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Structural Challenges of Strategic Alliances throughout the Value Chain

A Case Study of the Lead Engineering Concept at the TRATON Group

Written by L. Meindl

Paper category

Master Thesis

Subject

Business Administration>Management

Year

2020

Abstract

Masterarbeit: In den letzten zwei Jahrzehnten haben strategische Allianzen in vielen Branchen an Bedeutung gewonnen. Dies gilt auch für die Allianz von MAN und Scania als Teil der TRATON-Gruppe, die in der Nutzfahrzeugindustrie tätig ist. Nach ihrer Gründung im Jahr 2015 hat die Gruppe an der Entwicklung einer Kooperationsstruktur gearbeitet, um die Vorteile der Zusammenarbeit zu nutzen. Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Herausforderungen und Vorteile der spezifischen Kollaborationsstruktur namens Lead Engineering Concept zu untersuchen, die einen Ansatz für die Zusammenarbeit innerhalb der strategischen Allianz der Gruppe darstellt. Darüber hinaus sollen funktionsspezifische Herausforderungen untersucht werden, die in verschiedenen Teilen der Organisation auftreten. Damit soll eine ganzheitliche Sicht auf die strategische Allianz der TRATON Gruppe geschaffen und Vorschläge zur Verbesserung der aktuellen Kooperationsstruktur formuliert werden. Unter Anwendung der relationalen Sichtweise als theoretischer Rahmen konnte ein Mangel an kollaborationsspezifischen Vermögensanlagen und das Potenzial der Konsolidierung von synergiesensitiven Ressourcen identifiziert werden. Zur Ergänzung der relationalen Sichtweise wurden die Dimensionen der Prozessanpassung und der gemeinsamen Nutzung von Prinzipien eingeführt, um die Diskussion über die Herausforderungen bei der Umsetzung von Anpassungsmaßnahmen zu erleichtern. Abschließend wurden sechs Verbesserungsmöglichkeiten des Lead-Engineering-Konzepts vorgeschlagen, nämlich (1) die Integration von Zielen, (2) die gemeinsame Nutzung von Grundsätzen, (3) die Übersetzung übergeordneter Ziele in funktionsspezifische Richtungen, (4) die Investitionen in kollaborationsspezifische Vermögenswerte, (5) die Konsolidierung synergieempfindlicher Ressourcen und (6) die Definition eines gemeinsamen technischen Verständnisses. In der heutigen globalen Geschäftswelt hat die organisationsübergreifende Zusammenarbeit in unterschiedlichem Umfang an Bedeutung gewonnen. Viele Unternehmen agieren in einem breiten Netzwerk von Zulieferern und Partnern. Im Einklang mit diesem Trend sind immer mehr Unternehmen strategische Allianzen eingegangen, um von Synergieeffekten, Effizienzsteigerungen, Kompetenzerweiterungen und Positionsverbesserungen zu profitieren (Nooteboom 2004).Strategische Allianzen, bei denen es um den "Austausch, die gemeinsame Nutzung oder die gemeinsame Entwicklung von Produkten, Technologien oder Dienstleistungen" geht (Gulati 1998, S. 293 ), stellen sich große Herausforderungen, wie z. B. die Koordination, die Kommunikation und der Aufbau von persönlichen Beziehungen (Schreineretal.2009 )sowiedasAusgleichenvonunterschiedlichenstrategischenundtechnischenVoraussetzungen(vanOudenhovenundvanderZee2002).DieSchwierigkeiteinererfolgreichenZusammenarbeitundstrategischenAllianzspiegeltsichauchindengeringenErfolgsraten wider, dievonDas(2014)oderKaleundSingh(2009)berichtetwerden. Es gibt zwar einige Erfolgsgeschichten, wie z. B. die Allianz zwischen Renault und Nissan (Gaughan 2018) oder die Zusammenarbeit mit der Volkswagen-Gruppe (Childetal 2019 ), aber im Gegensatz dazu gibt es zahlreiche Beispiele für gescheiterte Allianzen, wie die von BMW und der Rover Group (Hothi 2005). Dies führt zu einem Paradoxon: Einerseits suchen immer mehr Unternehmen nach einer strategischen Strategie, um ihre Vorteile zu nutzen, andererseits ist die Erfolgsquote aber nicht sehr vielversprechend (Kale und Singh 2009). DasPhänomenderinterorganisatorischenZusammenarbeitkannauchinderHandelsfahrzeugindustriebeobachtetwerden.FührendeMarkenwieTRATONGroup,DaimlerTrucksundVolvoTrucksarbeitenalleininineinemgroßenNetzwerkvonPartnern,zudenenvollkonsolidierteMarken,strategischePartneroderschwächereFormenvonPartnerschaftengehören(TRATONGroup2020). Erst kürzlich haben Daimler und Volvo die Absicht geäußert, ein gemeinsames Joint Venture zu gründen, um gemeinsam Brennstoffzellensysteme für den Schwerlast- und Langstreckenverkehr zu entwickeln (ABVolvo2020).DiekommerzielleFahrzeugindustrieistdurchlangeProduktlebenszyklenunddieausschließlichkommerzielleNutzungderProduktegekennzeichnet. Daher sind die Gesamtbetriebskosten (TCO), die sich aus den Anschaffungskosten, den Betriebskosten und dem Restwert zusammensetzen, ausschlaggebend für die Kaufentscheidung potenzieller Kunden. Darüber hinaus ist die Branche weltweit von unterschiedlichen rechtlichen Anforderungen und unterschiedlichen Infrastrukturbedingungen auf den verschiedenen Märkten geprägt (Adamal.2014 ;TRATONGroup2020). DieTRATONGroup,derenMehrheitseigentümerVolkswagenFinanceLuxenburgS.Aist,besitztdieMarkenScania,MAN,VolkswagenCaminhõeseÔnibusundRIO,wassiezueinemderweltweitführendenAnbietervonNutzfahrzeugenmacht(TRATONGroup2020).ZwischendenMarkenderTRATONGroupwurdengemeinsameAnstrengungengefestigt,umjedesmaleinenEffektzubekommen. EineFormderZusammenarbeit,dieinnerhalbderstrategischenAllianzderGruppeangewandtwird,istdasLeadEngineeringKonzept.DiesesKonzeptistdadurchgekennzeichnet,dasseineFührungsmarkefürdenEntwicklungsprozesseinerbestimmtenKomponenteverantwortlichist,währenddieandereMarke,diePartnermarke,ihreAnforderungenandieKomponentegegenüberderFührungsmarkeformuliert. Nachdem die Partnermarke die Informationen von der Leitmarke erhalten hat, kommuniziert sie die relevanten Informationen auf dem markenspezifischen Dokumentationsweg in das Unternehmen. Das fertig entwickelte Bauteil wird von beiden Marken getrennt produziert und montiert, so dass auch Anforderungen an Produktion, Beschaffung, Logistik und andere Teile der Wertschöpfungskette berücksichtigt werden müssen. Dieser Prozess erfordert eine intensive Kommunikation und Abstimmung zwischen den Marken sowie zwischen den Funktionen, wobei das Lead-Brand-Prinzip auch bei den bisher zugeordneten Komponenten in einer gleichwertigen Beziehung zwischen Scania und MAN Anwendung findet.Der Konzern selbst wurde 2015 als Volkswagen Truck & Bus GmbH gegründet und 2018 in TRATON umbenannt, die 2019 an die Börse ging (TRATON Group 2020). Wie bereits erwähnt, besitzt TRATON seine Tochtergesellschaften Scania und MAN vollständig. Beide Marken haben jedoch einen unterschiedlichen strategischen Fokus. Während sich Scania darauf konzentriert, "den Wandel zu einem nachhaltigen Transportsystem voranzutreiben", kann die Vision von MAN als "Vereinfachung des Geschäfts, indem man der zuverlässigste Geschäftspartner ist" beschrieben werden (TRATON Group 2020, S.6). Auch in Bezug auf ihr Produktportfolio unterscheiden sich beide Marken. Scania auf der einen Seite konzentriert sich auf das Schwertransport-Segment und legt einen starken Schwerpunkt auf die Modularisierung, um eine breite Produktpalette einschließlich S-Orders (Spezialaufträge) anzubieten. MAN hingegen positioniert sich als Vollsortimenter mit einer definierten Produktpalette, die eher auf A-Aufträge (reguläre Aufträge) ausgerichtet ist. Im Geschäftsjahr 2019 betrug der Umsatz der Gruppe 26.901 Mio. € (Scania: 13.934 Mio. €; MAN: 11.088 Mio. €) bei einer Umsatzrendite von 6,6 % (Scania: 10,8 %, MAN: 3,3 %), was auf eine höhere Rentabilität vonScania im Vergleich zu MAN hinweist (TRATON SE2020). Bei der Analyse der Maßnahmen der Gruppe ist es wichtig, sowohl die finanziellen Aspekte als auch den schrumpfenden Markt im Auge zu behalten. Die Auswirkungen des Covid-19-Virus auf TRATON wurden übrigens nicht berücksichtigt. Die Strategie von 3TRATON besteht darin, ein "Global Champion" zu werden, indem man als Gruppe wächst, die Rentabilität steigert und durch eine exzellente Umsetzung Synergien nutzt (TRATON Group 2020). In diesem Zusammenhang bezieht sich Wachstum auf die Aufrechterhaltung des Kerngeschäfts bei gleichzeitiger globaler Ausrichtung und Nutzung des firmeneigenen Vertriebs- und Ersatzteilnetzes. Gemäß den offiziell veröffentlichten Dokumenten basiert die Nutzung von Synergien auf fünf Kategorien, wie in Abbildung 1 dargestellt. Die Allianz umfasst gemeinsame Aktivitäten im Einkauf, in der Logistik und als zentralen Bestandteil den Aufbau eines gemeinsamen Antriebsstrangs. Zukünftig sollen neue Technologien gemeinsam entwickelt werden, um den Wandel hin zu ACE-Technologien (Autonomes Fahren, Konnektivität, Elektrifizierung (oder alternative Kraftstoffe)) voranzutreiben und mit dem Wandel der gesamten Transportindustrie Schritt zu halten. Die Hebung von Synergien soll durch die Zusammenarbeit aller operativen Einheiten sowie durch einen systematischen Ansatz zur Identifizierung von Synergien und nicht durch einen opportunistischen Ansatz vorangetrieben werden (TRATON Group 2020).Abbildung 1: TRATON Group synergies ramping up (TRATON Group 2020)Research on inter-organizationalcollaborationDas Forschungsgebiet der inter-organizationalen Zusammenarbeit bietet eine breite Palette von Definitionen und Konzepten. NachderDefinitionvonGulati(1998)wurdedasLeadEngineeringKonzeptalsGeschäftsmodellfürdieZusammenarbeitimTRATONGKonzerneingeführtundkannalseineFormvonstrategischerAllianzbetrachtetwerden.DieHerausforderungenundVorteilewurdenindieserLiteraturdefiniert.EineZusammenfassungderSchlüsselfaktorenistinTabelle1angegeben(Nooteboom2004;Schreineretal.2009 ;Das2014). 4Nutzen(Nooteboom2004)Herausforderungen(Schreineretal.2009 ;Das2014)-Effizienzsteigerung-Kompetenzerweiterung-Positionierungsverbesserung. -Koordination, Kommunikation und Aufbau von persönlichen Beziehungen - Strategische und technische Voraussetzungen Tabelle 1: In der aktuellen Literatur definierte Vorteile und Herausforderungen Darüber hinaus lassen sich die kritischen Faktoren strategischer Allianzen unter Berücksichtigung von Ressourcen (Dyer und Singh 1998), persönlichen Beziehungen (Maurer 2010), einer klaren Führungsstruktur (Rule und Keown 1998) und von Kenntnissen über Routinen (Grant 1996) detailliert erläutern. Ein spezifischer Ansatz, der die interorganisationale Zusammenarbeit versteht, ist die von Dyer und Singh (1998) veröffentlichte internationale Sichtweise, die das Paar und das Netzwerk als Analyseeinheit betrachtet. Trotz umfassender Forschungen zu diesem Thema gibt es in der aktuellen Literatur zu strategischen Allianzen einige Einschränkungen: Erstens gibt es zwar einige Einzelfallstudien für bestimmte Branchen, wie etwa die Automobilindustrie (Childetal.2019 ), die pharmazeutische Industrie (Powell1998) oder der Energiesektor (DeAvilaArroyo,JomarPatriciaetal.2014 Zweitens scheint das Verständnis der Herausforderungen strategischer Allianzen im Allgemeinen und des Lead-Engineering-Konzepts der Passgenauigkeit im Besonderen durch die Anwendung der internationalen Sichtweise zu fehlen. Daher soll diese Studie einen Beitrag zur aktuellen Literatur leisten, indem sie eine Analyse der Herausforderungen und Vorteile strategischer Allianzen speziell für die Nutzfahrzeugindustrie unter Anwendung der internationalen Sichtweise der für das Unternehmen relevanten Teile der Wertschöpfungskette vorlegt. Durch eine umfassende Analyse der Wertschöpfungskette von Organisationen können gemeinsame Herausforderungen und Vorteile identifiziert werden. Durch die Kombination der in der Literatur identifizierten Konzepte und der gesammelten empirischen Daten kann eine Analyse durchgeführt werden. Sie soll Vorschläge für ein verbessertes Kooperationsmodell liefern, das letztlich zur Generierung künftiger Trends beitragen kann. Daher ist es wichtig, die Auswirkungen der spezifischen Kundenstruktur zu verstehen und Vorschläge zur Verbesserung des Lead Engineering zu machen. 5KonzeptesistdererwünschteBeitragderThesis.DabeiwirddieStudiedieaktuelleLiteraturwie folgt erweitern:ErstenswirddiegesamteTRATONGruppealsAnalyseintegriertunddieseationaleBetrachtungaufdieSpecificalliancestructureangewandtundmehrereTeilederWertschöpfungsketteumfassenduntersuchtunddannmehrerestrategischeAllianzenaufgezeigt,dieimaktuellenakademischenDiskurszurückzustehenscheinen. Zweitens werden zusätzlich zu den bereits vorhandenen Dimensionen der internationalen Sichtweise die potenziellen Herausforderungen bei der Umsetzung strategischer Allianzen untersucht, was aus zwei Gründen von Bedeutung ist. Zum einen unterstützt er die Idee, strategische Allianzen als eine Beziehung zu betrachten, die aus mehreren funktionsübergreifenden Berührungspunkten besteht, und zum anderen unterstützt er die fallspezifische Eigentümerstruktur, die sich dem Fall aus der Perspektive des Unternehmens nähert. BasierendaufdemvorherformuliertenZielderUntersuchungwurdenfolgendendreiForschungsfragenformuliert:RQ1:WassinddieSchlüsselherausforderungendesLeadEngineeringKonzeptsfürstrategischeAllianzen?DieersteForschungsfragebeziehtsichaufdieErläuterungstrategischerAllianzenimKontextdesjeweiligenKonzepts,dasinderOrganisationangewandtwird. Darüber hinaus soll erörtert werden, welche Herausforderungen, die in der Literaturrecherche identifiziert wurden, im vorliegenden Fall bestehen. Dieser eher allgemeine erste Forschungsbereich bildet die Grundlage für eine detailliertere Untersuchung der zweiten Forschungsfrage. RQ2:WelchespezifischenAuswirkungenhatdasLeadEngineeringKonzeptaufdieverschiedenenFunktionenderWertschöpfungskette?NachderErörterungderallgemeinenHerausforderungendesLeadEngineeringKonzeptswirdalsNächstesaufdiespezifischenAuswirkungenaufdieunterschiedlichenFunktionenderWertschöpfungskette eingegangen. Durch die Untersuchung verschiedener Geschäftsbereiche können Muster identifiziert werden, die einen ganzheitlichen Ansatz für Verbesserungsvorschläge ermöglichen, die in der dritten Forschungsfrage erörtert werden.RQ3:Wie kann das aktuelle Lead-Engineering-Konzept verbessert werden, um die Generierung künftiger Trends zu erleichtern? Die dritte Forschungsfrage schließlich weist auf eine Alternative der derzeitigen Strategie zum Lead-Engineering-Konzept hin. Auf der Grundlage der Ergebnisse der ersten beiden Forschungsfragen werden am Ende der Arbeit Verbesserungsvorschläge in schlüssiger Form unterbreitet. 6StudienaufbauDieseStudieistalseinfacheFallstudieausgelegt,diedenTRATONGKonzernalsEinzelfallbetrachtet.DennochgibtesimKonzernverschiedeneMarken,nämlichScania,MAN,sowieTRATONselbstalsManagementunternehmen.JederAkteurbestehtausmehrerenFunktionen,dieineinerWertschöpfungskettestrukturiertwerden. Allerdings gibt es Unterschiede in der Organisationsstruktur zwischen diesen Akteuren, wie weiter unten unter Bezugnahme auf DAS (2014) beschrieben.Um diese Einzelfallstudie aus der gleichen Perspektive zu betrachten, wird die Perspektive von TRATON als Managementinstitution eingenommen (Yoshino und Rangan 1995). Die erforderlichen Daten werden durch halbstrukturierte Interviews mit Mitarbeitern in den relevanten Funktionen aller Marken erhoben (Bryman und Bell 2011). Das Stichprobenverfahren basiert auf einer gezielten Stichprobenziehung (Robinson 2014). Um die Daten zu analysieren, wird die Technik der thematischen Analyse angewandt. Diese Methode zielt darauf ab, Themen in den Daten zu identifizieren, was die Möglichkeit bietet, die wichtigsten Ergebnisse strukturiert zusammenzufassen (Braun und Clarke 2006). Die thematische Analyse wird teilweise auf der Grundlage eines spezifischen Rahmens durchgeführt, der den Schwerpunkt der Befragung bestimmen soll (Danermark 2005). Dazu wird die von Dyer und Singh (1998) eingeführte internationale Sichtweise verwendet, um die Beziehungen innerhalb der TRATONG-Gruppe zu beschreiben. ItemphasiertvierwesentlicheDeterminantendesWettbewerbsvorteils,nämlich(1)InvestitioneninKollaborationsspezifischeAssets,(2)wissensverteilendeRoutinen,(3)Ressourcenkomplementaritätund(4)eineeffektiveGovernance-Struktur.FolglichwerdendiesevierDeterminantenimSchwerpunktderAnalysestehen. Trotz einer neuen Analyseeinheit - dem Paar oder dem Netzwerk eines Unternehmens - steht die internationale Sichtweise nicht im Widerspruch zu der ressourcenbasierten Sichtweise des Unternehmens und der Transaktionskostentheorie, sondern ist vielmehr komplementär (Dyer und Singh 1998). Die Analyse beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Kerndeterminanten. Wenn sich herausstellt, dass diese Determinanten wichtig sind, können die rationale Sichtweise und die Annahmen erweitert werden.Aufbau der ArbeitDiese Arbeit gliedert sich in sechs Hauptteile. Zunächst wird die Literatur zum Phänomen der strategischen Allianzen gesichtet. In Übereinstimmung mit den aufgeworfenen Forschungsfragen wurde ein theoretischer Rahmen entwickelt, dem eine Methodik vorausging, um den vorliegenden Fall zu untersuchen. Diese 7 Teile bilden die theoretische Grundlage der Arbeit. Danach werden die gesammelten empirischen Daten in einer narrativen Weise dargestellt, die die Grundlage für die anschließende Analyse bildet. Die Studie schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und der Beantwortung der Forschungsfragen ab. Ganz zum Schluss werden eine Reflexion und Vorschläge für zukünftige Forschungen gegeben. Dieser Struktur folgend, wird im nächsten Teil die Literaturübersicht vorgestellt. LiteraturübersichtDas Literaturfeld der organisatorischen Zusammenarbeit besteht aus verschiedenen Analyseebenen sowie aus vielen verschiedenen Arten von Vereinbarungen, die zwei oder mehr Unternehmen eingehen können. Dementsprechend kann organisatorische Zusammenarbeit definiert werden als "[...] jede Beziehung zwischen zwei Einheiten", und weiter heißt es, "[...] dass Zusammenarbeit komplex ist und eine Vielzahl von intra- und interorganisatorischen Allianzen darstellen kann" (Gajda 2004, S. 68). Da die Forschung über interorganisationale Zusammenarbeit ein fragmentiertes Thema ist, für das es kein umfassendes Wissen und keine einheitliche Terminologie gibt, ist es von entscheidender Bedeutung, einen ganzheitlichen Überblick über die von verschiedenen Autoren verwendeten Definitionen zu erhalten, sie zu bündeln und die verwendeten Konzepte zu beschreiben (Bailey und Koney 2000; Gajda 2004). Das folgende Kapitel zielt darauf ab, die verschiedenen Analyseebenen in der Literatur zu erkunden und verschiedene Arten von Beziehungen in interorganisatorischen Beziehungen zu untersuchen. Im Rahmen der Analyse der akademischen Diskussion über strategische Allianzen werden Vorteile, Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und das Konzept einer speziellen Allianzfunktion untersucht.2.1.Organisatorische ZusammenarbeitDie Zusammenarbeit in und zwischen Organisationen findet auf verschiedenen Ebenen statt, was unterschiedliche Analyseeinheiten erfordert, die auf verschiedenen Theorien basieren. Ein Ansatz, der von mehreren Autoren geteilt wird, unterscheidet zwischen interpersoneller, intra-organisatorischer und inter-organisatorischer Zusammenarbeit (Bailey und Koney 2000; Yang und Maxwell 2011; Colbry et al. 2014). Während letztere darauf abzielt, die Zusammenarbeit zwischen Organisationen zu analysieren, befasst sich der Begriff der intra-organisationalen Organisation hauptsächlich mit Kooperationsprozessen innerhalb einer Organisation, was in einem industriellen Kontext auch als funktionsübergreifende Zusammenarbeit bezeichnet wird (Urban und Hauser 1993). Interpersonelle und interorganisationale ZusammenarbeitDerBegriffinterpersonelleZusammenarbeitbezeichnetdensozialenAustauschvonzweiodermehrAkteuren(Albersetal.2016).NachderArgumentationderobengenanntenAutorenistinterpersonelleZusammenarbeitintraorganisationalerZusammenarbeitenthalten.Albersetal.(2016,S.590 ) definieren sie als "Schlüsselstrukturparameter", da es sich um die "Schnittstelle zwischen den Partnern" handele. Darüber hinaus sei diese Ebene für den Erfolg entscheidend, da zwischenmenschliche Verbindungen die Quelle für vertrauensvolles Lernen in der Zusammenarbeit seien. Je nach Machtdistanz zwischen den Akteuren seien unterschiedliche Beziehungstypen relevant. 9FürdieBeziehungenzwischenFührungskräftenundUntergebenenistFührungundKollegialitäteinrelevantesKonzept.ImGegensatzdazuistdieBeziehungvonPartnerzuPartner,dieGruppenzusammenarbeitimPartnerteamunddiegemeinsameFührungsarbeitvonBedeutung(Colbryetal.2014 Soziale Beziehungen sind ein wichtiger Faktor der Zusammenarbeit, da sie eine Voraussetzung für jede Form der Zusammenarbeit sind und bei effizientem Management erheblich zu deren Erfolg beitragen. Darüber hinaus beeinflussen die Muster der zwischenmenschlichen Interaktionen und Reaktionen die zwischenmenschliche Dynamik und schließlich die Gestaltung des Bündnisses (Das2014). Dementsprechend handelt es sich um die niedrigste Ebene der Zusammenarbeit, die in hohem Maße die folgenden Formen der intra- und interorganisationalen Zusammenarbeit beeinflusst. Wie in Kapitel 3 beschrieben, spiegelt sich diese Begründungslinie in der konstruktivistisch-ontologischen Position des Forschungsprojekts wider (Bryman und Bell 2011). Die interorganisationale Zusammenarbeit kann als die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens definiert werden (Yang und Maxwell 2011). In diesem Zusammenhang betonen Yoshino und Rangan (1995) die Bedeutung interner Beziehungen als Faktor für eine erfolgreiche interorganisationale Kommunikation. Während einige Autoren die Struktur und die Ziele der verschiedenen Partnerschaften betonen (Bailey und Koney 2000), unterscheiden andere die verschiedenen Formen anhand ihrer Komplexität (McGill 2004) oder der Art und Weise, wie die Ressourcen geteilt werden (Chen und Chen 2003). Ein weiterer Ansatz besteht darin, die verschiedenen Formen nach ihrem rechtlichen Status zu gruppieren. Dieser Ansatz wird u. a. von Yoshino und Rangan (1995) sowie Kale und Singh (2009) verwendet. Nach ihrer Klassifizierung können interorganisationale Beziehungen in vertragliche Vereinbarungen und Eigenkapitalvereinbarungen unterteilt werden. Innerhalb beider Kategorien können verschiedene Arten von Vereinbarungen getroffen werden. Vertragliche Vereinbarungen können entweder traditionell oder nicht-traditionell sein, wobei sich traditionelle Verträge auf marktübliche Käufer/Lieferanten-Beziehungen oder Franchising-/Lizenzierungsmodelle beziehen. Nicht-traditionelle Vertragspartnerschaften hingegen beziehen sich auf gemeinsame Aktivitäten, die unterschiedliche Funktionen der Partner betreffen, oder auf die Festlegung von Standards zwischen Organisationen innerhalb einer Branche. Bei der Gründung einer interorganisationalen Partnerschaft durch eine Kapitalbeteiligungsvereinbarung können drei verschiedene Formen unterschieden werden. Wird kein Unternehmen gegründet, können Minderheitsbeteiligungen oder Equity Swaps durchgeführt werden. Wird ein separates Unternehmen gegründet, können verschiedene Formen von Joint Ventures gebildet werden, die die Ressourcen von zwei oder mehr Unternehmen kombinieren. Die ausgereifteste Form der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit sind Fusionen und Übernahmen (M&A), bei denen die bestehenden Unternehmen aufgelöst werden. Fusionen können entweder horizontal (zwei Konkurrenten), vertikal (Käufer-Lieferanten-Beziehungen (Lettice et al. 2010; Nyaga et al. 2010)) oder als Konglomerat (weder Konkurrenten noch Käufer-Lieferanten) erfolgen (Gaughan2018).Abbildung 2 gibt einen Überblick über die verschiedenen interorganisatorischen Arrangements und definiert den Bereich der strategischen Allianzen. Auch bei anderen Forschern ist der Begriff strategische Allianz weit verbreitet (Yoshino und Rangan 1995; Gulati 1998; Rule und Keown 1998; Bailey und Koney 2000; Das und Teng 2002; Kale und Singh 2009; Oxley 2012; Das 2014; Albers et al. 2016). Da die interorganisationale Zusammenarbeit in dieser Fallstudie als strategische Allianz betrachtet werden kann, werden die wichtigsten Merkmale im folgenden Kapitel näher erläutert. Abbildung 2: Umfang zwischenbetrieblicher Beziehungen (Yoshino und Rangan 1995; zitiert in Kale und Singh 2009)2.2.StrategischeAllianzenDieinAbbildung2gezeigtenstrategischenAllianzenkönneninFormvonnichttraditionellenvertraglichenPartnerschaften,Minderheitsbeteiligungen,Equity SwapsoderJointventureserfolgen. Nach Yoshino und Rangan (1995) zeichnen sich strategische Allianzen durch drei Merkmale aus: Erstens streben zwei oder mehr Unternehmen das gleiche Ziel an, bleiben aber rechtlich unabhängig. )betrachten Allianzen als strategisch, "wenn sie zu einem bestimmten Zweck gebildet werden". Zweitens teilen sich die Partner den Nutzen, die Risiken und die Kontrolle über die geschaffene Allianz, und drittens nehmen alle beteiligten Partner 11 ständig in einem oder mehreren strategischen Schlüsselbereichen mitwirken. Daher können Allianzen nur eine Funktion betreffen, z. B. eine gemeinsame F&E-Allianz, oder sich über mehrere Funktionen entlang der Wertschöpfungskette erstrecken. Bilaterale Beziehungen werden in diesem Zusammenhang auch als Dyade bezeichnet, während mehr als zwei Partner als Netzwerk oder Gruppe definiert werden können (Klein und Rai 2009). Darüber hinaus sind strategische Allianzen nicht nur auf kommerzielle Beziehungen beschränkt, sondern können auch auf Allianzen zwischen Hochschulen und Industrie (Santoro und Gopalakrishnan 2000) sowie auf öffentlich-private Beziehungen (Ahadzi und Bowles 2004) angewandt werden.Nachdem definiert wurde, was eine strategische Allianz ausmacht, werden in einem nächsten Schritt verschiedene Betrachtungsweisen erörtert. Chen und Chen (2003) unterscheiden zwischen Austausch- und Integrationsallianzen. Während bei Austauschallianzen das Ziel darin besteht, sich zu spezialisieren und infolgedessen Ressourcen auszutauschen, zielen Integrationsallianzen darauf ab, Synergien durch die Internalisierung von Ressourcen zu nutzen.Bei einer hohen Ressourceninterdependenz ist die gemeinsame Spezialisierung und der Austausch ein gängiger Ansatz. Wenn die Partner in ihren Ressourcen weniger spezialisiert sind, werden weniger komplementäre Ressourcen integriert, um Synergien zu schaffen (McGill 2004).Mögliche Prozessintegrationen reichen von strukturellen Produktentwicklungsprozessen bis hin zu spezifischen Prozessen des Informationsaustauschs zwischen zwei Personen. Ein gängiger Ansatz im Automobilsektor ist ein Liefernetzwerk, das sowohl "verstreut und de-integriert" als auch "horizontal - unter den großen Markenherstellern - und vertikal" (Child et al. 2019, S.383) integriert ist. Dementsprechend wird das Ausmaß der horizontalen und vertikalen Integration das Bündnis prägen. Je höher der Grad der Integration, desto höher ist das Engagement beider Partner und desto höher sind die Rückabwicklungskosten (Gaughan 2018; Child et al. 2019). Ein interessanter Hinweis in Bezug auf die Ausstiegskosten stammt auch von Das (2014), der die Notwendigkeit strategischer Flexibilität trotz des notwendigen Engagements in der Allianz und der Ausstiegsbarrieren für die Allianzpartner betont. Wenn man die Klassifizierung von Yoshino und Rangan (1995) in Abbildung 2 anwendet, sind Austauschallianzen eher vertragliche Vereinbarungen, während Integrationsallianzen eher Eigenkapitalvereinbarungen sind. Die Betrachtung strategischer Allianzen unter dem Gesichtspunkt der Transaktionskosten deutet darauf hin, dass eine wirksame Governance-Struktur für den Erfolg einer Allianz entscheidend ist (Williamson 1985; Hennart 1988). In Studien, die diese Perspektive berücksichtigen, liegt der Schwerpunkt daher auf der Minimierung von Transaktionskosten durch die Implementierung von Kontrollmechanismen, die Unsicherheit und Ausbeutung verringern. Diese Mechanismen können, wie später erörtert, unterschiedliche Formen annehmen. 12zueinerBündnisbildung,umSchlussfolgerungenüberGovernanceundLeistungzuziehen.Beieinemnetwork-AnsatzkanneineOrganisationnurinBeziehungzuanderenOrganisationenimNetzwerkanalysiertwerden(Gulati1998).DarüberhinausbetonenEisenhardtundSchoonhoven(1996)dieRessourcenrolle,zusammenmitstrategischenundsozialenFaktoren,instrategischenAllianzen,diealsressourcenbasierteSichtweisedefiniertwerden. Dabei gehen sie davon aus, dass die erfolgreiche Bildung von Allianzen durch den Erwerb der bestmöglichen Ressourcenzusammensetzung und durch eine Kooperationsstrategie zum möglichst effektiven Umgang mit diesen Ressourcen bestimmt wird. Im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie heißt es, dass Unternehmen unter unsicheren Bedingungen Allianzen suchen und nicht vermeiden (Eisenhardt und Schoonhoven 1996). (2016) hingegen betrachten strategische Allianzen aus der Perspektive des Organisationsdesigns. Durch die Berücksichtigung der Dimensionen Spezialisierung, Formalisierung und Zentralisierung versuchen die Autoren, potenzielle Designs der strategischen Allianzen zu untersuchen.Mit Blick auf die Spezialisierung wird in der Studie festgestellt, dass je spezialisierter die Mitarbeiter die Aufgaben übernehmen, desto höher die Kosten, aber auch der Wert der Allianz sind. Eine dedizierte Allianz, die ein Joint Venture betreut, stellt den höchsten Grad an Spezialisierung dar, da die Mitarbeiter auf allianzbezogene Themen spezialisiert sind.Der Begriff der dedizierten Allianzstrukturen wird in Kapitel 2.3 weiter erörtert.Beispiele für hochspezialisierte Organisationen sind die dedizierte Allianzeinheit innerhalb der Allianz von Ford und Mazda oder das Joint Venture Star Alliance (Albersetal.2016 Zweitens bezieht sich die Formalisierung auf die Standardisierung von Verfahren und Strukturen. Zum einen trägt sie zur Leistung der Allianz bei, indem sie die Transparenz erhöht und die Unsicherheit in den Abläufen verringert, zum anderen verringert sie die Flexibilität bei der Problemlösung durch die Standardisierung von Prozessen (Reuer und Ariño 2002). Die Beziehung von Toyota zu seinen Zulieferern ist ein Beispiel für eine Zusammenarbeit, die durch einen geringen Formalisierungsgrad gekennzeichnet ist und die Möglichkeit einer maßgeschneiderten Problemlösung bietet (Albersetal.2016 ).SchließlichkannZentralisierungalsKonzentrationderEntscheidungsbefugnisdefiniertwerden(Albersetal.2016 Wie von den Autoren weiter ausgeführt, liegt die Entscheidungsbefugnis in Allianzen häufig in "Entscheidungskanälen" (Albersetal.2016,S.600 ), da in den meisten Fällen gemeinsame Entscheidungen in strategischen Allianzen getroffen werden. Während eine größere Kontrolle die Verantwortlichkeiten in einer zentralisierten Struktur klarer macht, ist das Volumen, das zentralisierte Entscheidungsinstanzen bewältigen können, begrenzt. Zusammen mit der zunehmenden Notwendigkeit der Kommunikation zwischen dem Bereich der Organisation, in dem eine Entscheidung erforderlich ist, und der zentralisierten Entscheidungsinstanz kann die Fähigkeit, Probleme zu lösen, wenn sie auftreten, begrenzt sein (Grant 1996). 13BaileyundKoney(2000)definieren10unterschiedlicheFormenvonAllianzen,diesichimGradderOfformalisierungundIntegrationunterscheiden.ÄhnlichwieAlbersetal(2016)konzentrierensichdieAutorenaufdieProzesskonfigurationundbeschreibenunterschiedlicheStrategien. Abbildung 3 stellt ein Kontinuum dar, auf dem die verschiedenen Formen von einem niedrigen Grad der Formalisierung (=Kooperation) bis zu einem hohen Grad der Formalisierung (=Koadunation) klassifiziert werden. Je stärker die strategische Allianz formalisiert und integriert ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass die ursprünglichen Organisationen aufgelöst werden (Bailey und Koney 2000).Abbildung 3: Modelle strategischer Allianzen (Bailey und Koney 2000, S.10) Weitere Möglichkeiten, verschiedene strategische Allianzen zu spezifizieren, werden von Albers et al. (2016) untersucht.) Die Autoren unterscheiden zwischen einer auf Aktivitäten basierenden, einer auf den Eigenschaften der Partner basierenden und einer auf der Struktur der Allianz basierenden Klassifizierung. Bei der tätigkeitsbasierten Klassifizierung werden die Aktivitäten, wie gemeinsame F&E oder gemeinsame Beschaffung, als Analyseeinheit betrachtet. Die Zuordnung der gemeinsamen Aktivitäten ergibt eine Clusterung der Allianzen nach Aktivitäten. Zweitens wird bei der auf den Merkmalen der Partner basierenden Klassifizierung die Position in der Wertschöpfungskette oder die Branchenzugehörigkeit einer bestimmten Organisation hervorgehoben, um die Allianzen auf einer allgemeineren Ebene zu gruppieren. Eine mögliche Charakterisierung könnten Käufer-Lieferanten-Beziehungen (Lettice et al. 2010) oder öffentlich-private Allianzen (Ahadzi und Bowles 2004) sein. Die dritte Klassifizierung ist durch die Governance-Struktur gekennzeichnet, genauer gesagt durch die rechtliche Struktur von Allianzen, wie sie auch von Yoshino und Rangan (1995) erläutert und in Abbildung 1 dargestellt wird. 14 Schließlich bietet Gomes-Casseres (2003) einen ganzheitlicheren Ansatz für Allianzkonstellationen, indem er Allianzen im Hinblick auf die Strategie und die organisatorische Gestaltung erörtert. In seinem Beitrag plädiert er für einen Markt, der auf kollektivem Wettbewerb basiert, der durch miteinander konkurrierende Gruppen gekennzeichnet ist, anstatt auf traditionellem Wettbewerb, bei dem Unternehmen miteinander konkurrieren. Seiner Argumentation folgend werden die Allianzen durch die Ressourcen geformt, die für jede Branche einzigartig sind, und durch die Organisationsstruktur, die bestimmt, wie effektiv diese kritischen Ressourcen kombiniert werden. Schließlich stellt er fest, dass erfolgreiche Allianzen die branchenkritischen Ressourcen identifizieren und sie effektiv kombinieren, indem sie klar definierte Normen und Regeln für das Management der Allianz festlegen. Darüber hinaus wird die Perspektive des Unternehmens eingenommen, um die Position der jeweiligen Organisation innerhalb der Allianz zu untersuchen (Gomes-Casseres 2003). Wie oben festgestellt, ist nicht nur der Bereich der interorganisationalen Zusammenarbeit, sondern auch der Bereich der strategischen Allianzen ein fragmentiertes Forschungsfeld. Da das Thema aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wird, können die Forscher bei der Erörterung der Vorteile und Herausforderungen viele Faktoren berücksichtigen. Vorteile und Herausforderungen strategischer AllianzenWenn Unternehmen eine Allianz eingehen, streben sie nach bestimmten Vorteilen, die sie allein nicht erreichen könnten. Wie in der Einleitung erwähnt, sind die Hauptziele strategischer Allianzen laut Nooteboom (2004) Effizienzsteigerung, Kompetenzerweiterung und Verbesserung der Positionierung.In Anlehnung an das von Nooteboom (2004) eingeführte Cluster liefern Loukianova et al. (2017) eine detailliertere Klassifizierung mit Fokus auf Synergien. Die Autoren unterscheiden zwischen operativen Synergien und finanziellen Synergien. Aufgrund des operativen Schwerpunkts der Arbeit werden finanzielle Synergien in dieser Arbeit jedoch nicht berücksichtigt. Wie in Tabelle 2 dargestellt, setzen sich die operativen Synergien aus umsatzsteigernden, kostensenkenden und wachstumsfördernden Synergien zusammen. Während umsatzsteigernde Synergien vor allem im Vertrieb zu beobachten sind, werden kostensenkende Synergien typischerweise im Einkauf und in der Logistik erzielt (Loukianova et al. 2017). Basierend auf den verschiedenen Arten von Synergien haben die Autoren ein Modell entwickelt, um den Wert von Synergien zu berechnen. Im Falle von kostensenkenden Synergien kann der freie Cashflow im Laufe der Zeit erhöht werden, wenn die kostensenkenden Vorteile die Kosten der Integration unter Berücksichtigung der Diskontierungsrate übersteigen. Aus ökonomischer Sicht werden also langfristig höhere Investitionen in die Integration durch höhere Erträge zu einem späteren Zeitpunkt kompensiert. 15Betriebliche SynergienFinanzielle SynergienErtragssteigernd - Cross-Selling, Cross-Branding Kostensenkend -Größere Kaufkraft-Kapazitätsauslastung-Reduzierung des überlappenden ManagementsWachstumssynergien-Wachstum in einem anderen SegmentSteuervorteile-Verlustvortrag-Zuschreibung-Senkung des SteuersatzesTabelle 2: Synergieeffekte (Loukianova et al. 2017)Betrachtet man die potenziellen Vorteile aus einer Ressourcenperspektive, wie in Das und Teng(2000, S.33 ), nutzen Unternehmen "Allianzen im Wesentlichen, um Zugang zu den wertvollen Ressourcen des anderen Unternehmens zu erhalten." Der Zugang zu den Ressourcen eines anderen Unternehmens erfolgt am ehesten durch Integration, wie oben beschrieben (Chen und Chen 2003). Außerdem kann die Zusammenarbeit zu einer Kompetenzerweiterung durch den Austausch von Wissen führen (Kogut und Zander 1992). Dies kann sich auf Technologien, Prozesse oder bewährte Verfahren beziehen. Schließlich sind Wachstum oder Expansion potenzielle Vorteile von strategischen Allianzen. Mit Hilfe des Allianzpartners kann entweder ein neues Segment oder ein neuer Markt erschlossen werden, während Unternehmen, die in derselben Branche tätig sind, durch die Partnermarke geschwächt werden können. Wenn beide Unternehmen gleiche oder sehr ähnliche Produkte anbieten, könnten sie sich gegenseitig kannibalisieren (Nooteboom 2004). Außerdem könnte dies das Misstrauen zwischen den Partnern fördern, da die andere Marke als Feind angesehen werden könnte, und zweitens könnte mindestens ein Partner durch Kannibalisierung geschwächt werden (Yoshino und Rangan 1995). Dies erfordert eine komplementäre Marktposition und eine kooperative Denkweise des Managements. Letzteres ist besonders wichtig bei der Gründung einer Allianz im Rahmen des Planungs- und Nachgründungsmanagements. Ohne eine kontinuierliche Unterstützung und Gründung durch das höhere Management kann die Zusammenarbeit nicht erfolgreich sein (Kale und Singh 2009).Die Herausforderungen strategischer Allianzen sind in der Literatur gut definiert. Während Schreiner et al. (2009) die Herausforderungen als Zusammenführung der Partner in Form von Koordination, Kommunikation und Aufbau persönlicher Beziehungen definieren, nähern sich andere dem Thema, indem sie die Unterschiede zwischen den Allianzpartnern und die daraus resultierenden Herausforderungen definieren (Yoshino und Rangan 1995; Das 2014). In Anlehnung an den letztgenannten Ansatz zielt eine Allianz darauf ab, die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Einheiten zu erleichtern, die unterschiedliche Organisationsstrukturen aufweisen. Nach Das (2014) gibt es 16 strategische und operative Unterschiede, die in Kapitel 4 ausführlich erörtert werden. Nichtsdestotrotz ist die Frage, inwieweit die Angleichung von Unterschieden wirtschaftlich und operativ vorteilhaft ist, eine der Schlüsselfragen bei strategischen Allianzen, da sie zu Unklarheiten in Bezug auf Strukturen, Zuständigkeiten und Personal in Allianzbeziehungen führt (Yoshino und Rangan 1995).Die Unterschiede zeigen sich auch in dem, was Yoshino und Rangan (1995, S.113) als "komplexe systemische Fragen" bezeichnen. Dabei geht es um die Wechselbeziehung zwischen Strategie, Struktur, Systemen und Personal der Partner. Jedes der miteinander verbundenen Themen ist eine potenzielle Quelle von Komplikationen. Um gemeinsame Ziele anzustreben, müssen die Partner ihre Strategien aufeinander abstimmen und auch die Anreize auf das gemeinsame Ziel ausrichten. Insbesondere die Organisationsstruktur und die verwendeten Systeme stellen für viele Allianzen eine große Herausforderung dar. Beide sind pfadabhängig, da sie sich entwickelt haben und tief in den Organisationen verwurzelt sind (Yoshino und Rangan 1995).Schließlich kann auch die Personalausstattung als eine Herausforderung betrachtet werden. Die Koordinierung und Zuweisung von Personal in einem gemeinsamen Projekt über mehrere Marken hinweg scheint schwierig zu sein, da bei den Entscheidungen verschiedene Dimensionen wie das markenspezifische Budget, die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die politischen Implikationen berücksichtigt werden müssen (Yoshino und Rangan 1995). Während des Prozesses der Allianzbildung und -gestaltung kann, wie oben beschrieben, die "Tyrannei der Details" (Yoshino und Rangan 1995, S. 112) zu einem Problem werden. Sie bezieht sich auf Details systemischer oder technischer Art, die bei einer Änderung möglicherweise große Auswirkungen haben können. Die Unternehmen sehen sich folglich mit der Aufgabe konfrontiert, die Vorteile einer Angleichung von Details unter Berücksichtigung ihrer Kosten zu erörtern. Im Zusammenhang mit der Kosten-Nutzen-Analyse, die sich auf die TCT bezieht und vom gewünschten Zeithorizont der strategischen Allianz abhängt, muss der Grad der Integration in Abhängigkeit von der strategischen Dauer der Allianz gewählt werden (Kale und Singh 2009).Je länger und je integrativer die Beziehung ist, desto wahrscheinlicher ist ein kooperatives und nicht ein opportunistisches Verhalten (Das und Teng 2000). In diesem Zusammenhang wird opportunistisches Verhalten als "Maximierung der eigenen Interessen zum Nachteil der Partner" (Das und Teng 2000, S. 44) definiert, was sich auf die Ausbeutung von Ressourcen oder die Absorption von implizitem Wissen beziehen kann. Insbesondere in einer unklaren Rechtsstruktur birgt die gemeinsame Nutzung von Informationen das Risiko eines opportunistischen Verhaltens. Informationen des Partners zu Gunsten der eigenen Organisation zu nutzen und damit auszunutzen, führt zu einem Vertrauensverlust. In einer langfristigen, für beide Seiten vorteilhaften Allianz kann Ausbeutung nicht toleriert werden und wird zum Scheitern führen (Williamson 1975; Das und Teng 2000). 17KritischeFaktorenNachdem man sich die Vorteile und Herausforderungen vor Augen geführt hat, besteht der nächste logische Schritt darin, zu definieren, wie die Herausforderungen bewältigt und die Vorteile genutzt werden können. In der Literatur wurden bestimmte Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit definiert. Diese Kompetenzen können entweder von Beginn der Allianz an erfüllt werden oder müssen während des Kooperationsprozesses erworben werden. Rule und Keown (1998) definieren drei Schlüsseldimensionen von Kompetenzen, die den Erfolg einer strategischen Allianz bestimmen. (1)Vertrauen, Engagement und kulturelle Kombinierbarkeit(2)Klare strategische Vision und das Vorhandensein von funktionalem Fachwissen, klar artikulierte Führungsstruktur(3)Offene Kommunikation und Technologie, die den Informationsfluss erleichtertDer erste Punkt bezieht sich auf die Zusammenarbeit auf einer eher persönlichen Ebene. Für eine erfolgreiche strategische Allianz müssen beide Partner einander vertrauen und sich der Partnerschaft verpflichtet fühlen (Maurer 2010). Dimension Nummer zwei bezieht sich auf eine klar kommunizierte Führungsstruktur sowie eine klare strategische Vision. Die Allianz muss eine ganzheitliche Strategie verfolgen, die mit allen Partnern abgestimmt ist, um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen. Die Arbeit an einer projektbasierten Allianz ohne eine strategische Verbindung zwischen den einzelnen Projekten kann nur bis zu einem gewissen Grad prozessuale Herausforderungen lösen und kann nicht der Ansatz für eine umfassende langfristige Lösung sein (Rule und Keown 1998). Je komplexer und integrierter eine Zusammenarbeit wird, desto höher muss die Ausrichtung sein (Oxley 2012). In diesem Zusammenhang weisen Cooper et al. (1997) auf die Bedeutung integrierter Ziele als Teil der strategischen Vision hin, um Suboptimierungen in verschiedenen Arbeitsabläufen zu vermeiden. Schließlich müssen die Kommunikationskanäle einen effizienten Informationsfluss gewährleisten, der die Kommunikation zwischen den Partnern erleichtert (Klein und Rai 2009). Darüber hinaus definieren Dyer und Singh (1998) vier Erfolgsfaktoren, nämlich kollaborationsspezifische Investitionen, Routinen zum Wissensaustausch, Komplementarität der Ressourcen und eine klare Governance-Struktur. Der Vollständigkeit halber werden sie an dieser Stelle erwähnt, aber die relationale Sichtweise als Hauptrahmen wird in Kapitel 4 ausführlich diskutiert. Eine dritte Perspektive auf die Erfolgsfaktoren ist die prozessorientierte Sichtweise. In ihrer Theorie der Integrationsallianzen betonen Chen und Chen (2003) die Bedeutung der Integration von 18Ressourcen und Prozesse. Während die meisten der oben genannten Theorien strategische Erfolgsfaktoren definieren, stellen prozessuale Aspekte eine weitere wichtige Quelle für den Erfolg dar (Yoshino und Rangan 1995).Nach der Erörterung der verschiedenen Elemente strategischer Allianzen muss vor dem Hintergrund des Projekts der Begriff der Beteiligung Dritter definiert werden.2.3.Beteiligung DritterEinige dyadische Allianzen sind durch die Beteiligung Dritter gekennzeichnet. Im Allgemeinen kann die Rolle eines Dritten so definiert werden, dass er "strategische Allianzen aufbaut und aufrechterhält, da er [der Dritte] bei der Risikobewertung helfen, Ratschläge für eine geeignete Governance-Struktur erteilen und Hilfe leisten kann, wenn Probleme auftreten." (Das 2014, S.66). Dabei kann es sich entweder um eine externe Stelle, wie z. B. ein Beratungsunternehmen, oder um eine interne Stelle handeln. Im letzteren Fall wird sie auch als spezielle Allianzfunktion bezeichnet. Laut Child et al. (2019, S. 265) ist eine dedizierte Allianzfunktion "eine organisatorische Einheit, die für die Koordination und das Management der gesamten Allianzaktivitäten eines Unternehmens verantwortlich ist".Wie genau diese organisatorische Einheit aufgegliedert wird, scheint sich von Autor zu Autor und Unternehmen zu unterscheiden. Während Yoshino und Rangan (1995) das Beispiel der erfolgreichen Allianz von Ford und Mazda anführen, die aus einer Drittpartei besteht, die in eine strategische Einheit und eine organisatorische Einheit unterteilt ist, sprechen Child et al. (2019) von einer internen Einheit oder einer extern registrierten Gesellschaft. Ein Beispiel für Letzteres, das auch von Child et al. (2019) erwähnt wird, ist das Multi-Firmen-Netzwerk der Star Alliance, das aus 26 Fluggesellschaften besteht, die ihre Aktivitäten in einem gemeinsamen IT-System konsolidieren. Im Gegensatz zur Ford-Mazda-Kooperation ist die Star Alliance im operativen Bereich tätig, konzentriert sich aber auf "Konnektivität, Zusammenarbeit und Koordination" und greift weniger in die Strategie der einzelnen Fluggesellschaften ein (Star Alliance 2020).Die potenziellen Vorteile einer speziellen Allianzfunktion werden unter anderem von Kale und Singh (2009) beschrieben. Sie kann zum Erfolg einer strategischen Allianz beitragen, indem sie Erfahrungen und bewährte Verfahren zusammenträgt. Darüber hinaus erhöht sie die interne und externe Sichtbarkeit der Allianz, indem sie ihre Legitimität ständig fördert, und schließlich kann sie die Leistung der Allianz überwachen und bei Bedarf Maßnahmen einleiten, um auf mögliche Probleme zu reagieren. Die positive Auswirkung spezieller Allianzfunktionen auf die Leistung der Allianz wurde auch von Kale et al. (2002) nachgewiesen, die eine positive Korrelation zwischen der Einrichtung einer speziellen Allianzfunktion und dem Aktienkurs sowie der Wahrnehmung durch das Management feststellen. Die Hinzufügung einer dritten Instanz zu einer dyadischen Allianz wirft die Frage nach der Aufteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen auf. Die Entwicklung einer klaren Governance-Struktur in einer strategischen Allianz ist unerlässlich, um eine effektive 19Zusammenarbeit zu gewährleisten (Rule und Keown 1998). Dyer und Singh (1998) stellen fest, dass Governance-Mechanismen zur Selbstdurchsetzung effektiver sind als Durchsetzungsmechanismen durch Dritte. Dies gilt insbesondere für die Festlegung von Mandaten, einschließlich der Definition von Bereichen, in denen bilaterale und trilaterale Governance-Mechanismen zur Anwendung kommen. Nach Williamson (1985) sollte die offene, trilaterale Governance nur bei Transaktionen angewandt werden, bei denen sich die Kosten für die Implementierung einer klaren Governance-Struktur nicht lohnen, da sie klein und selten sind. In Anbetracht der verschiedenen Ansätze zum Begriff der Drittparteien kann festgestellt werden, dass diese, wenn sie richtig definiert sind, die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils erleichtern können, aber, wenn sie nicht richtig umgesetzt werden, zu einer unklaren Governance-Struktur führen, die die Position der Allianz schwächen kann.ZusammenfassungWie eingangs festgestellt, ist das Gebiet der interorganisationalen Zusammenarbeit ein fragmentiertes Thema, für das es kein umfassendes Wissen und keine gemeinsame Terminologie gibt. Um ein Verständnis für das Forschungsgebiet zu schaffen, wurde in diesem Kapitel eine Einführung in das Thema gegeben, gefolgt von einer Beschreibung des Begriffs der strategischen Allianzen, einschließlich der Merkmale, Vorteile und Herausforderungen sowie der definierten kritischen Faktoren. Schließlich wurde das Konzept der Einbindung eines Dritten überprüft. Was jedoch zu fehlen scheint, ist ein Rahmen, der ein Unternehmenspaar betrachtet und dabei Aspekte berücksichtigt, die künftige Erträge generieren, aber auch die Herausforderungen bei der Umsetzung strategischer Allianzen erörtert. Daher wird in Kapitel 4 ein theoretischer Rahmen entwickelt, der diese Lücke schließt. Read Less