niedrigeren Ebenen, die nicht über beträchtliche Ressourcen verfügen, üben jedoch meist einen lateralen Einfluss auf ihr politisches Die dritte Dimension ist die der Legitimität und Unlegitimität, bei der es darum geht, ob die in einer Organisation durchgeführten politischen Aktivitäten in der Regel in der Organisation akzeptiert werden oder nicht. Bei den in einer Organisation vorherrschenden politischen Aktivitäten wird zwischen der üblichen Politik und der extremen Politik, die gegen die Regeln der Organisation verstößt, unterschieden (Farrell & Petersen, 1982). Zu den legitimen politischen Aktivitäten gehören der Austausch von Gefälligkeiten, die Bildung von Koalitionen und die Suche nach Sponsoren auf höheren Ebenen. Zu den weniger legitimen politischen Aktivitäten gehören hingegen Whistleblowing, revolutionäre Koalitionen, Drohungen und Sabotage (Farrell & Petersen, 1982). Der Autor weist darauf hin, dass Organisationsmitglieder, die sich fest an die Organisation binden, legitime Politik in der Organisation betreiben. Im Gegensatz dazu sind entfremdete Mitglieder und Mitglieder, die wenig zu verlieren haben, an illegitimer Politik in der Organisation beteiligt.2.1.2.Investitionen Investitionen umfassen alle Bemühungen und Ressourcen, die von den Organisationsmitgliedern eingesetzt werden, um eine Beziehung aufzubauen, in der Hoffnung, dass die Beziehung eine Quelle zukünftiger Gewinne sein wird (Farrell & Rusbult, 1981). Investitionen werden als geeignet für die Organisation angesehen, weil sie die Wahrscheinlichkeit illegitimen politischen Verhaltens in einer Organisation verringern und die Erwartung besserer Ergebnisse in der kommenden Zukunft wecken (Farrell und Peterson, 1982). Abgesehen davon beeinflusst dies auch das politische Verhalten von Einzelpersonen und Unternehmen (Latif et al., 2011). So verringert sich beispielsweise der negative Einfluss von Mitgliedern der obersten Führungsebene auf die technischen Mitarbeiter, wenn in spezielle Fähigkeiten und Bereiche investiert wird. Wenn die Investitionen des Unternehmens zu Gunsten der Organisationsmitglieder ausfallen, zeigen diese ein legitimes politisches Verhalten in der Organisation, so dass die Investitionen der Organisation einen direkten Einfluss auf die Entscheidungsfindung der Organisation haben. Wenn eine Organisation eine Investition tätigt, die den Arbeitnehmern zumindest in gewisser Weise zugute kommt, dann unterstützen sie die Investitionsentscheidung des Unternehmens und arbeiten gemeinsam daran, diese zu verwirklichen (Farrell und Peterson, 1982). Ähnlich verhält es sich, wenn das Unternehmen in die Entwicklung der Mitarbeiter investiert: Sie tragen zu einem legitimen politischen Verhalten im Unternehmen bei und unterstützen die Entscheidung des Unternehmens. 82.1.3.AlternativenAlternativen sind die Möglichkeiten, die sich bieten, wenn die ersten Optionen nicht in Frage kommen (Latif et al., 2011). In der Regel suchen die Mitarbeiter einer Organisation immer nach besseren Alternativen als die, die sie derzeit haben. Die Alternativen, nach denen sie suchen, können innerhalb oder außerhalb des Unternehmens liegen. Wenn das Unternehmen den Mitarbeitern bessere Möglichkeiten bietet, bleiben sie bei dem Unternehmen. Bietet das Unternehmen hingegen nur begrenzte, schlechte oder gar keine Alternativen für die Mitarbeiter, neigen sie dazu, das Unternehmen zu verlassen, um bessere Alternativen zu finden (Latif et al., 2011). Diese Tendenz, nach besseren Alternativen zu suchen und zu versuchen, sie zu erreichen, führt zu politischen Aktivitäten in einer Organisation. Die Mitarbeiter nutzen Mitsprachemöglichkeiten und interne Proteste oder Streiks in einer Organisation, um für sich selbst bessere Alternativen zu schaffen (Hirschman, 1970). Wenn die Organisation jedoch andere Möglichkeiten für die Mitarbeiter bietet, tauschen sie die Unternehmenszugehörigkeit gegen die Risiken und Herausforderungen des unabhängigen Unternehmertums (Perrucciet al., 1980; Wright, 1980). Die in einer Organisation verfügbaren Alternativen haben also Einfluss auf die Entscheidungsfindung der Organisation. Wenn die Organisation ihren Mitarbeitern bessere Möglichkeiten bietet, trägt sie zu einem legitimen politischen Verhalten in der Organisation bei, das für die Entscheidungsfindung des Unternehmens günstig ist. Wenn die Chancen dagegen geringer sind, nehmen die Mitarbeiter auf unzulässige Weise Einfluss auf die Entscheidungsfindung des Unternehmens.2.1.4.VertrauenVertrauen ist eine wahrgenommene Notwendigkeit für Einflussnahme (Gamson, 1968). In einer Organisation mit einem vertrauensvollen Umfeld neigen die Mitarbeiter der unteren Ebene dazu, die Maßnahmen der oberen Führungsebene zu unterstützen, da sie davon ausgehen, dass diese Maßnahmen auch für sie günstige Ergebnisse bringen werden. In einer Organisation ohne vertrauensvolles Umfeld hingegen glauben die Mitarbeiter der unteren Ebene, dass die Ergebnisse der Maßnahmen für sie nicht günstig sein werden, es sei denn, sie sind direkt an der Beeinflussung der Maßnahmen der oberen Führungsebene beteiligt (Farrell und Peterson, 1982). Daher bestimmt der Grad des Vertrauens die Art des politischen Verhaltens in einer Organisation (Pfeffer, 1978). In einer Organisation mit einem hohen Maß an Vertrauen unterstützen sich die Mitarbeiter gegenseitig und respektieren die Interessen der anderen. Das Gegenteil ist der Fall, wenn das Vertrauen in eine Organisation gering ist, was zu illegitimen politischen Verhaltensweisen in einer Organisation führt. 9Das Vorhandensein von Vertrauen in einer Organisation wirkt sich also auf die Entscheidungsfindung der Organisation aus. Wie bereits erwähnt, üben die Mitarbeiter je nach dem Grad des Vertrauens in einer Organisation legitime oder illegitime politische Handlungen aus, die letztendlich die Entscheidungen des Unternehmens beeinflussen. Ein hohes Maß an Vertrauen unter den Mitgliedern ermutigt sie beispielsweise zu extremen Handlungen, während ein geringes Vertrauen unter den Mitgliedern sie von solchen Aktivitäten abhält (Latif et al., 2011).2.2.Organisationskultur und politisches Verhalten in einer OrganisationOrganisationskultur ist ein gültiges Muster gemeinsamer Grundannahmen, die die Gruppe bei der Lösung von Problemen der externen Anpassung und internen Integration erlernt und an neue Mitglieder als die richtige Art der Wahrnehmung, des Denkens und Fühlens in Bezug auf diese Themen weitergibt (Schein, 1992). Dabei handelt es sich um unbewusste, selbstverständliche Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle, die nicht direkt beobachtet werden, sondern aus dem, was man in der Organisation sieht und hört, abgeleitet werden müssen (Buch & Wetzel, 2001). Diese Grundannahme stimmt mit den Artefakten und den vertretenen Werten von Organisationen überein, da die Mitarbeiter diese Werte zur Diagnose der Organisationskultur verwenden. Die artefaktischen Werte von Organisationen sind sichtbar und physisch - Kleidungsvorschriften, physische Umgebungen -, während die vertretenen Werte hörbar sind und gesprochen werden - zum Beispiel Begründungen, Ziele, Philosophien, Strategien (Buch & Wetzel, 2001). In einer Studie von Gregory et al. (2009) heißt es, dass Organisationen verschiedene Kulturen praktizieren, die letztendlich das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflussen. Im Allgemeinen können wir in einer Organisation eine Gruppenkultur, eine Entwicklungskultur, eine intellektuelle Kultur und eine hierarchische Kultur feststellen. Die Gruppenkultur einer Organisation legt Wert auf Zusammenhalt und partizipative Entscheidungsfindung und setzt diese Werte durch Befähigung, Mentoring und Unterstützung der Teamarbeit um. In einem solchen organisationskulturellen Umfeld wenden die Mitglieder politische Taktiken an, die auf die Erreichung der Organisationsziele ausgerichtet sind. In einem entwicklungskulturellen Umfeld regt ein höheres Management die Kreativität der Mitarbeiter an, in der Hoffnung, neue Ressourcen für die Organisation zu gewinnen (Denison und Spreitzer, 1991), was die Organisationsmitglieder dazu ermutigt, die höhere Autorität zu beeinflussen, um Zugang zu mehr Organisationsressourcen zu erhalten (Bhatnagar, 1992). In ähnlicher Weise legt die rationale Kultur Wert auf Produktivität, Leistung und Wettbewerb nach feststehenden Kriterien (Denison und Spreitzer, 1991). Da in dieser Kultur die ultimativen Ziele im Vordergrund stehen, wird die Leistung der Organisationsmitglieder auf der Grundlage ihres Beitrags zur Erreichung der Ziele analysiert. 10 Erreichung der Ziele analysiert. Verschiedene Belohnungen wie Prämien und Beförderungen werden für die Mitglieder bereitgestellt, um sie für ihre Arbeit zu motivieren. Dieses kulturelle Umfeld motiviert die Mitglieder wiederum dazu, diese Einrichtungen durch politisches Verhalten zu erreichen (Bhatnagar, 1992). Ebenso versuchen die Mitglieder in einer hierarchischen Organisationskultur, in der strenge Richtlinien gelten, die höhere Führungsebene zu beeinflussen, die die Entscheidung über ihre Arbeitsplatzsicherheit oder andere Erleichterungen beeinflussen könnte (Denison und Spreitzer, 1991; Bhatnagar, 1992). Die Organisationskultur ist eine immaterielle Ressource eines Unternehmens, da sie dazu dient, Ressourcen zu mobilisieren, zuzuweisen und zu nutzen, um Unternehmensziele durch Werte, Verhaltensweisen, Managementsysteme, Entscheidungskriterien und visionäre Planung zu erreichen (Barney, 1985; Lado et al., 1992; Merron, 1995). Ob die Organisationskultur für die Organisation nützlich oder schädlich ist, hängt jedoch von den politischen Verhaltensweisen ab, die sie bei den Mitgliedern auslöst. Wenn die Mitglieder legitimes politisches Handeln praktizieren, führt dies zu positiven Ergebnissen für die Organisation. Üben die Mitglieder hingegen illegitimes politisches Verhalten aus, so trägt dies nicht dazu bei, dass die Organisation ihr Ziel erreicht (Bhatnagar, 1992). Eine starke Organisationskultur ermutigt beispielsweise die Mitglieder der Organisation, sich gemeinsam für eine bessere Leistung des Unternehmens einzusetzen (Xiao-yan, 2006, Oktober). Ein solches organisationskulturelles Umfeld regt das Verhalten der Organisation zum Erfolg an. Das persönliche Engagement des Einzelnen geht nahtlos in die Werte und den Auftrag der Organisation über, weil die Werte und Ziele der Organisation zu den eigenen werden (Owens & Steinhoff, 1989). Die Menschen akzeptieren die Legitimität und Autorität der Organisation, ohne sie in Frage zu stellen. Sie unterstützen die Entscheidungen der obersten Führungsebene, pflegen gute Beziehungen in der Organisation und arbeiten für die Verbesserung der Organisation. Wenn jedoch der Wert der Bemühungen der Mitarbeiter schwer einzuschätzen und der Marktwert der Leistung der Organisation unklar ist, wird die Legitimationsbefugnis den Vorgesetzten übertragen. Die Vorgesetzten beaufsichtigen, bewerten und bestrafen oder belohnen, um die organisatorische Disziplin aufrechtzuerhalten (Owens, & Steinhoff, 1989). Dies wiederum ermutigt die Mitarbeiter der unteren Ebene, diese Vorgesetzten zu beeinflussen, um entweder die Belohnung zu erhalten oder die Bestrafung zu vermeiden. Laut Li & Kong (2015) wünschen sich die Mitarbeiter eine engere Beziehung zu den Vorgesetzten, weil sie durch eine gute 11Beziehung mehr Möglichkeiten erhält und sogar am Entscheidungsprozess beteiligt wird. Zusammenfassend können wir sagen, dass die Organisationskultur einen direkten Einfluss auf das politische Verhalten der Organisation hat, da die zugrunde liegenden Werte der Organisation das Verhalten und die Einstellung der Organisationsmitglieder beeinflussen (Siehl & Martin, 1990; Schein, 1989), und die Mitglieder sich auf diese Werte verlassen, um ihre Entscheidungen und ihr Verhalten zu steuern (Schein, 1989). Die Organisationskultur kann also eine Ressource für Organisationen sein, wenn sie das legitime politische Verhalten in der Organisation beeinflusst (Barney, 1985; Lado et al., 1992; Merron, 1995; Bhatnagar, 1992).2.3.Politisches Verhalten und strategischer EntscheidungsfindungsprozessIn diesem Teil wird das politische Verhalten in Bezug auf die strategische Entscheidungsfindung in der Organisation betrachtet, wobei sich die politische Perspektive darauf konzentriert, wie die Beteiligten den Prozess und das Ergebnis strategischer Entscheidungen durch die Macht, die sie haben, oder durch Maßnahmen zu deren Beeinflussung beeinflussen. Bei strategischen Entscheidungen handelt es sich um Entscheidungen, die erhebliche Auswirkungen auf die Organisation und ihre langfristige Leistung haben (Hickson, Butler, Cray, Mallory und Wilson, 1986).Strategische Entscheidungen beinhalten politische Fragen, die unterschiedliche Interessen und technische Probleme miteinander in Einklang bringen, und versuchen, optimale Entscheidungen auf der Grundlage mehrerer Parameter zu berechnen (Hickson et al., 1986). In der Regel erwarten und genehmigen sie Innovationen oder andere Maßnahmen über einen langen Zeitraum in einer unvollständig bekannten Situation. Dies führt zu Mehrdeutigkeit und Ungewissheit für Argumente und Berechnungen, die sie beweisen können, was wiederum einer Reihe konkurrierender Vorschläge und Präferenzen ermöglicht, Glaubwürdigkeit zu beanspruchen. Konkurrierende Vorschläge beruhen auf der selektiven Anerkennung und Würdigung von Teilzielen und Interessen (March und Simon, 1958). Diese Situation begünstigt das politische Verhalten der konkurrierenden Parteien. Gleichzeitig erhöht politisches Verhalten die Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung, da es mit den formalen Entscheidungsregeln nicht vereinbar ist und diese umstoßen kann (Mumford und Pettigrew, 1975). Auf der Grundlage der Literatur wird daher zunächst erläutert, was ein strategischer Entscheidungsprozess ist. Zweitens wird das politische Verhalten im strategischen Entscheidungsprozess betrachtet. 122.3.1. Strategischer EntscheidungsfindungsprozessDean und Sharfman (1996) erklären strategische Entscheidungen als: "erhebliche Ressourcen binden, Präzedenzfälle schaffen und Wellen von weniger bedeutenden Entscheidungen auslösen (Mintzberg et al. 1976); als unstrukturiert, nicht routinemäßig und komplex (Schwenk 1988); und als wesentlich, ungewöhnlich und alles vorsehend (Hickson et al. 1986)". Die Erforschung strategischer Entscheidungen steht seit langem im Mittelpunkt des Interesses von Wissenschaftlern und Führungskräften (Ireland und Miller, 2004). In der bisherigen Forschung wurde die strategische Entscheidungsfindung stets in zwei Aspekte unterteilt: Inhaltsforschung und Prozessforschung. Erstere befasst sich mit strategischen Inhaltsthemen wie Portfoliomanagement, Diversifizierung, Fusionen und der Ausrichtung der Unternehmensstrategie an Umweltmerkmalen, letztere mit dem Prozess des Treffens und der Umsetzung strategischer Entscheidungen und den Faktoren, die dabei eine Rolle spielen (Elbanna, 2006).In den letzten zwei Jahrzehnten hat die Forschung gezeigt, dass Inhaltsthemen die Forschungsagenden dominieren und Prozessprobleme weniger Aufmerksamkeit erhalten haben. Gegenwärtig gibt es jedoch ein neues Interesse an der Prozessforschung (Rajagopalan et al. 1997). In diesem Beitrag konzentriert sich der Autor auf die Prozessforschung. Da Fragen der Strategieprozessforschung ein breites Spektrum abdecken, wird das Thema in diesem Beitrag eingegrenzt und der Schwerpunkt auf den Strategischen Entscheidungsprozess (SDMP) gelegt, ein Bereich der Prozessforschung, der sich mit der Frage befasst, wie eine strategische Entscheidung im internationalen Geschäft getroffen wird. Auf der Grundlage der empirischen Literatur werden in diesem Teil drei Perspektiven analysiert: Rationalität und strategische Entscheidungsfindung, Politisches Verhalten und strategische Entscheidungsfindung und Intuitive Synthese der strategischen Entscheidungsfindung. In diesem Teil wird das Augenmerk auf politisches Verhalten und strategische Entscheidungsfindung gerichtet, und andere werden kurz vorgestellt.2.3.1.1.Rationalität und strategische EntscheidungsfindungEs gibt das Konzept der Rationalität in der Entscheidungsfindung: "Rationalität ist der Grund, etwas zu tun, und ein Verhalten als vernünftig zu beurteilen, bedeutet, sagen zu können, dass das Verhalten innerhalb eines bestimmten Bezugsrahmens verständlich ist" (Butler, 2002). Darüber hinaus spielt die Rationalität des Entscheidungsprozesses eine zentrale Rolle in der Theorie und Praxis der strategischen Entscheidungsfindung (Papadakis und Barwise, 1997). Wenn Entscheidungsträger eine Entscheidung treffen wollen, gibt es jedoch drei Haupthindernisse für den rationalen Entscheidungsprozess (Jones, Jacobs und Spijker, 1992). Erstens fehlt es der Organisation möglicherweise an den erforderlichen Ressourcen für die Suche und Analyse relevanter Informationen. Braybrooke und Lindblom (1970) argumentierten beispielsweise, dass das rationale Modell zwar davon ausgeht, dass Informationen verfügbar sind, wenn sie benötigt werden, dass es aber die Kosten für die Bereitstellung dieser Informationen außer Acht lässt. 13Informationen. Das nächste Hindernis sind die begrenzten kognitiven Fähigkeiten von Entscheidungsträgern in Unternehmen. Andererseits stellten Goll und Rasheed (1997) fest, dass es offenbar ein Problem mit der Beziehung zwischen dem Prozess der rationalen Entscheidungsfindung und dem Ergebnis der Organisation gibt, da dies ein Thema ist, das unter Forschern ständig diskutiert wird und über das noch kein Konsens erzielt wurde. Danach gibt es auf der Grundlage empirischer Belege drei Beziehungen zwischen Rationalität und Organisationsergebnissen: positive Beziehungen, negative Beziehungen und keine Beziehungen. Fredrickson und Mitchell (1984) stellten beispielsweise fest, dass zwischen Rationalität und Leistung eine negative Beziehung in einem instabilen Umfeld und eine positive Beziehung in einem stabilen Umfeld besteht (Fredrickson 1984).2.3.1.2.Intuitive Synthese Strategische EntscheidungsfindungIn der Literatur über strategische Entscheidungen gibt es im Vergleich zur Rationalität nur wenige Untersuchungen über die Anwendung intuitiver Prozesse. Intuition ist schwer zu beschreiben, aber leicht identifizierbar (Sadler-Smith und Shefy, 2004). Eisenhardt und Zbaracki (1992) argumentieren, dass Intuition sich auf ein tieferes und intimeres Verständnis der Situation bezieht, mit der Entscheidungsträger konfrontiert sind, und dass sie adaptiver ist. Intuition ist eine umfassende psychologische Funktion, die den Gesamtzustand einer bestimmten Situation erfasst. Butler (2002) vertrat darüber hinaus die Ansicht, dass die meisten intuitionistischen Modelle als Versuch betrachtet werden können, den Entscheidungsprozess so weit wie möglich auf eine rechnerische Strategie auszurichten. Parikh (1994) stellte fest, dass Intuition eine Form der Intelligenz sein könnte, die Entscheidungsträger nutzen können, wenn sie keinen Zugang zu einem rationalen Prozess haben. Die von Khatri und Ng (2000) untersuchten Intuitionen sind Unterbewusstsein, Komplexität, Schnelligkeit, Komponenten aller Entscheidungen, Unempfindlichkeit und nicht grundlegende Voreingenommenheit. Außerdem schlugen sie drei intuitive Indikatoren vor: das Vertrauen auf das Urteilsvermögen, das Vertrauen auf die Erfahrung und die Verwendung des Bauchgefühls. Andererseits stellten einige Forscher klar, dass aufgrund der Tatsache, dass nur wenige strategische Entscheidungen den Vorteil vollständiger, genauer und rechtzeitiger Informationen haben, das intuitive Treffen von Entscheidungen zunehmend als praktikabler Ansatz im heutigen Geschäftsumfeld angesehen wird. In der Entscheidungsliteratur wird darauf hingewiesen, dass die Bewertung von Alternativen oft einfach ist, es sei denn, die Manager sind gezwungen, mit anderen zusammenzuarbeiten (Nutt, 1998). Gleichzeitig stellten Papadakis und Barwise (1997) fest, dass Entscheidungsträger bei der Entscheidungsfindung die Verbindung zwischen Rationalität und Intuition berücksichtigen sollten. Obwohl einige Autoren behaupten, dass das Top 14 Management Intuition in einem instabilen Umfeld einsetzt (z.B. Agor 1989a; Mintzberg 1994; Quinn 1980), prüft keiner von ihnen explizit seine Intuition auf Auswirkungen auf die organisatorischen Ergebnisse.2.3.1.3.Politisches Verhalten und strategische EntscheidungsfindungDer strategische Entscheidungsfindungsprozess beinhaltet die Abstimmung der Fähigkeiten der Agentur mit den Bedrohungen und Chancen im Rahmen der Mission der Organisation (Hunt et al., 1997:32). Sie dient als Gehirn und Nervensystem der Organisation und ist auch der Eckpfeiler und Katalysator der Strategie. Sie muss nicht nur aus den Alternativen die am besten geeignete auswählen, sondern sich auch der Art der Entscheidungsbedingungen bewusst sein und die besten Entscheidungen auswählen und umsetzen. Sie funktioniert als Teil einer Integration (Mintzberg, 1994:107). In dieser Hinsicht hängt die Effizienz der strategischen Entscheidungsfindung vom Grad ihres Einflusses auf die Ziele der Organisation und von der vollständigen Information zwischen verschiedenen Optionen ab. Diese Zuschreibungen beziehen sich auf die Rationalität der Entscheidung und darauf, inwieweit sie das politische Handeln der Entscheidungsträger beinhaltet. Politisches Verhalten in der organisatorischen Entscheidungsfindung wird definiert als "der Akt des Einbringens einer Forderung gegen das System der Ressourcenteilung der Organisation" (Mayes und Allen 1977, S. 673). Politisches Verhalten ist typisch für das Management von nachhaltiger Entwicklung und ist grundlegend und unverzichtbar für eine Organisation (Quinn, 1980). Politisches Verhalten ist typisch für den SDM-Prozess und hat folgende Nachteile: Ineffizienz, Unannehmlichkeiten, Zeitaufwand für Verhandlungen und Unterbrechung des Informationsflusses (Eisenhardt und Bourgeois, 1988; Mintzberg et al., 1976). Gleichzeitig definierten Hickson et al., dass "strategische Entscheidungen von Menschen für Menschen getroffen werden und daher ein Geflecht aus Aktion, Interaktion und Gegenaktion darstellen" (Hickson et al. 1986, 54). Außerdem kann SDMP aufgrund der Interaktion von Interessen, Konflikten und Macht mit politischem Verhalten in Verbindung gebracht werden (Wilson, 2003). Darüber hinaus definierten MacMillan und Jones (1986), dass politisches Verhalten bei der Entscheidungsfindung als Teil des Verhaltens darauf abzielt, "andere dazu zu bringen, das zu tun, was wir wollen, auch wenn sie sich vielleicht nicht dafür entscheiden", während die politische Perspektive der strategischen Entscheidungsfindung davon ausgeht, dass die Entscheidungsfindung aus dem Prozess der Entscheidungsträger mit unterschiedlichen Zielen entsteht, die Koalitionen bilden, um ihre Vorherrschaft der stärksten Vorteile zu erreichen. Aus organisatorischer Sicht umfasst die Organisationspolitik passives (mit der Absicht, Eigeninteressen zu schützen) und aktives (Förderung von Eigeninteressen) Verhalten (Elbanna und Child, 2007: 434). 15Durch Beschuldigung oder Angriff auf andere, Nutzung von Informationen, Imagebildung/Imagepflege, Unterstützung von Konstruktionsideen, Lob für andere, Machtallianzen, starke Verbündete und Akzeptanz der Organisationspolitik als sichtbar. Einflussnahme und schöpferische Verpflichtung - reziproke Verknüpfung (Allen et al., 1979:77-79).2.3.2.Politisches Verhalten in der strategischen EntscheidungsfindungIn der bisherigen Literatur ist politisches Verhalten die Nutzung von Macht oder Einfluss durch Einzelpersonen oder Gruppen. Der Ursprung der politischen Ansichten zur strategischen Entscheidungsfindung liegt in der politikwissenschaftlichen Literatur der 1950er Jahre, als verschiedene Autoren glaubten, dass die widersprüchlichen Ziele und Interessen der Menschen die Entscheidungsfindung der Regierung beeinflussen (Eisenhardt und Zbaracki, 1992). Diese Ansicht geht davon aus, dass die Entscheidungsfindung das Ergebnis eines Prozesses ist, in dem die Entscheidungsträger unterschiedliche Ziele verfolgen und Allianzen bilden, um ihre Ziele zu erreichen, und in dem sich der stärkste Vorteil durchsetzt (Stone 2002). Lindblom (1959) entwickelte zum Beispiel die Theorie des Gradualismus oder der "Verwirrung" in der sozialen Entscheidungsfindung. Nach dieser Auffassung entwickelt sich die Entscheidungsfindung in kleinen Schritten, wobei jeder Schritt das Ergebnis von Wettbewerb und Verhandlungen zwischen politischen und marktwirtschaftlichen Eliten darstellt. Er ist der Ansicht, dass das Gleichgewicht zwischen konkurrierenden Interessen dazu beiträgt, eine faire und gerechte Verteilung von Demokratie und Interessen zu gewährleisten. Danach warnte Lindblom (1977), dass, wenn bestimmte Gruppen mehr Macht als andere Gruppen erlangen oder Absprachen statt Wettbewerb beginnen, der Einsatz weniger mächtiger Kräfte und die Unterdrückung von Diskussionen über Alternativen folgen können. Diese Warnung gilt immer noch für den Machtmissbrauch durch strategische Entscheidungsträger in Unternehmen, und es gibt bereits einige bekannte Beispiele. Traditionell gilt politisches Handeln als Machtausübung zur Verfolgung sektoraler Interessen, auch unter Verletzung organisatorischer oder sozialer Regeln. Lyndall Urwick, der Hauptvertreter der klassischen Organisationsprinzipien, ist beispielsweise der Ansicht, dass jegliche Organisationspolitik nicht mit dem "wissenschaftlichen" Managementansatz übereinstimmt (Urwick, 1945). Politische Handlungen können gespalten und widersprüchlich sein, wobei sie oft mit anderen "anerkannten" Einflusssystemen, wie z. B. formaler Autorität, anerkannter Ideologie oder anerkanntem Fachwissen, gleichgesetzt werden oder miteinander in Konflikt geraten (Mintzberg und Waters, 1985). Das politische Verhalten bei der Entscheidungsfindung versucht, "andere tun zu lassen, was wir tun wollen, wenn sie es nicht tun wollen" (MacMilan und Jones, 1986: 1). Dieses organisatorische Verhalten wird manchmal als Spiel beschrieben (Allison, 1971). Spielen ist ein normales Verhalten für ehrgeizige Manager, weil es ihnen größere Möglichkeiten gibt 16 um Ereignisse zu beeinflussen und ihre Macht und Position auf der Grundlage ihrer Interessen zu stärken. Ein Blickwinkel untersucht die politischen Faktoren innerhalb der Organisation und umfasst eine breite Palette von Methoden. Die erste Methode konzentriert sich auf die persönlichen Organisationsmitglieder. Sie untersucht die politischen Strategien der Beteiligten und ihre Versuche, das Ergebnis des Entscheidungsprozesses im Sinne ihrer Interessen zu beeinflussen. Außerdem wird die Beziehung zwischen politischer Dynamik und bestimmten Arten von Organisationsergebnissen (z. B. organisatorische Leistung und Entscheidungseffizienz) untersucht (z. B. Dean und Sharfman, 1996; Eisenhardt und Bourgeois, 1988; Elbanna und Child, 2007). Die zweite Methode besteht darin, das politische Verhalten zwischen den Organisationseinheiten und den Erwerb der Einheiten, die den Entscheidungsprozess beeinflussen, zu untersuchen (z. B. Pfeffer und Moore, 1980; Salancik und Pfeffer, 1974). Eine andere Perspektive ist breiter angelegt und schließt den Einfluss interner Akteure (Organisationsmitglieder und/oder Organisationseinheiten) und externer Akteure wie Regierungsstellen, Gewerkschaften und Kunden auf den Entscheidungsprozess ein (z. B. Hickson et al., 1986; Mintzberg, Raisinghani und 1976.Theorie; Pettigrew, 1973). Die Verknüpfung dieser Ideen besteht darin, dass die Menschen erkennen, dass sie unabhängig davon, ob sie sich innerhalb oder außerhalb der Organisation befinden, glauben, dass sie von den Ergebnissen ihrer Entscheidungen betroffen sein werden. Aus diesem Grund versuchen die Menschen, ihre persönlichen oder institutionellen Bedürfnisse zu befriedigen, indem sie politische Mittel einsetzen, um den Entscheidungsprozess zu beeinflussen. (Child, Elbanna, und Rodrigues, 2010). Darüber hinaus haben die meisten Forscher einen negativen Zusammenhang zwischen politischem Verhalten und organisatorischen Ergebnissen der Entscheidungsfindung festgestellt. Einige Autoren führten jedoch die folgenden Gründe an, die dazu beitragen könnten, diese negative Beziehung zu erklären. Erstens besteht ein Gegensatz zwischen der direkten Diskussion der politischen Strategie und den Entscheidungsträgern und den unmittelbaren Auswirkungen des Informationsaustauschs (Eisenhardt und Bourgeois, 1988). Zweitens ist der politische Entscheidungsprozess fragmentiert und daher zeitaufwändig. Infolgedessen können sie ihre Entscheidungen hinauszögern und Chancen und Möglichkeiten verlieren (Pfeffer, 1992). Drittens kann, wie Dean und Sharfman (1996) argumentierten, politisches Verhalten zu einem unvollständigen Verständnis der Umweltzwänge führen. Auf der Grundlage der bisherigen Literatur werden in diesem Teil das politische Verhalten bei rationalen Entscheidungen und die Aspekte des politischen Verhaltens zwischen Organisationseinheiten im strategischen Entscheidungsprozess vorgestellt. 17 Erstens hat Bulter (2002) im ersten Teil definiert, dass "Rationalität der Grund ist, etwas zu tun, und ein Verhalten als vernünftig zu beurteilen, bedeutet, sagen zu können, dass das Verhalten innerhalb eines bestimmten Bezugsrahmens verständlich ist" (Butler, 2002: 226). Der rationale Prozess wird seit langem als Kernbestandteil der strategischen Entscheidungsfindung angesehen, wie eingehende theoretische und empirische Untersuchungen in der Literatur zu diesem Thema gezeigt haben. Die Vertreter des politischen Modells der Entscheidungsfindung bestreiten jedoch, dass die Mitglieder der Organisation als Ganzes rational sein können (Eisenhardt, 1997). Sie gehen davon aus, dass die Mitglieder zwar einige Ziele teilen, wie z. B. das Wohlergehen der Organisation, dass sie aber unterschiedliche Erwartungen an die Zukunft haben und unterschiedliche Präferenzen und Interessenkonflikte in verschiedenen Teilen der Organisation. Daher kann es sein, dass einige Personen dem Wachstum den Vorrang geben, während andere die Rentabilität bevorzugen (Allison, 1971). Daher stellt sich die Frage, wie die politischen Faktoren der strategischen Entscheidungsfindung der Rationalität entgegenstehen und sie beeinflussen. Obwohl strategische Entscheidungen politisches Verhalten stimulieren können, weil sie wesentlich und anfällig für Ungewissheit sind, ist es paradox, dass die politischen Entscheidungsträger es möglicherweise für notwendiger halten, solche Entscheidungen zu rechtfertigen als solche mit weniger Auswirkungen. Dafür gibt es symbolische und funktionale Gründe (Dean und Sharfman, 1993). Vernünftige Verfahren, wie das Sammeln und Analysieren von Informationen, werden zur Symbolisierung von Führungskräften eingesetzt (Langley, 1989; Mueller, 1998). Aus wirtschaftlicher Sicht sollte der Frage der höchsten Kosten oder des höchsten Risikos mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden (Winter, 1981); wenn Entscheidungen für den Erfolg ihrer Organisation entscheidend sind, wünschen sich Führungskräfte mehr Rationalität (Hickson et al., 1986). Papadakis, Lioukas und Chambers (1998) haben diese Ansicht empirisch untermauert und festgestellt, dass die Entscheidungsträger rationaler handeln, wenn die Entscheidungsfindung wesentliche Konsequenzen hat. Obwohl die Belege begrenzt sind, deuten die Forschungsergebnisse darauf hin, dass ein positiver Zusammenhang zwischen der Anwendung vernünftiger Verfahren und der Effizienz der Entscheidungsfindung (Dean und Sharfman, 1996) und der organisatorischen Leistung (Janis, 1989; Miller und Cardinal, 1994; Schwenk und Shrader, 1993) besteht. Zweitens ist die Forschung zu den Aspekten des politischen Verhaltens zwischen Organisationseinheiten, die sich am strategischen Entscheidungsprozess orientieren, auf der Ebene des strategischen entscheidungsorientierten Managements unterhalb der höchsten politischen Akteure angesiedelt und daher viel leichter zu erhalten als auf der Ebene der höheren Führungskräfte. Daher ist mehr Forschung verfügbar, und einige können den Entscheidungsprozess durch teilnehmende Beobachtung genau beobachten. Diese Studien zeigen, dass innerorganisatorische Unterschiede zwischen verschiedenen Abteilungen oder Einheiten politische Aktivitäten zwischen diesen Organisationen eher fördern, weil jede Organisation versucht, ihre 18Forderungen an die Ressourcen der Organisation zu stellen (Pettigrew, 1973). Wenn einige Personen der Meinung sind, dass sie eine Affinität zu Interessen haben und die Allianz ihren Zugang zu genügend Macht verbessern kann, um den Entscheidungsfindungsprozess zu dominieren (Pfeffer, 1981), können sie eine Koalition bilden.2.3.2.1.Politisches Verhalten chinesischer Unternehmen im SDMPAufgrund der spezifischen kulturellen Gegebenheiten in China werden chinesische Manager bei der Entscheidungsfindung von staatlichen Vorschriften beeinflusst, und als Manager müssen sie organisationsorientierte Einheit, organisationspolitisches Verhalten und Regierungspolitik berücksichtigen. Daher wird in dieser Sitzung erstens die nationale Kultur und die Organisationskultur in chinesischen Unternehmen beschrieben. Zweitens wird analysiert, wie chinesische Unternehmen Entscheidungen treffen, wenn sie mit der Entwicklung ihres internationalen Geschäfts konfrontiert sind.2.3.2.2.Chinesischer KulturhintergrundIm Vergleich zu den Regierungen anderer Länder hat die chinesische Regierung direkter in den Unternehmenssektor eingegriffen. Im Jahr 1949 wurde China das einzige sozialistische Land unter der Führung einer Partei. Vor den Wirtschaftsreformen, die in den 1980er Jahren begannen, wurde die zentrale Planwirtschaft eingeführt, und die Regierung verwaltete alle Unternehmen, die als Produktionseinheiten galten, und setzte ihre Wirtschaftspläne um (Doupnik und Perera 2011). Nach den Wirtschaftsreformen versuchte die Regierung, ihre Kontrolle über den Unternehmenssektor zu reduzieren. Die neue Politik trennte schrittweise staatliche Funktionen von Unternehmen und Dienstleistungsagenturen. Staatliche Unternehmen wurden in Aktiengesellschaften umgewandelt, und eine kleine Zahl umstrukturierter staatlicher Unternehmen wurde in die beiden Anfang der 1990er Jahre gegründeten inländischen Börsen einbezogen (Jiang et al. 2009). Trotz der Fortschritte, die beim Ausstieg aus dem Unternehmenssektor erzielt wurden, hat die chinesische Regierung nach wie vor erheblichen Einfluss auf die Unternehmen, vor allem aufgrund ihrer vielfältigen Funktionen, u. a. als Anteilseigner und Regulierer (Liu, 2006). Insbesondere kontrolliert die Regierung als Regulierungsbehörde weiterhin kritische Ressourcen (Li et al. 2008) und interveniert weiterhin als kontrollierender Aktionär (Liu 2006). Darüber hinaus deutet Chinas einzigartiges System - einschließlich der staatlichen Ressourcenkontrolle, der allgemeinen politischen Beziehungen zwischen den leitenden Managern und des hohen Eigentumsanteils der Regierung - darauf hin, dass Unternehmensentscheidungen in hohem Maße durch politische Eingriffe beeinflusst werden können. So wurde in anderer Literatur gezeigt, dass politische 19 Beziehungen den Unternehmen helfen können, günstige rechtliche Bedingungen zu erhalten (Agrawal und Knoeber 2001), Ressourcen wie Bankkredite zu erwerben (Faccio 2006) und letztlich ihre Leistung und ihren Wert zu steigern (Fisman 2001; Johnson und Mitton 2003). Im Kontext von Chinas Übergangswirtschaft sind politische Verbindungen zu einer strategischen Ressource für Unternehmen geworden, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. In Ermangelung eines aktiven Marktmechanismus und eines ausgereiften Rechtssystems sind politische Verbündete für chinesische Unternehmen bei der Aushandlung und Ausführung von Verträgen von entscheidender Bedeutung (Nee 1992). Außerdem können chinesische Unternehmen auf politische Unsicherheiten mit Hilfe politischer Kanäle reagieren. Obwohl China bedeutende und nachhaltige Fortschritte bei den Wirtschaftsreformen gemacht hat, gab es bei den politischen Reformen mehrere Höhen und Tiefen, die zu politischer Unsicherheit in chinesischen Unternehmen geführt haben (Peng und Heath 1996). Unternehmen mobilisieren häufig regierungsinterne politische Allianzen, um die Unterstützung der Regierung und eine Vorzugsbehandlung zu erhalten, was diese politische Unsicherheit wirksam abmildern kann (Wang und Qian 2011). Darüber hinaus können Unternehmen zwar politische Beziehungen nutzen, um die politische Legitimität und die von der Regierung kontrollierten Ressourcen zu erhalten, aber das Prinzip der Reziprozität in sozialen Beziehungen zeigt, dass die Regierung auch Erwartungen an Unternehmen hat (Aronson et al. 2005).2.3.2.2.Politisches Verhalten in SDMPin ChinaObwohl Studien gezeigt haben, dass entscheidungsspezifische und organisatorische Merkmale das "politische Verhalten" beeinflussen (Papadakis et al. 1998), basieren die meisten Studien über politisches oder politisches Verhalten auf westlichen Ansichten über die Konzepte von Macht, Hierarchie und Gruppendynamik. Diese Art der empirischen Forschung stützt die Tendenz der Chinesen, in ihren Entscheidungsprozessen organisatorische oder kollektive Interessen über ihre eigenen Interessen zu stellen. Die Vorteile des chinesischen SDM-Prozesses ergeben sich aus den immateriellen Wurzeln - den chinesischen Werten. Erstens unterstützt der Weg der kognitiven Geschwindigkeit die Konzentration auf die Gesamtsituation, und Erfahrung kann die Entscheidungsfindung beschleunigen. Beides sind wesentliche Eigenschaften chinesischer Entscheidungsträger. Dieser Entscheidungsstil und dieses Entscheidungsmuster funktionieren gut in bestimmten Situationen, z. B. wenn nur sehr wenige Daten vorliegen, keine Zeit zum Sammeln von Daten vorhanden ist, die Entscheidung schlecht strukturierte Fragen betrifft, die Spitze der Hierarchie (z. B. der Eigentümer) Entscheidungen trifft und es kompliziert ist (Sterman, 2000). Sie eignet sich am besten für den Umgang mit Unsicherheit und Komplexität. Zweitens konzentriert sich die Gruppe bei ihrer Entscheidung auf das kollektive Interesse und die Belange der 20der Teammitglieder. Dies wird von Martinson und Davison (2007) bestätigt. Dadurch werden die Konflikte zwischen den Teammitgliedern wirksam reduziert und der Schwerpunkt auf ein gemeinsames Ziel gelegt. Diese Einschränkung liegt jedoch in der Stärke des Modells. Erstens erfordert der Rückgriff auf Erfahrung und Intuition Zeit für die Akkumulation und Synthese, was in einem begrenzten Umfeld der Fall sein kann. Es funktioniert nur in einem sich schnell verändernden Umfeld. Zweitens kann ein allgemeiner Konsens das Aufkommen neuer Ideen oder Alternativen einschränken, die möglicherweise besser sind als das, was die obersten Entscheidungsträger befürworten oder vorschlagen. Darüber hinaus konzentrieren sich chinesische Unternehmen auf kollektive Anstrengungen, und das Interesse der Organisationen in chinesischen Unternehmen führt die Mitglieder des Entscheidungsteams oft zu einem gemeinsamen Ziel, was das anormale politische Verhalten verringern kann (Cheng, V., Rhodes, J., & Lok, P., 2010).Andererseits wird das politische Verhalten im strategischen Entscheidungsprozess durch die Positionierung der Gruppe und die Hierarchie beeinflusst; dies wirkt sich negativ auf das politische Verhalten und das Ausmaß des Konflikts aus. Auch wenn einige der Meinung sind, dass ein gewisses Maß an Politik in manchen Fällen notwendig ist, muss es mit Vorsicht gehandhabt werden. Chinesische kulturelle Faktoren reduzieren zwar politisches Verhalten und Konflikte, achten aber auch auf die letztgenannte Situation, indem sie sich auf die Aufrechterhaltung der Harmonie innerhalb einer Gruppe und die Schaffung von Stabilität durch eine hierarchische Struktur konzentrieren (Cheng, V., Rhodes, J., & Lok, P., 2010).1.GruppenorientierungDie Chinesen haben in ihrer langen Geschichte eine kollektivistische Kultur, die durch die Teilnahme an intensiven sozialen Interaktionen gekennzeichnet ist, die wenig Privatsphäre bieten (Tang und Ward, 2003). In einer kollektiven Gesellschaft (kollektive Führung) sind die kollektiven Interessen wichtiger als die persönlichen Interessen. Es wird erwartet, dass die individuellen Anstrengungen und Leistungen zum kollektiven Interesse beitragen (Laaksonen 1988). Eine wesentliche Komponente der chinesischen kollektivistischen Kultur ist die "Beziehung" (eine Form der sozialen Vernetzung und des Aufbaus von Beziehungen), die bei geschäftlichen Aktivitäten eine wichtige Rolle spielt (Chow und Ng, 2004). Das Verständnis des "Gesichts" ist ein weiterer wichtiger Aspekt des Beziehungsmanagements; obwohl das Gesicht ein weit verbreitetes Phänomen ist, ist es in der chinesischen Kultur besonders ausgeprägt (Redding und Ng, 1982).2.Hierarchie Die Hierarchie gilt als eine der kritischen Variablen bei der Analyse des SDM-Prozesses, die den politischen Prozess beeinflusst (Hickson, Butler, Gray, Mallory und Wilson 1986). Gelehrte weisen darauf hin, dass eines der Hauptmerkmale der 21chinesischen Kultur der Respekt vor Alter und Dienstgrad ist (Lockett 1988); daher bevorzugen Chinesen die klare Unterscheidung zwischen Führungskräften und Untergebenen. Die Entscheidungsfindung ist in China konzentriert oder wird zumindest überwacht. Mit anderen Worten: Derjenige, der den höchsten Status hat, trifft die Entscheidung, oder, wenn die Wünsche des Vorgesetzten explizit sind, treffen die Untergebenen die Entscheidungen auf der Grundlage dieser Bestrebungen, was in den meisten Fällen dem Vorgesetzten zuzuschreiben ist (Xu und Wang 1991).Der Entscheidungsfindungsstil und -modus der chinesischen Manager wirkt sich auf die "Geschwindigkeit" und "Rationalität" der Entscheidungsfindung aus. Die Tatsache, dass chinesische Manager den Schwerpunkt auf erkenntnisbasierte Entscheidungsfindung oder Intuition legen, kann die Geschwindigkeit und Effektivität der Entscheidungsfindung erhöhen (Weber, Ames und Blais 2004). Dane und Pratt (2007) schlugen außerdem vor, dass Intuition eine schnelle und genaue Entscheidungsfindung in Organisationen fördern kann. frühere Untersuchungen haben gezeigt, dass Chinesen die Situation vollständig berücksichtigen (Yates und Lee, 1996). Indem sie das Gesamtbild betrachten, können chinesische Unternehmensleiter Geschäftsprobleme mit einer Kombination aus qualitativen und persönlichen Informationen lösen. Wenn harte Daten unzureichend sind, konzentrieren sich chinesische Informationsverarbeitungsmethoden auf die Verwendung qualitativer und persönlicher Daten, die für die Sammlung solcher Informationen geeignet sind. Manager mit umfangreichen Erfahrungen und Kenntnissen können Entscheidungen intuitiv treffen (Haley und Haley 2006). Dadurch wird die Rationalität der Analyse eingeschränkt. Entscheidungsträger in chinesischen Unternehmen nutzen auch Beziehungen, um Informationen über staatliche Vorschriften und das Verhalten von Wettbewerbern aus erster Hand zu erhalten, da sie keinen klaren und transparenten Zugang zu formalen analytischen Daten haben (Haley und Haley 1998; Haley et al. 2004). Read Less